龔秋元

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，建筑行業(yè)內(nèi)部的競爭日趨激烈。我們要注重建筑施工企業(yè)的內(nèi)部控制，為它以后的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。但是現(xiàn)在，建筑施工企業(yè)的內(nèi)部控制暴露出的一些問題比較突出，如果想要提升行業(yè)水平和質(zhì)量，推動企業(yè)朝著良好的方向發(fā)展，那么結(jié)合實際情況進行規(guī)制是非常有必要的。

一、建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制的問題

（一）缺乏成熟的機制，執(zhí)行力度偏弱

建筑企業(yè)施工內(nèi)部控制缺乏完善的機制體制理念，思想上也不夠重視，所以，就建筑施工企業(yè)內(nèi)部來說，普遍缺少一套完備統(tǒng)一的內(nèi)部控制體系規(guī)范，更為嚴重的是，為數(shù)不多的不成體系的制度和現(xiàn)實施工的方法不太一樣，也就是說兩者之間缺乏聯(lián)系、缺乏指導(dǎo)，沒有真正做到理論聯(lián)系實際。除此之外因為建筑施工地不集中，機械化水平很低等因素，造成建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制體系和施工現(xiàn)場差別過大，還表現(xiàn)出施工周期過長、不可控因素增多等情形，再加上缺乏有力執(zhí)行。除了這些，還暴露出建筑施工企業(yè)的監(jiān)督力度不夠等很多導(dǎo)致內(nèi)部控制出問題的情形。

（二）內(nèi)部沖突頻發(fā)，控制效率低下

拋開實踐來說，建筑施工企業(yè)內(nèi)部普遍存在著牽制和被牽制、監(jiān)督和被監(jiān)督的關(guān)系，這就導(dǎo)致了企業(yè)部門之間以及企業(yè)內(nèi)部上下級之間會有沖突和矛盾，并且這些矛盾難以化解會影響企業(yè)控制效率。[1]從內(nèi)部沖突的具體表現(xiàn)來說，主要包含縱向沖突和橫向沖突兩個方面的內(nèi)容，我們分兩個方面進行說明：

第一，縱向沖突。我們所說的縱向沖突實際上指的就是建筑施工企業(yè)里各層級管理中展現(xiàn)出來的矛盾和沖突，例如高、中、低三個層級人員之間的沖突。但是這種沖突不只局限于管理層內(nèi)部之間，只要是有層級差距，這種矛盾就會顯現(xiàn)，都可以稱之為是縱向沖突。在建筑施工企業(yè)內(nèi)部該種沖突主要展現(xiàn)為兩個方面，一個是上級對下級發(fā)出的命令和指令，下級沒有認真完成，從而導(dǎo)致上級對下級表現(xiàn)出很多不滿；另一個是上級本身的管理能力有限，管理技巧欠佳，任務(wù)分配不均或者分配的任務(wù)下級難以勝任，下級員工由此表現(xiàn)出不滿情緒，但是往往這種情緒都不會很明顯，這種矛盾一般開始于下級之間的相互抱怨，上級一般很難知道，所以該種矛盾和沖突要特別注意。[2]

第二，橫向沖突。我們所說的橫向沖突是指企業(yè)部門與部門之間的沖突，他們之間在地位、意義和權(quán)利等多方面不存在等級差距。涉及到建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制，橫向矛盾比縱向矛盾所產(chǎn)生的破壞力與影響更大，而且他們之間的矛盾化解起來很困難。談起這類矛盾引發(fā)的原因，集中體現(xiàn)為目標差距、資源短缺等等方面。[3]目標差距是指，企業(yè)部門之間就某個問題的看法存在差異而引發(fā)的矛盾。例如，盡可能減少應(yīng)收賬款造成的經(jīng)濟損失是企業(yè)財務(wù)部門所期望的控制目標；營業(yè)部則不然，他們要盡量增加企業(yè)的銷售額，由于控制目標的不同，因此部門之間不同的目標導(dǎo)向?qū)е旅苡跊_突升級；同時，建筑施工企業(yè)各部門享用共同的資源，資源有限必然導(dǎo)致資源的分配不均，大量施工企業(yè)部門互相爭奪資源，必然導(dǎo)致由資源分配不平衡而引發(fā)的矛盾和沖突。

（三）內(nèi)部管理混亂，缺乏風(fēng)險防范意識

建筑施工企業(yè)管理層的認識存在一些偏差，企業(yè)高管的思想較為僵化，還停留在過去只注重“把企業(yè)做大”的誤區(qū)中，甚至，有些企業(yè)，把收入作為考核的唯一目標。另外，內(nèi)部環(huán)境極其混亂，比如，沒有專業(yè)的會計和審計監(jiān)察部門，內(nèi)設(shè)機構(gòu)劃分不規(guī)范，人員職責(zé)劃分混亂。除此之外，建筑施工企業(yè)的風(fēng)險管理意識淡薄，應(yīng)對風(fēng)險的措施采取不及時。還存在只重視施工的速度，而不太注重施工的質(zhì)量。以及，只重視增加中標項目的數(shù)量，占領(lǐng)市場份額，而不太重視抓精品工程，導(dǎo)致做多而不做精，項目鋪得過多，遍地開花，而對每一個中標項目沒有精細化管理，平進平出甚至虧損項目多，真正盈利的項目少，而由于建筑行業(yè)墊支資金的特殊性，逐漸導(dǎo)致企業(yè)資金緊張甚至資金鏈斷裂，使企業(yè)財務(wù)逐步陷入舉步維艱的困境。

二、建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制的問題和對策探究

（一）構(gòu)建完善的內(nèi)部控制機制并執(zhí)行

建筑施工企業(yè)要極其重視內(nèi)部控制機制的構(gòu)建，同時逐步完備執(zhí)行。內(nèi)部控制的重要性不言而喻，企業(yè)要從自身實際出發(fā)，完善對應(yīng)的內(nèi)部管理策略，建立起完備、有效的內(nèi)部管理機制。如果還要完成企業(yè)內(nèi)部的成本管理程序，那么建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制和管理還要完善內(nèi)部機制，提高科學(xué)技術(shù)水平，防止意外情況的發(fā)生。內(nèi)部機制的控制水平亟需提升，采取有效的內(nèi)控和管理措施。加強每個施工環(huán)節(jié)的控制，提高整體管理水平。重視體系完善的必要性，需要持續(xù)降低建筑風(fēng)險，減少企業(yè)損失，提高企業(yè)收益。所有建筑施工企業(yè)涉及到的領(lǐng)導(dǎo)和員工都要提高對內(nèi)部控制和管理的認識，增強管理意識，把提高認識作為建筑企業(yè)內(nèi)部控制和管理的重中之重。不斷提升技術(shù)水平，提升企業(yè)管理質(zhì)量，有效促進內(nèi)部管理活動的開展。我們在對建筑施工企業(yè)進行造價預(yù)算和估算時，要及時補救風(fēng)險管理，降低其影響。不斷增強應(yīng)對風(fēng)險的能力，以便在風(fēng)險發(fā)生時，降低風(fēng)險造成的損失，從而逐步恢復(fù)施工。另外，我們要利用培訓(xùn)，提高管理人員的內(nèi)部控制和管理意識，通過學(xué)習(xí)管理相關(guān)知識，做到遵守規(guī)范和安全施工。利用責(zé)任分散原則和理論，增強建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制管理。充分考慮成本和費用問題，由于建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制在管理中所消耗的費用比較大，通常這一比例高達50%以上。內(nèi)部控制的價格不一樣，所需要采取的措施也不盡相同?；谶@種情況考慮，倘若不充分考慮成本預(yù)算，那么企業(yè)人員在進行內(nèi)部控制時也無法得到準確數(shù)據(jù)，加重企業(yè)的成本負擔(dān)。在經(jīng)濟發(fā)展的同時，企業(yè)管理的技術(shù)水平也在需要不斷提升，為提升建筑企業(yè)的內(nèi)部管理水平奠定基礎(chǔ)。

（二）增強協(xié)調(diào)合作，確保體制運轉(zhuǎn)

從上面論述可以看出，橫向沖突以及縱向沖突是影響企業(yè)內(nèi)部控制效率，降低企業(yè)員工滿意度的罪魁禍首。為了規(guī)避這些不利影響，就要加強企業(yè)內(nèi)部各部門的團結(jié)協(xié)作，提升他們化解矛盾的能力。措施如下：一是建筑施工企業(yè)要確定企業(yè)內(nèi)部的最高目標，讓下面各部門為了這個共同的目標而努力，讓他們樹立以集體主義為重的正確價值觀，從而讓企業(yè)內(nèi)部各部門共享信息，降低矛盾發(fā)生的可能性。二是加強企業(yè)內(nèi)部各部門的溝通和協(xié)作，尤其是出現(xiàn)小矛盾時要化解，防止矛盾的擴大化。三是做好企業(yè)員工值班和休息制度管理，建立一個良好的工作氛圍，防止企業(yè)員工因工作分配不均而引發(fā)矛盾，提高企業(yè)內(nèi)部控制效率。四是企業(yè)內(nèi)部各部門的職權(quán)要合理劃分，避免一個部門多重管理。五是建立企業(yè)員工的激勵制度。根據(jù)企業(yè)員工的業(yè)績能力建立激勵制度，防止不公平的事件發(fā)生。

（三）構(gòu)建企業(yè)環(huán)境，注重風(fēng)險管理

很多建筑施工企業(yè)都存在施工周期長、施工比較分散的問題，所以施工質(zhì)量和施工進度等很多問題難以解決。各企業(yè)要為內(nèi)部控制和管理建立一個良好的環(huán)境，并且重視風(fēng)險管理。由于管理人員和工作人員的專業(yè)素質(zhì)比較低，業(yè)務(wù)素養(yǎng)比較匱乏，企業(yè)內(nèi)部控制和管理存在一定的問題。一些人從未接觸過內(nèi)部控制和管理系統(tǒng)，對此缺乏實踐性的認識。還有一些人資源相對匱乏，管理觀念和現(xiàn)行制度都比較落后。這些問題都會最終導(dǎo)致企業(yè)施工質(zhì)量不過關(guān)，工期超時等問題。我國建筑施工企業(yè)的管理水平也比較低，管理制度不夠科學(xué)完善和有效。我們必須要提升管理理念，引進技術(shù)人才，加強各部門的團結(jié)協(xié)作，制定合理的考核指標。如現(xiàn)實中，有些企業(yè)在這方面，開始轉(zhuǎn)變過去只注重收入指標的理念，增加了經(jīng)濟增加值等多元化考核指標；在資金鏈風(fēng)險管理方面，一方面注重開拓市場，另一方面，抓好精品工程，對項目實行精細化管理，項目資金上采取“以收定支”原則，通過加強項目預(yù)算管理，實現(xiàn)內(nèi)部控制，降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。

總而言之，建筑施工企業(yè)要不斷完善內(nèi)部控制管理，改進管理制度。利用多元化的措施完善企業(yè)管理體系，加強企業(yè)內(nèi)部控制管理水平，最終提升企業(yè)的市場競爭力，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。