江婷

中圖分類號(hào)：F270? ?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

內(nèi)容摘要：新零售背景下，咖啡行業(yè)的發(fā)展同樣遇到了新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)咖啡連鎖大戶星巴克與新晉咖啡外送品牌連咖啡在咖啡行業(yè)各占一角，本文從價(jià)值主張、價(jià)值傳遞和價(jià)值實(shí)現(xiàn)三個(gè)維度對(duì)星巴克和連咖啡的商業(yè)模式進(jìn)行對(duì)比分析，并在此基礎(chǔ)上，結(jié)合新零售對(duì)“人貨場(chǎng)”的重構(gòu)，針對(duì)我國(guó)咖啡行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：新零售? ?咖啡行業(yè)? ?商業(yè)模式? ?人貨場(chǎng)

新零售與商業(yè)模式的內(nèi)涵

（一）新零售的內(nèi)涵

新零售是基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，集大數(shù)據(jù)、人工智能等于一體，線上服務(wù)、線下體驗(yàn)與現(xiàn)代物流共同發(fā)力，從而對(duì)商品生產(chǎn)、流通與銷售等各環(huán)節(jié)重新塑造的一種新的零售模式。作為電商平臺(tái)和實(shí)體店在商業(yè)維度上的優(yōu)化升級(jí)，新零售意在通過(guò)人貨場(chǎng)的重構(gòu)，為用戶提供線上線下無(wú)縫銜接的數(shù)字化體驗(yàn)。與傳統(tǒng)零售相比，在“人”的重構(gòu)上，新零售不再只滿足用戶的功能化需求，而是希望通過(guò)數(shù)字化手段加強(qiáng)企業(yè)與用戶的聯(lián)系，挖掘用戶深層次需求，增強(qiáng)用戶體驗(yàn)感。在“貨”的重構(gòu)上，新零售打破了“計(jì)劃性生產(chǎn)+經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)品組合”的生產(chǎn)與配備模式，而是依托大數(shù)據(jù)對(duì)用戶進(jìn)行精準(zhǔn)分析及需求描繪，通過(guò)智能供貨和組貨，實(shí)現(xiàn)線下實(shí)體店的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)。在“場(chǎng)”的重構(gòu)上，新零售更加注重場(chǎng)景化消費(fèi)，例如線下門店采用AR、人工智能等技術(shù)增強(qiáng)消費(fèi)者體驗(yàn)感;或通過(guò)泛零售場(chǎng)景，提供多元化消費(fèi)入口，滿足消費(fèi)者多渠道消費(fèi)需求。

（二）商業(yè)模式的內(nèi)涵

自1998年Timmers首次明確提出商業(yè)模式概念以來(lái)，學(xué)術(shù)界對(duì)商業(yè)模式的研究從未停止過(guò)，但對(duì)商業(yè)模式始終未達(dá)成一致界定。Timmers（1998）認(rèn)為商業(yè)模式是有關(guān)產(chǎn)品、服務(wù)和信息流的一種體系結(jié)構(gòu)，包括對(duì)各種商業(yè)參與者及其角色、潛在利益、收入來(lái)源的描述。Amit&Zott（2001）認(rèn)為商業(yè)模式關(guān)注企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和傳遞，通過(guò)利用商業(yè)機(jī)會(huì)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，從而能夠使交易順利進(jìn)行的產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)及交易機(jī)制。程愚和孫建國(guó)（2013）則將價(jià)值成果、資源和能力、決策列為商業(yè)模式基本要素，并將資源和能力形成機(jī)制、資源和能力利用機(jī)制及價(jià)值成果實(shí)現(xiàn)機(jī)制完全聯(lián)系起來(lái)，揭示整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程稱為商業(yè)模式。羅珉和李亮宇（2015）認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)模式是通過(guò)供需雙方形成社群平臺(tái)來(lái)維護(hù)組織穩(wěn)定和實(shí)現(xiàn)紅利的模式群。

盡管商業(yè)模式的界定尚未得到統(tǒng)一，但價(jià)值創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)確實(shí)是每個(gè)企業(yè)的落腳點(diǎn)。因此，本文從價(jià)值入手，通過(guò)價(jià)值主張、價(jià)值傳遞和價(jià)值實(shí)現(xiàn)三個(gè)維度探討星巴克和連咖啡的商業(yè)模式（見表1），并為咖啡行業(yè)如何在新零售背景下取得進(jìn)一步發(fā)展提出建議。

星巴克和連咖啡商業(yè)模式對(duì)比

（一）價(jià)值主張

價(jià)值主張是建立在消費(fèi)者利益之上，為滿足消費(fèi)者需求或解決消費(fèi)者困擾所提供的價(jià)值。星巴克致力于打造除工作場(chǎng)所和家庭之外的“第三空間”，提供給用戶一種優(yōu)雅、中產(chǎn)和小資的生活方式，其價(jià)值主張為“出售的不是咖啡，而是人們對(duì)咖啡的體驗(yàn)”。在星巴克店里，消費(fèi)者喝的不僅是咖啡本身，更是一種崇尚知識(shí)、尊重人本位，具有小資情調(diào)的咖啡文化。無(wú)論在產(chǎn)品上還是服務(wù)上，星巴克均以“星巴克咖啡文化”為主線。因此，星巴克的消費(fèi)者主要以文化資本人群為主，更注重消費(fèi)體驗(yàn)，享受星巴克咖啡文化的熏陶。

連咖啡起家于星巴克等品牌咖啡的代購(gòu)，后轉(zhuǎn)型為咖啡外送品牌，依托大數(shù)據(jù)和現(xiàn)代物流，致力于將咖啡飲品變成傳遞情感的媒介，倡導(dǎo)“傳情達(dá)意，無(wú)處不在”的價(jià)值主張。連咖啡負(fù)責(zé)人指出，商業(yè)應(yīng)圍繞用戶的活動(dòng)軌跡而運(yùn)動(dòng)，通過(guò)重構(gòu)消費(fèi)場(chǎng)景，改變以往人找咖啡的舊模式，開啟咖啡找人新模式，強(qiáng)調(diào)人在哪里，產(chǎn)品和服務(wù)就在哪里。因此，連咖啡的主要消費(fèi)者為具有多元偏好屬性的城市青年和白領(lǐng)，意在滿足他們足不出戶也能享受高品質(zhì)咖啡的需求，并通過(guò)咖啡傳遞同事/好友的情感。

（二）價(jià)值傳遞

價(jià)值傳遞是從價(jià)值主張到價(jià)值實(shí)現(xiàn)過(guò)程中必不可少的環(huán)節(jié)，包括企業(yè)向消費(fèi)者傳達(dá)價(jià)值主張的途徑、方式，以及企業(yè)如何與消費(fèi)者建立長(zhǎng)久忠誠(chéng)的消費(fèi)關(guān)系。渠道模式強(qiáng)調(diào)價(jià)值傳遞的途徑，通過(guò)迅速構(gòu)建銷售網(wǎng)絡(luò)，從而快速占領(lǐng)市場(chǎng)，其重點(diǎn)在于市場(chǎng)份額的增加。溝通模式強(qiáng)調(diào)價(jià)值傳遞的方式，通過(guò)最易于被接收、被記住、被傳播的方式將企業(yè)價(jià)值主張最終傳遞至消費(fèi)者，其重點(diǎn)在于傳遞的有效性。客戶模式則強(qiáng)調(diào)企業(yè)如何長(zhǎng)期保持與消費(fèi)者的聯(lián)系，其重點(diǎn)在于提高消費(fèi)者粘性。

渠道模式。星巴克以線下門店為主要銷售渠道，并聯(lián)手阿里入駐天貓，開拓新零售線上渠道。星巴克通過(guò)瘋狂開店迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，截至2016年，星巴克在中國(guó)的門店數(shù)達(dá)到2900多家，并計(jì)劃以每年500家的速度持續(xù)擴(kuò)張。同時(shí)，星巴克采用集中分布式的選址策略為快速占領(lǐng)市場(chǎng)助一臂之力。在新零售概念尚未被提出之前，星巴克就已經(jīng)選擇入駐天貓，開始通過(guò)線上渠道接觸消費(fèi)者。通過(guò)天貓的大數(shù)據(jù)賦能，星巴克進(jìn)一步開拓線上市場(chǎng)，增加客戶流量。連咖啡通過(guò)微信公眾號(hào)和小程序，依托微信10億+用戶，以純線上渠道鋪設(shè)市場(chǎng)，達(dá)到了超過(guò)10萬(wàn)杯的日銷售峰值，成功在咖啡行業(yè)占得一席之地。2014年連咖啡以微信公眾號(hào)為入口開展咖啡代購(gòu)業(yè)務(wù)，采用“送好友”“咖啡福袋”等裂變式玩法，快速聚攏用戶。后轉(zhuǎn)型咖啡外送，并于2017年4月推出小程序“拼團(tuán)活動(dòng)”，3小時(shí)內(nèi)就有10萬(wàn)人成功拼團(tuán)，成功為公眾號(hào)引流，進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額。與此同時(shí)，連咖啡秉承“商業(yè)應(yīng)當(dāng)圍繞消費(fèi)者展開”的原則，繼續(xù)大規(guī)模鋪設(shè)“咖啡站點(diǎn)”，不斷擴(kuò)大線上經(jīng)營(yíng)范圍。

溝通模式。星巴克推崇咖啡文化，倡導(dǎo)“每一位員工都是咖啡師”。因此，在星巴克店內(nèi)，員工更是價(jià)值的主要載體。置身獨(dú)具特色的裝修風(fēng)格和濃郁醇正的咖啡香氣之中，咖啡師一邊調(diào)制咖啡一邊與消費(fèi)者交談，向他們介紹咖啡及其文化，這種視覺、聽覺和思想的多重融合，更易于星巴克價(jià)值主張的被接收、被記住、被傳播，擴(kuò)大星巴克文化品牌知名度。連咖啡借力微信社群，通過(guò)消費(fèi)者與消費(fèi)者之間“拼團(tuán)”“贈(zèng)送”“分享”等方式傳遞價(jià)值主張，擴(kuò)大知名度與影響力。連咖啡采用社交營(yíng)銷策略，一方面通過(guò)為消費(fèi)者提供社交資本，促使消費(fèi)者主動(dòng)傳播推廣;另一方面，一旦產(chǎn)品進(jìn)入消費(fèi)者社交圈，其本身就帶有推廣功能，會(huì)自然而然被主動(dòng)接收、記住和傳播。

客戶模式。星巴克的星享卡和星禮卡可謂是牢牢吸引星巴克迷粉的王牌。作為星巴克官方推出的星享俱樂部會(huì)員卡，星享卡之所以能吸引大批消費(fèi)者，不僅在于獨(dú)特的設(shè)計(jì)，更在于消費(fèi)者對(duì)星巴克文化的崇拜和沉迷。擁有星享卡，就可以憑借消費(fèi)累積的星星換取俱樂部會(huì)員禮品，消費(fèi)累計(jì)越多，會(huì)員等級(jí)就越高，相應(yīng)可換取的禮品就越豐富，這在很大程度上提高了消費(fèi)者粘性。而星禮卡的本質(zhì)是儲(chǔ)值卡，它本身所具有的預(yù)付功能同樣對(duì)提高消費(fèi)者粘性起到了非常重要的作用。可以說(shuō)，星巴克的價(jià)值主張激發(fā)消費(fèi)者的消費(fèi)行為，而消費(fèi)者的消費(fèi)行為又進(jìn)一步傳遞星巴克的價(jià)值主張，這種循環(huán)往復(fù)而又層層遞進(jìn)的關(guān)系，促使星巴克與消費(fèi)者建立了長(zhǎng)久忠誠(chéng)的消費(fèi)關(guān)系。連咖啡憑借為數(shù)億消費(fèi)者搭建咖啡分享社群，成功提高了消費(fèi)者粘性。例如，分享即得優(yōu)惠券的“分享得券”玩法推動(dòng)了初始消費(fèi)者的二次、三次以及未來(lái)無(wú)數(shù)次的消費(fèi)。連咖啡效仿微信紅包，推出“咖啡福袋”，即下單可免費(fèi)得福袋或免費(fèi)領(lǐng)取好友分享的福袋，福袋內(nèi)將隨機(jī)出現(xiàn)手氣咖啡、成長(zhǎng)咖啡或優(yōu)惠券，從而增加消費(fèi)者的消費(fèi)頻率。這種微信好友間的分享僅需極低的信任成本，卻可換來(lái)永久性的“口碑推薦”，是一種長(zhǎng)久性建立忠誠(chéng)度的措施。

（三）價(jià)值實(shí)現(xiàn)

任何的價(jià)值實(shí)現(xiàn)都需要考慮成本和盈利。如何控制成本，創(chuàng)造更多盈利點(diǎn)和盈利方式，并尋找關(guān)鍵資源與核心能力作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壁壘，從而保持領(lǐng)先地位是實(shí)現(xiàn)價(jià)值主張必須考慮的問(wèn)題。

成本模式。2012年，星巴克在云南建立了亞洲第一個(gè)、全球第六個(gè)咖啡種植者支持中心，這意味著星巴克進(jìn)一步擺脫了原材料價(jià)格上漲所帶來(lái)的限制。星巴克通過(guò)這種上下游合作管理技術(shù)，不僅掌控了咖啡豆質(zhì)量，而且有效降低原材料成本。假以時(shí)日，當(dāng)種植達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，不僅能滿足門店原材料需求，還能增加咖啡豆的外銷銷量。此外，星巴克采用無(wú)線射頻識(shí)別技術(shù)RFID進(jìn)行庫(kù)存管理，通過(guò)識(shí)別商品的電子標(biāo)簽，可以在不掃描每件商品的情況下，快速清點(diǎn)庫(kù)存。這種庫(kù)存管理技術(shù)不僅減少人工成本，還能提高管理效率，繼而減少時(shí)間成本。而在新零售背景下，星巴克更是通過(guò)入駐天貓，并提供咖啡豆預(yù)售/定制服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了線上線下庫(kù)存共享，進(jìn)一步降低了庫(kù)存成本。

連咖啡的成本優(yōu)勢(shì)主要得益于互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和現(xiàn)代物流的新零售模式，主要表現(xiàn)在“三低”：低拉新成本、低租金成本和低配送成本。在進(jìn)入市場(chǎng)的方式上，連咖啡借助微信流量，通過(guò)社交裂變方式，憑借好友間的互相分享和贈(zèng)送進(jìn)入并擴(kuò)大市場(chǎng)，將拉新成本降至最低，幾乎實(shí)現(xiàn)了零成本收益。在線下選址上，連咖啡并不具備真正意義上的門店，只建立了“咖啡站點(diǎn)”為周邊消費(fèi)者提供即時(shí)外送服務(wù)。“咖啡站點(diǎn)”店面小，不追求黃金地段，因此有效降低租金成本。在線下配送上，連咖啡改變了初期自建配送模式，已與美團(tuán)外賣合作，之后引入更多外送平臺(tái)，形成競(jìng)爭(zhēng)。隨著訂單密度的不斷提高，配送成本會(huì)被不斷攤薄，達(dá)到低配送成本目標(biāo)。

盈利模式。從霍華德·舒爾茨接收星巴克起，“體驗(yàn)式消費(fèi)+文化產(chǎn)品”始終是其最大的盈利點(diǎn)。“第三空間”概念的提出，使得星巴克對(duì)消費(fèi)者體驗(yàn)的重視始終如一。2016年，星巴克從傳統(tǒng)零售向新零售轉(zhuǎn)變，推出烘焙工坊及臻選品鑒館，全方位運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和AR智能技術(shù)，為消費(fèi)者提供了一場(chǎng)集咖啡豆靜置、傳輸、烘焙、研磨、現(xiàn)沖于一體的視聽盛宴，極大滿足了消費(fèi)者的消費(fèi)體驗(yàn)。同時(shí)，星巴克借助咖啡文化的力量，產(chǎn)品從咖啡豆、咖啡，一直蔓延至點(diǎn)心、烘焙、茶，以及杯子、徽章等一系列周邊文化產(chǎn)品，產(chǎn)品鏈不斷延伸，從而創(chuàng)造更多利益。

在星巴克及眾多咖啡品牌注重線下消費(fèi)體驗(yàn)的大勢(shì)之下，連咖啡另辟蹊徑，挖掘了咖啡市場(chǎng)的空白領(lǐng)域—外送。前期，連咖啡是一個(gè)單純致力于星巴克等品牌咖啡外送業(yè)務(wù)的平臺(tái)，在咖啡外送市場(chǎng)剛開拓之時(shí)，連咖啡的盈利點(diǎn)就是一單2元的配送費(fèi)。后來(lái)連咖啡轉(zhuǎn)型成為外送咖啡品牌。白天以咖啡為主，兼飲料和雪昔，下午3點(diǎn)以后，線上貨架自動(dòng)從“咖啡館”變身為“小酒館”，雞尾酒成為主打產(chǎn)品，形式豐富、品類俱全。與此同時(shí)，星巴克尚未大舉進(jìn)入的外送服務(wù)同步進(jìn)行，使“產(chǎn)品力+即時(shí)配送”成為了新的盈利點(diǎn)。

壁壘模式。圍繞價(jià)值主張，從價(jià)值傳遞到價(jià)值實(shí)現(xiàn)，“咖啡文化”一直是星巴克發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)。經(jīng)過(guò)幾十年的文化積淀和品牌宣傳，即使星巴克未能及時(shí)順應(yīng)新零售趨勢(shì)做出大轉(zhuǎn)變，但其咖啡文化品牌早已成為由消費(fèi)者親手打造的其他咖啡品牌難以超越的壁壘。

而強(qiáng)大的SKU迭代能力是連咖啡得以實(shí)現(xiàn)價(jià)值主張的核心能力。連咖啡采用線上貨架的形式，用較低的試錯(cuò)成本在短時(shí)間內(nèi)推出更多的SKU，不斷更新產(chǎn)品，從而形成完善的產(chǎn)品體系，為目標(biāo)群體提供更多選擇。但這種壁壘與星巴克的文化品牌相比，被超越的可能性更大。因此，連咖啡需要在后來(lái)者趕上之前建立新的壁壘，方能繼續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

新零售背景下咖啡行業(yè)的發(fā)展建議

挖掘用戶深層次需求，提高用戶增值服務(wù)體驗(yàn)。在新零售背景下，“人”已經(jīng)從消費(fèi)者升級(jí)到用戶。它不僅關(guān)注消費(fèi)者的功能性需求，同時(shí)在乎用戶在使用產(chǎn)品過(guò)程中對(duì)增值服務(wù)的體驗(yàn)。因此，咖啡店不僅要滿足用戶的表層需求，更要挖掘用戶深層次需求，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值傳遞和創(chuàng)造。例如，咖啡店可借助大數(shù)據(jù)，進(jìn)行統(tǒng)一的用戶信息管理，通過(guò)對(duì)用戶以往消費(fèi)記錄的精準(zhǔn)分析，深入了解用戶消費(fèi)偏好，從而做好精準(zhǔn)推薦，針對(duì)不同需求用戶提供有針對(duì)性的產(chǎn)品和服務(wù)，提高用戶增值服務(wù)體驗(yàn)，促進(jìn)價(jià)值傳遞。

創(chuàng)新產(chǎn)品特性，滿足用戶多元/復(fù)合需求。近年來(lái)，用戶對(duì)產(chǎn)品的需求日益呈現(xiàn)多元化和復(fù)合化趨勢(shì)?？Х鹊陜?nèi)咖啡、糕點(diǎn)、烘焙等品類多，企業(yè)往往通過(guò)對(duì)某一時(shí)段內(nèi)熱賣產(chǎn)品進(jìn)行組合搭配，從而進(jìn)行計(jì)劃性生產(chǎn)。但用戶需求變化多樣，經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)品組合不能滿足用戶多元/復(fù)合需求。同時(shí)，到店消費(fèi)的用戶往往需要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行挑選和搭配，這在一定程度上破壞了用戶體驗(yàn)。因此，咖啡店可以采取用戶“線上買單，線下消費(fèi)”方式。一方面，線上買單可以幫助企業(yè)實(shí)時(shí)獲取不同用戶的產(chǎn)品組合需求，并采取有針對(duì)性的推送，從而實(shí)現(xiàn)線下實(shí)體店的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，最大程度滿足消費(fèi)者需求。另一方面，針對(duì)純咖啡購(gòu)買者，用戶可通過(guò)APP在進(jìn)店之前下單，而咖啡師則將預(yù)定的咖啡調(diào)制完成后放置在統(tǒng)一的咖啡柜臺(tái)，用戶到店后憑取貨碼自主刷碼取貨即可;針對(duì)套餐購(gòu)買者，用戶可以通過(guò)APP在前一晚預(yù)訂，第二天到店取餐，烘焙師可在預(yù)約時(shí)間為用戶提供剛出爐的早餐。

提供多元消費(fèi)場(chǎng)景，拉近產(chǎn)品與用戶距離。場(chǎng)景可以促使“人貨合一”，使產(chǎn)品與用戶高度重合，從而拉近彼此的距離。就線下而言，“產(chǎn)品+服務(wù)”的體驗(yàn)性消費(fèi)是當(dāng)前消費(fèi)大趨勢(shì)。線上消費(fèi)和線下體驗(yàn)的結(jié)合能更大程度地加強(qiáng)企業(yè)與用戶的聯(lián)系。純線上貨架而沒有線下體驗(yàn)，在新零售背景下極易被取代。因此，咖啡店可因地制宜開設(shè)多類型主題門店，也可運(yùn)用AR等技術(shù)提供多樣化消費(fèi)服務(wù)，增強(qiáng)門店消費(fèi)場(chǎng)景。從線上來(lái)講，店內(nèi)即時(shí)購(gòu)、同城快速購(gòu)等場(chǎng)景購(gòu)物越來(lái)越得到用戶青睞?？Х绕放迫腭v外賣平臺(tái)，咖啡外送的藍(lán)海市場(chǎng)已經(jīng)被打開。線下門店、品牌APP、各大外賣平臺(tái)，甚至淘寶、京東等購(gòu)物平臺(tái)都逐漸成為咖啡市場(chǎng)的消費(fèi)入口。但如何取舍與組合，還需要依托大數(shù)據(jù)做出精準(zhǔn)分析，如若盲目拓寬消費(fèi)入口，反而易造成成本高而流量少，影響企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

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