黃喆

【摘 要】本文闡述我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)構(gòu)建現(xiàn)狀，分析J投資集團(tuán)財(cái)務(wù)工作面臨的資金使用效率不高、財(cái)務(wù)職能分散、集團(tuán)公司信息傳送具有一定滯后性、財(cái)務(wù)人員結(jié)構(gòu)不均衡等問題，從業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)處理層、共享服務(wù)處理層及戰(zhàn)略服務(wù)處理層論述基于信息系統(tǒng)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)的構(gòu)建，并論述J集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)在節(jié)約人力成本和運(yùn)營(yíng)成本、提升財(cái)務(wù)工作效率、降低各類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等方面的預(yù)期實(shí)施效果。

【關(guān)鍵詞】J集團(tuán)公司? 信息系統(tǒng)? 財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)? ?構(gòu)建

【中圖分類號(hào)】G? 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A

【文章編號(hào)】0450-9889（2019）11C-0186-03

信息技術(shù)的進(jìn)步與發(fā)展，使我國(guó)集團(tuán)公司內(nèi)部得以更緊密地結(jié)合與聯(lián)系，但是目前企業(yè)多采納全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，其分支機(jī)構(gòu)散布在世界各地。對(duì)于跨區(qū)性的大型集團(tuán)公司來說，如何實(shí)現(xiàn)與分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)共享，成為發(fā)展的難題。財(cái)政部2013年頒布的《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》中提出，分、子公司較多的大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)積極使用并發(fā)展信息技術(shù)，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。2016年，《會(huì)計(jì)改革與發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要》的出臺(tái)更是提出了會(huì)計(jì)信息化的工作目標(biāo)與任務(wù)，明確會(huì)計(jì)信息化工作的方向。在此形勢(shì)下，一項(xiàng)全新的財(cái)務(wù)管控方式即財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)（FSSC）應(yīng)運(yùn)而生，它在降低集團(tuán)公司人工成本、提升企業(yè)效率、增強(qiáng)管控能力等方面發(fā)揮著極大的作用。眾所周知，ERP信息系統(tǒng)可以幫助集團(tuán)公司提高業(yè)務(wù)處理效率，以會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，剝離原有的資金收付、日常報(bào)賬、會(huì)計(jì)核算等會(huì)計(jì)服務(wù)職能，融入財(cái)務(wù)預(yù)警、預(yù)算管理等增值服務(wù)，使財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)變得更有實(shí)際意義。

一、我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)構(gòu)建現(xiàn)狀

目前，除較早的中興通訊、中國(guó)移動(dòng)公司運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)外，得力、金螳螂建筑裝飾公司等大批企業(yè)也積極開展財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)的運(yùn)用工作。相關(guān)研究者中，陳虎、趙旖旎、黨梅梅發(fā)現(xiàn)中興通訊財(cái)務(wù)云的業(yè)務(wù)處理已涵蓋全球分、子公司及其結(jié)算中心，并建立了以PTP為核心的財(cái)務(wù)核算體系。周建偉在參與和構(gòu)建得力公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)發(fā)現(xiàn)，“輕資產(chǎn)”模式的財(cái)務(wù)更適合于中小型集團(tuán)公司。而程平、王爽、代薇等發(fā)現(xiàn)可從德勤“財(cái)務(wù)機(jī)器人”流程自動(dòng)化RPA著手，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享模式下費(fèi)用報(bào)銷、固定資產(chǎn)管理、應(yīng)收應(yīng)付賬款模塊的優(yōu)化，為企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的業(yè)務(wù)流程提供了新思路。

由于每一企業(yè)集團(tuán)的公司規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)模式、信息化水平都有很大差別，實(shí)際工作人員在組織構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)時(shí)必須因地制宜，搭建符合公司實(shí)際情況的財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)。

二、J投資集團(tuán)基本情況及財(cái)務(wù)工作面臨的問題

（一）J投資集團(tuán)基本情況。J集團(tuán)有限公司建立于2008年7月，是國(guó)有獨(dú)資大型企業(yè)集團(tuán)，其注冊(cè)資本達(dá)到300億元，總資產(chǎn)超千億元，主營(yíng)高速公路運(yùn)營(yíng)、能源銷售、商貿(mào)物流業(yè)務(wù)等。日前，J集團(tuán)下屬具有65家全資子公司，參股了8家公司并控股8家企業(yè)。J集團(tuán)制定了“兩大制定、三大轉(zhuǎn)變”的戰(zhàn)略目標(biāo)，貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”五大發(fā)展理念，力爭(zhēng)2020年底實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資產(chǎn)3500億元，營(yíng)業(yè)收入300億元，利潤(rùn)達(dá)到25億元。

（二）J投資集團(tuán)財(cái)務(wù)工作面臨的主要問題。J集團(tuán)公司由于各類分、子公司和建設(shè)項(xiàng)目分布于廣西區(qū)內(nèi)甚至貴州等地，受時(shí)間和空間上的限制，在傳統(tǒng)的獨(dú)立財(cái)務(wù)核算體制下，J集團(tuán)公司各財(cái)務(wù)部門主要采用了多層級(jí)與分散化的管理體制，財(cái)務(wù)總監(jiān)更是由企業(yè)集團(tuán)選定后外派。在這樣的管理體制下，各單位各部門都有獨(dú)立核算的財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)人員可以按照管理體制中的制度獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、各行其責(zé)，可以說給J公司初期的成長(zhǎng)提供了極大的幫助。但由于集團(tuán)公司正在不斷地發(fā)展壯大，這一管理形式的缺點(diǎn)也隨之暴露出來，具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.資金使用效率不高。J集團(tuán)公司旗下有著眾多分子公司及控股公司，這些公司分布于不同的地區(qū)與城市之間，因此，集團(tuán)公司會(huì)在不同的銀行開設(shè)銀行賬戶，使資金呈現(xiàn)愈加分散的態(tài)勢(shì)，貨幣資金的時(shí)間與空間在分布上也不均衡，從而降低了集團(tuán)公司的資金效益。具體見表1。

從表1可以看出，2013年、2014年、2015年集團(tuán)公司的貨幣資金分別為12.51億元、26.73億元、36.86億元，占流動(dòng)資產(chǎn)比分別為13.10%、19.32%和18.31%，所占比較大，貨幣資金的積累呈現(xiàn)不斷上升的趨勢(shì)。這表明J集團(tuán)相當(dāng)一部分的貨幣資金未能得到充分的使用。除此之外，J集團(tuán)公司的凈利潤(rùn)在2013—2015年分別僅有6.89億元、7.05億元、8.93億元，雖然在高速公路養(yǎng)護(hù)、財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用等方面支出規(guī)模較大，但作為一個(gè)資產(chǎn)超千億元的大型國(guó)有企業(yè)，可以看出J集團(tuán)的盈利能力較弱，營(yíng)業(yè)收入主要來源于高速公路項(xiàng)目等主營(yíng)業(yè)務(wù)收入，其他所投資行業(yè)所帶來的經(jīng)濟(jì)效益并不高。

2.財(cái)務(wù)職能分散，部門工作重疊。目前J集團(tuán)下設(shè)財(cái)務(wù)部、財(cái)務(wù)結(jié)算中心、經(jīng)營(yíng)管理部、信息中心等職能部門，每個(gè)部門各司其職。以財(cái)務(wù)部與財(cái)務(wù)結(jié)算中心為例，J集團(tuán)財(cái)務(wù)部也稱全面預(yù)算管理委員會(huì)辦公室，主要承擔(dān)公司的融資及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作，并且以牽頭人的角色組織召開資金調(diào)度會(huì)，落實(shí)和審定的資金收支計(jì)劃;財(cái)務(wù)結(jié)算中心擔(dān)任集團(tuán)公司資金調(diào)度管理工作，具體負(fù)責(zé)集團(tuán)公司資金集中管理和內(nèi)部資金調(diào)劑使用，并進(jìn)行有關(guān)的監(jiān)督控制。可以發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)部和財(cái)務(wù)結(jié)算中心工作有一定的重疊性，而且二者是相互依存的關(guān)系，年度資金的使用來源于資金的預(yù)算，在部門之間交接工作時(shí)，難免會(huì)出現(xiàn)信息的不對(duì)稱，影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的開展。

3.集團(tuán)公司信息傳送具有一定滯后性。在前期對(duì)J集團(tuán)公司調(diào)查研究的基礎(chǔ)上本文認(rèn)為，還有以下兩點(diǎn)問題存在于其財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)當(dāng)中：其一，在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)層面，集團(tuán)總公司與分公司之間財(cái)務(wù)處理沒有相互聯(lián)系，這導(dǎo)致在對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行核算等工作時(shí)往往會(huì)生成各自獨(dú)立的賬套，且其中的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)之間也互不依附。J集團(tuán)公司下屬分公司、機(jī)構(gòu)和部門等的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)工作都是通過各自的賬套進(jìn)行處理的，而內(nèi)部模塊功能只發(fā)揮著與集團(tuán)母公司進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)交流的作用。其二，對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的匯總功能缺少靈活性，母公司只能根據(jù)下屬分、子公司定期上報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)表中各自的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總工作，集團(tuán)母公司在生成其財(cái)務(wù)報(bào)表后上報(bào)企業(yè)決策機(jī)構(gòu)及監(jiān)管機(jī)構(gòu)。集團(tuán)管理層與外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)的審查與監(jiān)管工作建立在及時(shí)上報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)表基礎(chǔ)上，而集團(tuán)母公司數(shù)據(jù)匯總流程的繁復(fù)必然會(huì)導(dǎo)致滯后性的存在。

4.財(cái)務(wù)人員結(jié)構(gòu)不均衡，業(yè)務(wù)處理能力較低。J集團(tuán)公司截至目前共有員工11000多人，其中，從事財(cái)務(wù)工作的人員達(dá)到400余人，受J集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)及建設(shè)項(xiàng)目影響，這些財(cái)務(wù)人員不僅分布在廣西區(qū)內(nèi)，甚至在貴州、云南等地也有分布。而在J集團(tuán)公司傳統(tǒng)的分散型財(cái)務(wù)模式下，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生和處理仍然根據(jù)會(huì)計(jì)人員的專業(yè)知識(shí)與能力進(jìn)行甄別，由于集團(tuán)公司分配財(cái)務(wù)管理部門的人員不均，工作人員結(jié)構(gòu)不均衡，且工作能力與業(yè)務(wù)素質(zhì)也參差不齊，這就會(huì)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)記錄的準(zhǔn)確性、規(guī)范性和信息質(zhì)量難以保證。不僅如此，因?yàn)镴集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)處理程序煩瑣，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)匯總繁復(fù)，需要層層上報(bào)及匯總，這就造成許多高級(jí)的財(cái)務(wù)人員也需要進(jìn)行辨別、計(jì)量、確認(rèn)等基礎(chǔ)性質(zhì)的財(cái)務(wù)工作，這就增加了一部分員工的工作量，也使財(cái)務(wù)核算的成本進(jìn)一步提高。

三、基于信息系統(tǒng)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)的構(gòu)建

對(duì)J集團(tuán)公司而言，目前其已實(shí)現(xiàn)資金集中核算的職能，而且集團(tuán)積極響應(yīng)自治區(qū)財(cái)政廳號(hào)召，在原有的信息系統(tǒng)之上開展與運(yùn)用XBRL技術(shù)，并取得了不錯(cuò)的成效，已初步利用XBRL實(shí)現(xiàn)初級(jí)管理?？偟膩碚f，J集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)的構(gòu)建在技術(shù)上是可行的。故J集團(tuán)公司構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)的初始目標(biāo)為：統(tǒng)一為分、子公司和控股公司供給標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)服務(wù)，將原有的信息系統(tǒng)與財(cái)務(wù)共享平臺(tái)結(jié)合，將現(xiàn)有的分散、重復(fù)、可標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)基本業(yè)務(wù)抽離，經(jīng)過重新梳理與流程再造，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)采集分享、資金集中核算、統(tǒng)一費(fèi)用報(bào)銷管理等。依據(jù)其具體需求，本文構(gòu)建了一個(gè)基于信息系統(tǒng)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)，如圖1所示。

該財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)以集團(tuán)公司現(xiàn)有的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，依據(jù)J集團(tuán)公司所提出的財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)建設(shè)、合并報(bào)表自動(dòng)化、資金管理、預(yù)算管理及財(cái)務(wù)預(yù)警等需求，將集團(tuán)公司生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)等流程重新進(jìn)行梳理與再造，可將該平臺(tái)劃分為三層，分別為：業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)處理層、共享服務(wù)處理層及戰(zhàn)略服務(wù)處理層。

（一）業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)處理層。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)處理層主要包括運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)、運(yùn)營(yíng)支撐平臺(tái)及業(yè)務(wù)操作平臺(tái)，這三個(gè)平臺(tái)主要負(fù)責(zé)集團(tuán)公司內(nèi)部績(jī)效考核、作業(yè)管理、基礎(chǔ)信息管理、基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理等性質(zhì)的會(huì)計(jì)工作。財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)以J集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生為起點(diǎn)，通過重新整理設(shè)計(jì)報(bào)賬表單，以及業(yè)務(wù)事項(xiàng)對(duì)應(yīng)的核算規(guī)則，充分考慮管理層需求，以管理報(bào)表、財(cái)務(wù)分析作為導(dǎo)向，優(yōu)化核算體系，最終完成自動(dòng)化核算、精細(xì)化核算的目標(biāo)。

（二）共享服務(wù)處理層。共享服務(wù)處理層包括網(wǎng)上報(bào)賬、財(cái)務(wù)核算、資金管理、財(cái)務(wù)報(bào)表四大業(yè)務(wù)系統(tǒng)，這四個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)能幫助J集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)報(bào)賬申請(qǐng)到結(jié)算完成，直至報(bào)表生成的全過程管理。集團(tuán)公司可根據(jù)原始憑證及業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)處理層生成的報(bào)賬表單進(jìn)行網(wǎng)上報(bào)賬，利用銀企互聯(lián)系統(tǒng)的搭建與管控模式的設(shè)計(jì)，完成資金實(shí)時(shí)支付與結(jié)算，并及時(shí)生成有關(guān)憑證與賬簿，這進(jìn)一步提高了資金收支效率，降低了風(fēng)險(xiǎn)。而在財(cái)務(wù)報(bào)表系統(tǒng)中，J集團(tuán)公司可梳理集團(tuán)范圍內(nèi)的股權(quán)關(guān)系，梳理合并抵消規(guī)則與報(bào)表取數(shù)規(guī)則，通過信息化的手段，實(shí)現(xiàn)合并報(bào)表自動(dòng)化一鍵生成，解決報(bào)表層面合并難、效率低的問題。

（三）戰(zhàn)略服務(wù)處理層。戰(zhàn)略服務(wù)處理層包括財(cái)務(wù)預(yù)警、預(yù)算管理、稅務(wù)管理三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)。在此處理層，集團(tuán)公司內(nèi)部和外部系統(tǒng)可以進(jìn)行集成應(yīng)用、資源共享，同時(shí)處理層還可根據(jù)J集團(tuán)公司自身需求進(jìn)行職能的選擇與增加。預(yù)算管理系統(tǒng)雖位于戰(zhàn)略服務(wù)處理層，但是其在構(gòu)建及使用過程中可把預(yù)算控制移至業(yè)務(wù)發(fā)生環(huán)節(jié)，通過對(duì)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)職責(zé)、工作程序的設(shè)計(jì)，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)前段管控，也就是事前管控。在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的中端，可利用報(bào)表系統(tǒng)表單項(xiàng)目關(guān)聯(lián)預(yù)算，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的自動(dòng)控制，即事中控制。稅務(wù)管理系統(tǒng)不僅可以進(jìn)行稅務(wù)核算，還實(shí)現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)與稅局的直接聯(lián)系，達(dá)到按時(shí)納稅、實(shí)時(shí)了解稅收政策變化的目的。

綜合來看，該財(cái)務(wù)共享平臺(tái)能夠直接和J集團(tuán)公司原有的ERP信息系統(tǒng)無縫鏈接，達(dá)到了業(yè)務(wù)流程與主數(shù)據(jù)的集成目標(biāo)，這一定程度上減少了投資成本，更是實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，并能實(shí)時(shí)實(shí)現(xiàn)資源共享。該平臺(tái)最大的特點(diǎn)就是經(jīng)過財(cái)務(wù)流程再造，將基礎(chǔ)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)從下屬分子公司和獨(dú)立機(jī)構(gòu)分離出來，建立起了會(huì)計(jì)工廠，并對(duì)業(yè)務(wù)的事前、中期、末尾的全部過程進(jìn)行監(jiān)督管理，提高企業(yè)集團(tuán)管理控制的水平。

四、J集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)的預(yù)期實(shí)施效果

J集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)的搭建首先應(yīng)該能夠滿足集團(tuán)多元化的發(fā)展，以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，助力公司由“業(yè)務(wù)管控型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皯?zhàn)略管控型”。而工作效率的提升是最實(shí)際的，也是可以用數(shù)據(jù)直接衡量的。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)可以增加更多的附加效益同時(shí)，工作效率的高低、營(yíng)運(yùn)管理水平的強(qiáng)弱是評(píng)估企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要標(biāo)準(zhǔn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)預(yù)期實(shí)施效果主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）節(jié)約人力成本和運(yùn)營(yíng)成本。集團(tuán)公司若想減少人力成本與運(yùn)營(yíng)成本，則必須削減組織的重復(fù)建設(shè)與工作人員。財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)的構(gòu)建可以重新整合J集團(tuán)的財(cái)務(wù)部、財(cái)務(wù)結(jié)算中心與信息中心等部門，使集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作更加精煉。同時(shí)，人員重復(fù)配備的現(xiàn)象也由于崗位的重新規(guī)劃配備而得到簡(jiǎn)化，這極大地降低了人力成本和運(yùn)營(yíng)成本。

依據(jù)對(duì)J集團(tuán)公司的調(diào)研可知，目前集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)工作人員達(dá)到400余人，使用財(cái)務(wù)共享服務(wù)之后，財(cái)務(wù)工作人員的數(shù)量將會(huì)減少100人左右。筆者進(jìn)行一個(gè)大致的估算，若每個(gè)職員的年薪在6萬元左右，那么財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)每年可以為集團(tuán)節(jié)約1800萬余元。

（二）提升財(cái)務(wù)工作效率。財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)的流程再造促使集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作效率得以提高，財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)建成使用后可每日處理報(bào)銷單據(jù)上千張，且報(bào)賬時(shí)間得到極大的縮短。例如現(xiàn)今有關(guān)人員報(bào)銷一筆費(fèi)用在當(dāng)前的模式下通常要4天左右才能收到所申請(qǐng)的款項(xiàng)，而在引入了電子影像系統(tǒng)及費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)重組再造之后，僅需花費(fèi)1天的時(shí)間就可以完成所需流程和手續(xù)，將款項(xiàng)劃到有關(guān)人員的賬戶。平均一筆報(bào)銷工作就可以節(jié)約3天左右的時(shí)間，使工作的效率得到很大程度的提高。

（三）降低各類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)之后，J集團(tuán)經(jīng)過重新梳理整個(gè)業(yè)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)和流程，實(shí)現(xiàn)了資金的集中控制、全面預(yù)算的管理、報(bào)表合并的自動(dòng)化等多種需求，從而能夠防范不同類型的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)自身風(fēng)險(xiǎn)管控的能力。依照其他公司的成功經(jīng)驗(yàn)與數(shù)據(jù)估計(jì)，J集團(tuán)使用財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)之后可以減少部門之間的信息不對(duì)稱，財(cái)務(wù)報(bào)表正確率預(yù)計(jì)將達(dá)到98%。

隨著信息化技術(shù)的發(fā)展，云會(huì)計(jì)和區(qū)塊鏈等技術(shù)的廣泛應(yīng)用，大型集團(tuán)公司如何提高財(cái)務(wù)工作的效率是所要解決的關(guān)鍵問題。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，將會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)融入財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)之中，使原本獨(dú)立工作的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)相互之間緊密聯(lián)系，增強(qiáng)了資金的管理與監(jiān)控與管理決策的時(shí)效性，可以解決集團(tuán)企業(yè)發(fā)展過程中的瓶頸問題，達(dá)到降低成本、提高風(fēng)險(xiǎn)管控能力的目的，助推集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理邁向更高的臺(tái)階。

【參考文獻(xiàn)】

[1]程平，萬家盛.大數(shù)據(jù)時(shí)代財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心云平臺(tái)的構(gòu)建及其應(yīng)用[J].商業(yè)會(huì)計(jì)，2015（15）

[2]陳虎，趙旖旎，黨梅梅.中興通訊全球財(cái)務(wù)共享的信息化實(shí)踐[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2015（15）

[3]周建偉.得力公司“輕資產(chǎn)”模式財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)[J].會(huì)計(jì)之友，2016（20）

[4]程平，王文怡.基于RPA的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心費(fèi)用報(bào)銷優(yōu)化研究[J].會(huì)計(jì)之友，2018（13）

（責(zé)編 蘇 洋）