楊小惠

對于會計事務(wù)所常規(guī)化管理工作而言，選擇適宜的績效管理考核指標能有效提升員工的工作積極性，建立健全完整的運營管理規(guī)劃，實現(xiàn)人力資源監(jiān)管和企業(yè)常規(guī)化戰(zhàn)略發(fā)展體系的協(xié)同控制目標，創(chuàng)設(shè)經(jīng)濟效益和管理效益共贏的平臺。

一、平衡計分卡在會計師事務(wù)所績效管理中應(yīng)用的優(yōu)勢

第一，平衡計分卡能有效對企業(yè)進行績效管理的全面監(jiān)督和管控，并且相應(yīng)的處理工序和運行體系也較為全面，真正意義上夯實了指標分析結(jié)構(gòu)的綜合價值[1]。

第二，平衡計分卡添加了非財務(wù)指標的分析，能減少企業(yè)因為過度重視短期經(jīng)濟運營指標導(dǎo)致的評價機制不全面的問題，對于企業(yè)全面落實更加系統(tǒng)化的運營監(jiān)管工作具有非常重要的價值和影響力。另外，在平衡計分卡體系內(nèi)，能結(jié)合員工實際情況設(shè)計具體的績效考評機制，并且確保員工和企業(yè)人力資源管理部門之間能形成良好的溝通，從而提升員工的綜合能力水平。

第三，借助平衡計分卡也能發(fā)揮量化指標的優(yōu)勢，確保能建構(gòu)完整的評價結(jié)構(gòu)和監(jiān)管體系，從根本上減少評價不公正造成的影響，為企業(yè)全面落實同一個經(jīng)濟運營指標奠定堅實基礎(chǔ)。

綜上所述，對于會計事務(wù)所而言，要想提升績效管理結(jié)構(gòu)的綜合價值，要合理性建構(gòu)更加貼合其自身發(fā)展需求的平衡計分卡運維模式，有效制定戰(zhàn)略發(fā)展目標的基礎(chǔ)上，要對權(quán)重項目進行確定，并且整合戰(zhàn)略目標分解能力，全面提高考核指標的管控效率，為管理水平的全面進步奠定基礎(chǔ)。

二、會計師事務(wù)所績效管理存在的問題

（一）指標設(shè)置不全面

在對會計師事務(wù)所績效管理工作進行分析后發(fā)現(xiàn)，多數(shù)會計師事務(wù)所績效管理結(jié)構(gòu)中指標體系的完整性有待提高，基礎(chǔ)績效管理工作都是集中在工資薪金方面，考核重點主要關(guān)注的是績效工時和承接項目金額，項目的提成要按照項目完成水平和設(shè)計業(yè)務(wù)金額進行劃分，在按照比例進行計提的過程中會遭遇審計員為了提升業(yè)務(wù)量忽視專業(yè)類判斷的問題，必然會對最終的審計結(jié)果造成影響。

另外，會計師事務(wù)所績效管理體系中多數(shù)都集中在財務(wù)指標方面，為了提升短期經(jīng)濟指標而忽視長期經(jīng)濟效益的問題比比皆是，這就使得會計師事務(wù)所會為了承接更多項目而壓低單筆項目的收入，使得審計人員在操作過程中較為吃力，加之提成數(shù)量較低就會嚴重印象工作人員的積極性和工作效率，甚至會導(dǎo)致人員的流失。

（二）績效管理和戰(zhàn)略體系不一致

對于會計師事務(wù)所績效管理工作而言，要想發(fā)揮績效管理模式的應(yīng)用價值，管理目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標只有保持一致才能提高具體情況的管理水平，但是，目前90%的會計師事務(wù)所內(nèi)部員工并不了解企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展目標，這就使得相應(yīng)的績效考核機制和管理措施并不是為了長遠戰(zhàn)略目標而設(shè)定的，使得兩者出現(xiàn)了嚴重的脫節(jié)[2]。

（三）管理制度透明化不足

要想發(fā)揮會計師事務(wù)所績效管理的實用性價值，需建立公平公正公開的監(jiān)管模式，但會計師事務(wù)所的考核結(jié)構(gòu)和考核方案缺乏科學化設(shè)置，其中添加了許多的個人主觀色彩，這就使得審計員的積極性受到了影響，相應(yīng)工作不能有效落實。

（四）溝通機制和反饋機制不及時

在會計師事務(wù)所績效管理工作體系內(nèi)，因為沒有設(shè)定有效的溝通管理體系，就會導(dǎo)致相應(yīng)的信息不能得到有效反饋，具體工作流程和管理框架體系失衡問題較為嚴重，甚至會出現(xiàn)一些不切實際且難以達到的指標內(nèi)容，不僅會嚴重影響工作人員的工作積極性，也會形成惡性競爭環(huán)境，對于會計師事務(wù)所績效管理工作的順利開展會產(chǎn)生不良影響。究其原因，反饋管理工作不到位是根本因素，也是制約會計師事務(wù)所績效管理綜合水平的關(guān)鍵[3]。

三、平衡計分卡在會計師事務(wù)所績效管理的應(yīng)用路徑

在會計師事務(wù)所績效管理體系建立的過程中，要積極平衡計分卡模式，結(jié)合會計事務(wù)所具體工作要求落實更加有效且完整的監(jiān)管機制，維護管理模式的綜合效果，真正在提升工作人員工作積極性的同時，夯實平衡計分卡的應(yīng)用流程，為會計事務(wù)所管理水平的進步奠定基礎(chǔ)。

（一）強化思想理念

要想發(fā)揮平衡計分卡的應(yīng)用價值，會計事務(wù)所績效管理體系內(nèi)強化對其應(yīng)用的管控水平十分關(guān)鍵，這就需要企業(yè)從根本上轉(zhuǎn)變思想認知理念，提高對平衡計分卡的重視程度。例如，某會計事務(wù)所有77%的人員僅僅是了解一部分平衡計分卡的內(nèi)容，相應(yīng)的了解程度不足。為此，人力資源管理部門對員工進行了大規(guī)模的培訓(xùn)和指導(dǎo)。首先，領(lǐng)導(dǎo)層在敲定平衡計分卡為績效管理機制后進行了全企業(yè)宣傳，在推廣的過程中開展相應(yīng)的講座，有效提高了員工對于平衡計分卡的認知水平。其次，針對平衡計分卡的管理細則也進行了指導(dǎo)和教育管理，確保員工能對平衡計分卡的具體管理要求有明確認知，并且將其作為行為規(guī)范的指導(dǎo)要求，提高了會計事務(wù)所內(nèi)部績效管理項目的綜合水平。

（二）建構(gòu)完整的配套機制

要想真正意義上提高平衡計分卡的應(yīng)用價值，就要對績效計劃制定和績效輔助管理兩個方面予以關(guān)注確保應(yīng)用環(huán)節(jié)和核心監(jiān)管機制的平衡，從績效結(jié)果出發(fā)，確保能整合完整的獎懲機制，實現(xiàn)管理工作的全面進步和發(fā)展。另外，人力資源管理部門要結(jié)合績效管理指標的具體內(nèi)容設(shè)定工作計劃表，將績效考核內(nèi)容以書面形式呈現(xiàn)出來，有效提升參考管理工作的基本水平。

另外，利用獎金激勵、培訓(xùn)激勵、晉升激勵等有效建構(gòu)完整的平衡計分卡配套管控流程，真正意義上完善管理工作的基本水平，實現(xiàn)績效管理目標，也為實現(xiàn)員工個人利益和會計事務(wù)所整體發(fā)展利益平衡奠定基礎(chǔ)，維護管理工作的基本水平，為績效評價機制和管理模式的全面升級奠定堅實基礎(chǔ)。

（三）完善平衡計分卡體系

要想從根本上提供會計事務(wù)所績效管理工作的基本水平，就要建立動態(tài)化管控機制，表面靜態(tài)分析流程，要針對不同時期落實差異化管理模式，且能結(jié)合戰(zhàn)略目標建構(gòu)完整的指標運維監(jiān)管模式。最關(guān)鍵的是，要整合平衡計分卡的維護效果，確保指標能和市場發(fā)展動態(tài)相適宜，真正滿足企業(yè)運營管理的戰(zhàn)略體系。

另外，要積極推進管理民主化發(fā)展進程，強化溝通和反饋水平，為進一步提高會計事務(wù)所績效管理效果提供保障。也就是說，在平衡計分卡運行過程中，要對實施效果較為顯著的項目予以支持，對效果不明顯的內(nèi)容進行反饋改良，確保能提升員工的個人績效水平，從而為整個會計事務(wù)所績效管理效率優(yōu)化升級提供支持。

（四）事務(wù)所的績效管理建議指標設(shè)置建議

首先，客戶層面。提高事務(wù)所在行業(yè)的綜合排名、提高非鑒證或非常規(guī)業(yè)務(wù)收入占比、客戶滿意度、同一客戶服務(wù)緯度與深度。

其次，財務(wù)層面。要將人均貢獻率作為重要的評價指標。

再次，內(nèi)部流程層面。要夯實獎懲制度，并且要對員工違反內(nèi)部質(zhì)控次數(shù)和計劃工時執(zhí)行率等作為重要指標內(nèi)容。

最后，學習與成長層面。要從宏觀角度分析指標體系的合理性，并且利用外部專家資源庫專家數(shù)量、有經(jīng)驗員工流失率、信息化建設(shè)投入、培訓(xùn)合格率、cpa考試通過科目數(shù)量等作為關(guān)鍵性指標提升員工的綜合素質(zhì)。

結(jié)束語

總而言之，在會計師事務(wù)所平衡計分卡體系構(gòu)建的過程中，要結(jié)合市場發(fā)展動態(tài)以及企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展目標建構(gòu)完整的管控機制，確保應(yīng)用模式和管理體系的完整性，有效夯實監(jiān)管效率，從而強化實施效果。與此同時，要建立動態(tài)化分析體系，保證績效管理水平的綜合效果，實現(xiàn)會計事務(wù)所績效管理工作的全面可持續(xù)發(fā)展。