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        OKR在企業(yè)中的合理運(yùn)用

        2019-02-10 03:57:23丁姍姍
        關(guān)鍵詞:人力資源企業(yè)

        丁姍姍

        中圖分類號(hào):F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí):A 文章編號(hào):1674-1145(2019)11-187-01

        摘 要 本文基于對OKR的目標(biāo)管理進(jìn)行研究,并以H公司為研究對象,從實(shí)踐工具和自律系統(tǒng)的應(yīng)用角度,闡述了OKR的應(yīng)用,并據(jù)此,提出了OKR推廣實(shí)施要點(diǎn),探討正確實(shí)施OKR的重要性。

        關(guān)鍵詞 企業(yè) 人力資源 OKR

        一、OKR的定義

        Objectives and Key Results(以下簡稱OKR)全稱為“目標(biāo)和關(guān)鍵成果”,MBA智庫認(rèn)為它是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的一個(gè)簡單有效的系統(tǒng),能夠?qū)⒛繕?biāo)管理自上而下貫穿到基層,現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營的單位。從定義來看,OKR實(shí)際上是一種企業(yè)管理層、部門或者團(tuán)隊(duì)、員工個(gè)人自上而下溝通目標(biāo)、自下而上反饋結(jié)果的實(shí)踐工具,是一種能夠促進(jìn)個(gè)人與集體協(xié)同工作,實(shí)現(xiàn)目標(biāo),完成價(jià)值體現(xiàn)的自律系統(tǒng)。

        二、傳統(tǒng)績效考核的困惑

        隨著從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式到互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)模式的轉(zhuǎn)變,企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化,不確定性增大,傳統(tǒng)一成不變的考核指標(biāo)和管理辦法存在一定的局限性。

        以某廣電下屬H公司為研究對象,該公司負(fù)責(zé)集團(tuán)公司旗下的所有內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的整體運(yùn)營。作為“傳統(tǒng)行業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”的綜合體,H公司也面臨基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)、創(chuàng)新性業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)三管齊下的挑戰(zhàn),在原KPI的考核執(zhí)行中也遇到各類問題,導(dǎo)致在工作進(jìn)程中整體業(yè)績不甚理想:

        (一)目標(biāo)感欠缺

        H公司在KPI設(shè)置上,年度和月度主要還是從由基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)衍生的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和職能指標(biāo)進(jìn)行拆分,但是針對創(chuàng)新性業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)沒有明確的指標(biāo),考核范圍參差不齊,帶來個(gè)人、項(xiàng)目組、部門工作的目標(biāo)不甚統(tǒng)一,直接影響工作落實(shí)后的業(yè)績。

        (二)團(tuán)隊(duì)間溝通不順

        生產(chǎn)線的工作流程分散在各個(gè)部門,帶來溝通成本的增加,單憑KPI指標(biāo)很難保證部門內(nèi)部或部門間溝通順暢,間接帶來團(tuán)隊(duì)間凝聚力低下,導(dǎo)致產(chǎn)出和效能的下降,

        (三)個(gè)體成就感弱化

        公司每個(gè)員工單從公司的KPI、部門的KPI,并不能帶來日常工作中的個(gè)體成就感,缺少個(gè)體的目標(biāo)導(dǎo)向、結(jié)果激勵(lì),從而會(huì)直接影響員工的主動(dòng)性、創(chuàng)新性。

        三、OKR作為實(shí)踐工具的應(yīng)用

        在這種情況下,H公司決定啟用融合績效考核管理辦法,即BSC規(guī)劃戰(zhàn)略地圖,明確方向,KPI強(qiáng)化基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)考核達(dá)成,OKR促成創(chuàng)新性業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的落地達(dá)成。

        在OKR的宣貫過程中,公司通過培訓(xùn)讓員工了解公司整體發(fā)展方向和目標(biāo),并且從業(yè)務(wù)的全流程跟蹤角度對應(yīng)地將個(gè)人OKR和組織KPI相銜接。具體來說,版權(quán)管理從版權(quán)采購、介質(zhì)交接、安全管控等維度;節(jié)目編輯從節(jié)目上線、主體策劃、圖文編輯、上線時(shí)效、市場宣傳等維度;審核制作從安全管控、安全審核、安全總審、編輯分發(fā)等維度;技術(shù)保障從介質(zhì)轉(zhuǎn)碼、業(yè)務(wù)支撐等維度;市場推廣從業(yè)務(wù)推廣溝通協(xié)調(diào)等維度;內(nèi)容品控從內(nèi)容監(jiān)看、流程監(jiān)控、數(shù)據(jù)分析、行業(yè)調(diào)研等維度;綜合管理從后勤保障、財(cái)務(wù)管理等維度,每個(gè)員工完成自己的OKR。

        通過匯總對OKR進(jìn)行公示,通過周例會(huì)和季度評估對OKR進(jìn)行復(fù)盤和優(yōu)化,一段時(shí)間后,顯著地發(fā)現(xiàn)員工從為了完成KPI考核的敷衍,轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極應(yīng)用OKR,將個(gè)人與組織的目標(biāo)相結(jié)合、相統(tǒng)一。OKR的實(shí)施讓每一個(gè)員工對公司、部門、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和重點(diǎn)得到清晰的認(rèn)識(shí),通過工作內(nèi)容的透明化,將每個(gè)人的工作與部門績效、企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合,促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)、部門間的溝通與協(xié)作,最終讓KPI更好地達(dá)成。

        四、OKR作為自律系統(tǒng)的應(yīng)用

        OKR在一定程度上彌補(bǔ)了KPI的不足,從控制轉(zhuǎn)變?yōu)橐龑?dǎo),將外部驅(qū)動(dòng)化為內(nèi)部自發(fā)。OKR的實(shí)施推進(jìn)的是一種自我管理、自我負(fù)責(zé)、主動(dòng)創(chuàng)新的文化,能夠?yàn)槠髽I(yè)和個(gè)人提供自我激勵(lì)和自發(fā)學(xué)習(xí)的能量。

        以上述H公司為例,每月按照KPI指標(biāo)進(jìn)行常規(guī)考核之外,根據(jù)員工的OKR評分表評選出每個(gè)部門的“明星員工”并給予獎(jiǎng)勵(lì)。OKR的實(shí)施,通過員工自發(fā)設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)和關(guān)鍵性結(jié)果,將個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密結(jié)合,提升員工對目標(biāo)的認(rèn)同,激發(fā)主動(dòng)性,實(shí)現(xiàn)了組織績效的提升。同時(shí),OKR更強(qiáng)調(diào)對時(shí)時(shí)跟蹤與過程調(diào)整,會(huì)根據(jù)具體的工作情況進(jìn)行修訂和調(diào)整,員工會(huì)時(shí)刻關(guān)注組織目標(biāo),提高了員工的自發(fā)責(zé)任感,讓員工產(chǎn)生自我貢獻(xiàn)帶來的成就感。H公司的全流程導(dǎo)向,也讓OKR促成了團(tuán)隊(duì)、部門之間溝通的橋梁,通過加強(qiáng)溝通與交流以實(shí)現(xiàn)共同的任務(wù)目標(biāo),提升了隊(duì)伍的凝聚力,將公司績效提升和員工個(gè)人成長達(dá)到了融合。

        五、OKR推廣實(shí)施要點(diǎn)

        OKR作為適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下,為滿足組織日益扁平化、靈活化以及外部環(huán)境不斷變化的需求而產(chǎn)生出來的目標(biāo)管理工具,合理化的推廣使用將有利于企業(yè)績效管理水平的提升和績效產(chǎn)出實(shí)效的轉(zhuǎn)變。

        第一,OKR具有一定的系統(tǒng)性,這就意味著前期準(zhǔn)備工作比較充分,這包括,領(lǐng)導(dǎo)高層的重視,確保企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略清晰,組織的推行有力度;先行有效的溝通,讓員工充分地理解、更好地參與進(jìn)來;充分完備的培訓(xùn),讓員工對組織、個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。

        第二,OKR的實(shí)施需要“由上而下”與“自下而上”的融合

        OKR的優(yōu)勢就在于充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)員工的主動(dòng)性和自發(fā)性,從一開始對“由上而下”目標(biāo)的貫徹實(shí)施,到一步步參與之后的“自下而上”挑戰(zhàn)的不斷調(diào)整與優(yōu)化,實(shí)際上實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展與個(gè)人發(fā)展的有機(jī)結(jié)合。

        第三,OKR本質(zhì)上是一種目標(biāo)管理

        有效的OKR必須遵循SMART原則(具體的、可度量的、可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)聯(lián)的、有時(shí)限的)。要從綜合考慮企業(yè)自身的業(yè)務(wù)模式和人力資源結(jié)構(gòu),可以與原績效考核方案進(jìn)行疊加和融合,最終實(shí)現(xiàn)組織專注于重要的事情,將組織目標(biāo)落地以實(shí)現(xiàn)公司的不斷超越。

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