鄧正煒

【摘要】? 當(dāng)前，隨著整體經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境的改變，以擴大規(guī)模為驅(qū)動的經(jīng)濟增長模式不可持續(xù)，尤其是對于電網(wǎng)企業(yè)來說，傳統(tǒng)的持續(xù)高位電網(wǎng)投資模式難以繼續(xù)，同時電網(wǎng)企業(yè)還面臨著電力體制改革、輸配電價改革等行業(yè)改革形勢，必須尋找新的增長空間和發(fā)展模式。以提高全要素生產(chǎn)率為目標(biāo)促進公司高質(zhì)量發(fā)展的新模式為電網(wǎng)企業(yè)的未來發(fā)展提供了新的思路。文章以全要素生產(chǎn)率為視角，闡述了國網(wǎng)A市電力公司將全面預(yù)算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)和業(yè)務(wù)資源分配的重要管理手段，研究了如何深化全面預(yù)算管理應(yīng)用來著力提高全要素生產(chǎn)率，包括從制度上規(guī)范業(yè)務(wù)和從信息化系統(tǒng)上提供高效支撐。

【關(guān)鍵詞】? ?全要素生產(chǎn)率;全面預(yù)算;預(yù)算管理;精益管控

【中圖分類號】? F234? 【文獻標(biāo)識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2019）24-0039-03

一、引言

當(dāng)前，供給側(cè)改革成為經(jīng)濟新常態(tài)，傳統(tǒng)的以資源大規(guī)模粗放式投入驅(qū)動發(fā)展的不可持續(xù)模式得到了轉(zhuǎn)變，推動供給結(jié)構(gòu)調(diào)整、提高經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量的理念和模式被廣泛認(rèn)可和應(yīng)用。深化供給側(cè)改革、提高發(fā)展質(zhì)量的核心即提高全要素生產(chǎn)率。十九大報告中關(guān)于“深化供給側(cè)改革，建設(shè)現(xiàn)代化經(jīng)濟體系”論述的內(nèi)涵就是必須堅持質(zhì)量第一、效益優(yōu)先，以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線，推動經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量變革、效率變革、動力變革，提高全要素生產(chǎn)率。尤其對于電網(wǎng)企業(yè)來說，提高全要素生產(chǎn)率對于促進企業(yè)健康高質(zhì)量發(fā)展更為重要。電網(wǎng)企業(yè)屬于重資產(chǎn)、重投入性質(zhì)的行業(yè)，承擔(dān)著落實國家能源戰(zhàn)略、保障國家能源安全、促進經(jīng)濟社會發(fā)展、服務(wù)民生改善等重要的政治責(zé)任、經(jīng)濟責(zé)任和社會責(zé)任，一直以來維持著持續(xù)高位的電網(wǎng)建設(shè)投入規(guī)模。

近年來，受內(nèi)外部經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境變革的影響，電網(wǎng)企業(yè)傳統(tǒng)的投資驅(qū)動規(guī)模增長的發(fā)展模式日漸難以維系，一方面，外部日益嚴(yán)峻的改革形勢不斷提出新的監(jiān)管要求。供給側(cè)改革從供需關(guān)系上要求電網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的盲目投資模式，以市場化需求決定投入規(guī)模，避免產(chǎn)能過剩。電力體制改革和輸配電價改革等電力改革的不斷深化要求電網(wǎng)企業(yè)從組織形式上轉(zhuǎn)變壟斷僵化的行業(yè)現(xiàn)狀，從盈利核算模式上要求電網(wǎng)企業(yè)徹底轉(zhuǎn)變以往的運營模式，實現(xiàn)資源配置高效科學(xué)合理，杜絕無效、低效投資帶來的資源浪費。另一方面，電網(wǎng)企業(yè)自身的發(fā)展對管理提出了更高的要求。當(dāng)前電網(wǎng)發(fā)展進入轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、換動力的關(guān)鍵時期，建設(shè)布局全國的輸配電網(wǎng)工程已經(jīng)基本完成。新的戰(zhàn)略目標(biāo)要求電網(wǎng)企業(yè)將工作重點更多地從“建”轉(zhuǎn)移到“管”，加強精益化管控，不斷提高已有資產(chǎn)的運營效率。因此，對于電網(wǎng)企業(yè)來說，想要適應(yīng)內(nèi)外發(fā)展新形勢、實現(xiàn)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展，必然要重視全要素生產(chǎn)率對于企業(yè)價值創(chuàng)造的意義，在各環(huán)節(jié)全力提高全要素生產(chǎn)率。本文以國網(wǎng)A市電力公司（以下簡稱國網(wǎng)A電力）為例，結(jié)合公司現(xiàn)狀，將提高全要素生產(chǎn)率作為出發(fā)點，分析如何通過全面預(yù)算管理這一企業(yè)核心經(jīng)營管理方式來實現(xiàn)公司的高質(zhì)量健康持續(xù)發(fā)展。

二、全面預(yù)算管理對于提高全要素生產(chǎn)率的意義

全面預(yù)算管理作為引導(dǎo)企業(yè)資源配置、覆蓋所有經(jīng)營環(huán)節(jié)的重要管理手段，對提高全要素生產(chǎn)率、促進電網(wǎng)企業(yè)健康高質(zhì)量發(fā)展有極其重要的意義。

（一）全面預(yù)算管理內(nèi)涵與全要素生產(chǎn)率內(nèi)涵高度契合

全要素生產(chǎn)率是給定單位要素投入組合能夠獲得的產(chǎn)出（蔡躍洲、付一夫，2017）。從經(jīng)營要素上來看，全面預(yù)算管理所管控的經(jīng)營要素涵蓋企業(yè)經(jīng)營中所需要的人財物等各項資源，一切能夠投入生產(chǎn)運營并且為企業(yè)創(chuàng)造價值的資源，都可以視作全面預(yù)算管理的要素。而全要素生產(chǎn)率中“要素”一詞的定義主要包括兩個方面，即勞動要素和資本要素（朱子云，2017），其實質(zhì)就是在生產(chǎn)過程中需要投入的人力資源和資本支出，與全面預(yù)算管理中“人財物”范疇相對一致。

從管理環(huán)節(jié)上來看，全面預(yù)算管理覆蓋企業(yè)所有業(yè)態(tài)的產(chǎn)供銷等經(jīng)營全流程。在各環(huán)節(jié)將要投入的資源、要發(fā)生的成本以及產(chǎn)出收益都納入全面預(yù)算的管控范圍，而包括在全要素生產(chǎn)率中的勞動要素和資本要素也同樣存在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。因此，以全面預(yù)算管理為手段，加強對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)中所涉及的人、財、物等資源的管理，實際上就是加強對生產(chǎn)經(jīng)營全要素的管理。

（二）全面預(yù)算管理的著重點與全要素生產(chǎn)率的重點內(nèi)容高度契合

在全面預(yù)算管理全流程閉環(huán)管理體系中，如何實現(xiàn)預(yù)算資源的價值最大化是最主要的管理命題。這就要求企業(yè)側(cè)重于研究兩個問題，一是如何實現(xiàn)預(yù)算資源的高效配置，促進資源在企業(yè)內(nèi)部的均衡流動，將資源用到該用的地方;二是如何在預(yù)算資源應(yīng)用過程中提高利用率，充分挖掘資源的應(yīng)用價值，將資源價值發(fā)揮到極致。而提高全要素生產(chǎn)率的具體內(nèi)涵主要包括兩個方面，一是優(yōu)化要素的配置結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)要素在不同主體間的科學(xué)分配，二是加強要素的生產(chǎn)利用效率。因此，加強全面預(yù)算管理，尤其是深化全面預(yù)算在資源配置階段和資源應(yīng)用過程階段的管理應(yīng)用，實質(zhì)上也有助于提高全要素生產(chǎn)率。

三、國網(wǎng)A電力全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

（一）國網(wǎng)A電力全面預(yù)算管理的成就

從2009年開始，國網(wǎng)A電力就嘗試建立全面預(yù)算管理體系，將人財物納入公司集約化管理范疇。經(jīng)過近十年的建設(shè)過程，國網(wǎng)A電力已形成了管理組織完整、業(yè)務(wù)規(guī)范科學(xué)、業(yè)務(wù)流程清晰、系統(tǒng)支撐高效的全面預(yù)算管理體系。這一體系將業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、綜合預(yù)算納入統(tǒng)一管理范疇，涵蓋預(yù)算編制、控制分析和考核評價三大預(yù)算管理環(huán)節(jié)。為便于管理，國網(wǎng)A電力采用項目化管理的方式，將業(yè)務(wù)預(yù)算根據(jù)實際業(yè)務(wù)情況和管理標(biāo)準(zhǔn)劃分為19種項目類型，建立項目儲備庫制度，針對各項目類型由歸口管理部門提前進行項目儲備，由電力公司經(jīng)研院會同業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門根據(jù)項目可行性研究報告的業(yè)務(wù)可行性、經(jīng)濟性以及合規(guī)性對項目需求進行聯(lián)合評審。通過評審的項目將被納入項目儲備庫統(tǒng)一管理，并根據(jù)輕重緩急進行排序。在預(yù)算編制階段，國網(wǎng)A電力按照總部下達的上限規(guī)模，從項目儲備庫中按序提取項目，形成項目預(yù)算，并在項目預(yù)算基礎(chǔ)上編制財務(wù)預(yù)算和綜合預(yù)算，一并納入年度預(yù)算方案。年度預(yù)算方案上報總部進行優(yōu)化平衡后再次下發(fā)到國網(wǎng)A電力。在此基礎(chǔ)上，國網(wǎng)A電力細化分解預(yù)算責(zé)任，形成預(yù)算執(zhí)行方案。在預(yù)算控制分析階段，針對不同的預(yù)算對象，制定不同的控制策略，如在控制方式上，針對“三公招待費”等實行單項控制，對項目預(yù)算按照明細項目控制;在控制對象上，按照預(yù)算責(zé)任中心、預(yù)算科目和輔助維度的組合進行控制;在控制周期上，收入成本按年度控制，現(xiàn)金流按月度控制等。在考核評價階段，將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算管理質(zhì)量納入考核評價范圍，并把考核結(jié)果納入公司管理考核和企業(yè)負責(zé)人考核體系。

（二）國網(wǎng)A電力全面預(yù)算管理存在的問題

國網(wǎng)A電力在快速發(fā)展的背后仍存在一些管理中的薄弱環(huán)節(jié)有待發(fā)掘與完善。這些問題主要包括在預(yù)算項目儲備和編制階段缺乏有效的價值引導(dǎo)、在過程中缺乏必要的精益化管理手段等。

1.缺乏資源整體調(diào)控引導(dǎo)。資源的合理分配對公司管理和未來發(fā)展具有重大影響。國網(wǎng)A電力在項目儲備和預(yù)算編制時存在兩大問題：一是缺乏有效的量化分析支撐工具。在項目預(yù)算編制時，編制人員從項目儲備庫中按照輕重緩急的順序抽取項目構(gòu)成預(yù)算編制基礎(chǔ)，但是，只有納入儲備的項目才有可能進行預(yù)算編制，而在項目儲備評審階段，僅按照單個項目進行可研經(jīng)濟性與財務(wù)合規(guī)性審查，不預(yù)測判斷項目納入預(yù)算后對公司整體規(guī)模、現(xiàn)金流量情況、財務(wù)指標(biāo)等的影響狀況，可能導(dǎo)致項目儲備和預(yù)算編制難以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，難以滿足公司業(yè)績監(jiān)管需要。二是人員缺乏價值分配意識，預(yù)算編制人員更多的是從本專業(yè)、本部門日常工作著手，沒有從公司整體角度考慮到預(yù)算編制可能會對公司價值造成的影響。

2.過程精益化管理有待提升。全面預(yù)算管理涵蓋預(yù)算項目儲備、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行分析、考核評價等所有閉環(huán)管理環(huán)節(jié)，涉及流程長，覆蓋部門多，跨越層級復(fù)雜。因此，如何加強全面預(yù)算管理的過程精益化管控一直是個難題。

具體來說，在項目儲備階段，以往的項目儲備工作沒有明確不同部門、不同層級單位在儲備工作中的角色定位和工作職責(zé)，導(dǎo)致業(yè)財跨部門溝通障礙、工作效率低等問題。同時，財務(wù)部門在每年都會開展的項目可研經(jīng)濟性與財務(wù)合規(guī)性評審常規(guī)性工作中，積累了大量過程文檔。這些記錄對于評審工作經(jīng)驗的總結(jié)、建立問題長效解決機制和進行大數(shù)據(jù)分析都有重要的借鑒作用。目前由于文檔手工記錄，線下管理，無法實時在線及時反映，且不能通過事后儲備項目向前追溯查閱過程文檔及臺賬的資料信息，管控的效率和效果均不夠理想。在預(yù)算控制分析階段，由于不同的預(yù)算項目類型由不同的專業(yè)部門歸口管理，各專業(yè)部門都有自己單獨一套相對獨立的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)間以及業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)間并沒有建立高效的數(shù)據(jù)集成聯(lián)系。現(xiàn)有的預(yù)算執(zhí)行信息存在零散分布、獲取困難等問題，難以借助對信息的實時監(jiān)控分析來實現(xiàn)精益管控和風(fēng)險防范。

四、基于全要素生產(chǎn)率視角的國網(wǎng)A電力全面預(yù)算管理深化應(yīng)用措施

（一）以價值引領(lǐng)為先導(dǎo)，優(yōu)化資源配置結(jié)構(gòu)

在資源配置的過程中，實現(xiàn)價值最大化的關(guān)鍵在于以實現(xiàn)企業(yè)價值為出發(fā)點和落腳點。首先將企業(yè)價值進行分解，從戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)著手，分析戰(zhàn)略導(dǎo)向下未來發(fā)展重點，進而合理規(guī)劃資源投向，以支撐企業(yè)戰(zhàn)略價值的實現(xiàn)。其次，要反向驗證，分析擬定的資源分配方案對企業(yè)經(jīng)營績效和戰(zhàn)略實現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，根據(jù)分析結(jié)果進一步調(diào)整資源分配方案，不斷優(yōu)化資源配置結(jié)構(gòu)。

為了在資源優(yōu)化配置過程中，真正實現(xiàn)價值的測算和直觀展現(xiàn)，國網(wǎng)A電力采用量化分析的方式，構(gòu)建預(yù)測分析模型，以投資規(guī)模為出發(fā)點，建立起各專項投資與經(jīng)營績效指標(biāo)之間的因果聯(lián)系，模擬分析在投入規(guī)模一定的情況下，不同的資源配置結(jié)構(gòu)對公司經(jīng)營績效和戰(zhàn)略實現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，通過反復(fù)的調(diào)整、測算、分析，得出能使效益最大化的資源配置結(jié)構(gòu)，并以此為基準(zhǔn)來指導(dǎo)預(yù)算項目儲備和預(yù)算編制。

（二）以精益管控為內(nèi)涵，細化業(yè)務(wù)管理規(guī)范

精益化管理是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中充分挖掘資源潛在應(yīng)用價值的關(guān)鍵。國網(wǎng)A電力以精益化為內(nèi)涵，完善以往的業(yè)務(wù)管理規(guī)范，舍棄不符合精益化管理理念的業(yè)務(wù)規(guī)范，補充細化以往粗放式管理的規(guī)范制度，明確管理職責(zé)，層層分解工作環(huán)節(jié)、細化管理指標(biāo)、加強過程監(jiān)督，實現(xiàn)預(yù)算管理全流程中的精益化管控，進而加強資源的高效利用，提高全要素生產(chǎn)率。

1.理清管理職責(zé)，構(gòu)建一橫一縱的管理機制。國網(wǎng)A電力通過橫向構(gòu)建“四統(tǒng)一”項目管理機制，明確了業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門、經(jīng)研院以及基層單位的工作職責(zé)和工作重點，進一步明晰各部門的管理界面，提升工作質(zhì)量和成效;縱向構(gòu)建總部、市級電力公司和區(qū)縣供電公司之間的信息貫通機制，以財務(wù)資產(chǎn)部作為評價項目可研經(jīng)濟性及財務(wù)合規(guī)性的牽頭部門，督導(dǎo)公司各專業(yè)部門及時開展項目儲備工作，確保精益化管控的要求上傳下達高效率、無障礙。

2.分解管理環(huán)節(jié)，編制覆蓋全流程的指導(dǎo)手冊。為了幫助各專業(yè)、各單位的預(yù)算管理人員更加深入地理解全面預(yù)算管理過程，更好地提升工作規(guī)范化、精益化水平，促進財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同融合，國網(wǎng)A電力編制了《國網(wǎng)A電力全面預(yù)算工作手冊》，概述了全面預(yù)算管理編制的原則、思路，勾勒了全面預(yù)算管理體系全貌，并站在各專業(yè)部門的角度，對全面預(yù)算管理各環(huán)節(jié)從項目儲備、編制、審批、下達、執(zhí)行、控制、分析、調(diào)整、考評等全過程所對應(yīng)的預(yù)算管理職責(zé)、工作流程進行了詳細說明。同時，為了方便預(yù)算管理人員快速定位全面預(yù)算管理流程，橫向精準(zhǔn)地找到不同預(yù)算類別所對應(yīng)的相關(guān)職能部門，縱向準(zhǔn)確地把握不同預(yù)算環(huán)節(jié)涉及的操作步驟，國網(wǎng)A電力研究全面預(yù)算管理工作環(huán)節(jié)的最小規(guī)則，創(chuàng)新建立了覆蓋預(yù)算管理所有流程的預(yù)算工作節(jié)點導(dǎo)航定位編碼，將“管理屬性、預(yù)算類別、職能部門、操作層級、操作部門、預(yù)算環(huán)節(jié)、操作步驟、步驟序號”等信息用編碼表示，清晰直觀。

3.強化考評激勵，促進管理精益化提升。為順利實現(xiàn)全面預(yù)算管理目標(biāo)，及時糾正資源配置的偏差，設(shè)立預(yù)算考評機制尤為重要。為了體現(xiàn)預(yù)算管理的配置結(jié)構(gòu)和效率，國網(wǎng)A電力在原有的考核評價模式基礎(chǔ)上，從全要素生產(chǎn)率角度出發(fā)，結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展要求和具體管理需求，創(chuàng)新拓展考核評價內(nèi)容，構(gòu)建起多維度考核評價體系，將考核內(nèi)容進一步細化為效率、效果、效益三大方面，提高精益化管理水平。

在效率方面，定性定量考核預(yù)算執(zhí)行過程。從定性角度考核預(yù)算管理質(zhì)量，包括預(yù)算編報質(zhì)量及預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控情況;從定量角度設(shè)立經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)考核體系，并納入公司負責(zé)人業(yè)績考核體系。效果方面，考核預(yù)算配置結(jié)構(gòu)和執(zhí)行偏差率，將平面考核指標(biāo)立體化，后端結(jié)果指標(biāo)向前端轉(zhuǎn)移，落實責(zé)任，縱橫結(jié)合，防范風(fēng)險，實現(xiàn)結(jié)果過程雙重管控。在效益方面，實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟效益的雙重目標(biāo)，充分應(yīng)用多維分析預(yù)算管理的特點，從而提升預(yù)算管理質(zhì)量的精益化水平。

（三）以信息系統(tǒng)為支撐，實現(xiàn)高效實時監(jiān)督

信息系統(tǒng)就是企業(yè)的骨骼，通過系統(tǒng)間的集成架構(gòu)和數(shù)據(jù)交換，實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源在整個企業(yè)范圍內(nèi)的交換匯聚，進而發(fā)揮數(shù)據(jù)的聚合效用，實現(xiàn)數(shù)據(jù)價值最大化，提升管理效率，提高管理水平。因此，實現(xiàn)對資源的精益化管控，就必然要求企業(yè)加強信息系統(tǒng)的建設(shè)，完善系統(tǒng)數(shù)據(jù)架構(gòu)，發(fā)揮數(shù)據(jù)分析價值。

為加強預(yù)算資源的監(jiān)督管控，國網(wǎng)A電力以業(yè)務(wù)流程為依托，結(jié)合管理重點難點，建設(shè)了全鏈條預(yù)算管控工具。在項目全過程全景展示的基礎(chǔ)上，縱向拓展到所有專業(yè)項目，橫向延伸到了項目儲備、創(chuàng)建、下達、執(zhí)行、竣工、評價的整個壽命周期。借助信息系統(tǒng)增強開發(fā)，建立起“以儲備為起點的項目預(yù)算雙向自動監(jiān)控及預(yù)警功能”，提前制定預(yù)算項目管理規(guī)范明細標(biāo)準(zhǔn)，通過信息系統(tǒng)集成相關(guān)業(yè)務(wù)部門信息，自動比對實時信息與標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，自動篩選出不符合管理規(guī)范的項目，從項目儲備環(huán)節(jié)正向、逆向兩個維度，預(yù)警不合規(guī)項目，及時發(fā)現(xiàn)項目滯后節(jié)點，準(zhǔn)確定位問題項目所在環(huán)節(jié)，做好項目風(fēng)險防范。

同時通過將全鏈條管控工具的應(yīng)用權(quán)限分層次、分類型地全面共享給業(yè)務(wù)部門，國網(wǎng)A電力構(gòu)建了真正意義上的財務(wù)業(yè)務(wù)共享共用綜合管理平臺。業(yè)務(wù)與財務(wù)在統(tǒng)一平臺上開放展示項目數(shù)據(jù)，各業(yè)務(wù)部門基于該平臺建立起本專業(yè)的管控機制，促使各業(yè)務(wù)部門、各單位自發(fā)跟進項目進度、主動對標(biāo)、努力趕超，并與財務(wù)部門的管理形成合力，有效促進了項目的規(guī)范化管理和精益化管控，實現(xiàn)了業(yè)財?shù)娜诤蠎?yīng)用。

（四）以宣貫培訓(xùn)為補充，提高全員管理意識

實現(xiàn)資源的有效配置和高效利用與人的因素密切相關(guān)。所有的管理手段和系統(tǒng)工具，最終的落實都離不開人員的支持。因此，必須充分重視人員在深化全面預(yù)算管理和提高全要素生產(chǎn)率中的基礎(chǔ)地位和重要作用，不斷強化人員對提高全要素生產(chǎn)率、促進公司高質(zhì)量持續(xù)發(fā)展的意識，不斷強化人員的價值創(chuàng)造和精益化管控意識。在這樣的認(rèn)識下，國網(wǎng)A電力搭建了一套“定位明確，形式多樣”的培訓(xùn)宣貫機制。

一是宣傳貫徹管理理念，統(tǒng)一認(rèn)識加快行動。財務(wù)部組織相關(guān)業(yè)務(wù)部門和基層單位召開專題會議，進一步統(tǒng)一思想認(rèn)識、明確職責(zé)界面，實現(xiàn)公司全員對全面預(yù)算管理重要性的認(rèn)識，在日常工作中，自覺自發(fā)地注重細節(jié)和嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，以價值創(chuàng)造為指導(dǎo)，加強精益化管控，提高全要素生產(chǎn)率。二是開展專項培訓(xùn)，提升業(yè)務(wù)專業(yè)能力。對全面預(yù)算管理的業(yè)務(wù)架構(gòu)體系、價值引領(lǐng)和精益化管控的工作重點等進行培訓(xùn)宣講，真正提高全員參與的能力。三是聘請專業(yè)的視頻制作團隊，將預(yù)算過程各環(huán)節(jié)流程，分步驟進行系統(tǒng)操作錄屏演示，幫助各業(yè)務(wù)部門、各下級單位相關(guān)人員不受時間、地點的限制，時時教學(xué)、隨時可學(xué)，提高業(yè)務(wù)處理的準(zhǔn)確性、及時性、合規(guī)性，促進精益化管理水平的提高。

五、結(jié)論

在新的經(jīng)濟發(fā)展形勢和內(nèi)外部環(huán)境復(fù)雜的要求下，國網(wǎng)A電力基于全要素生產(chǎn)率視角在原有的全面預(yù)算管理體系上進一步深化全面預(yù)算管理，實現(xiàn)預(yù)算資源的高效配置，提高資源的利用率，促進電網(wǎng)企業(yè)在新形勢下健康發(fā)展。通過應(yīng)用量化分析的方式，構(gòu)建分析預(yù)測模型并應(yīng)用到項目儲備階段，有效強化了目標(biāo)導(dǎo)向和價值引領(lǐng)，將總體目標(biāo)細化分解至各類業(yè)務(wù)投資活動，提高了資源配置的靈活性和適應(yīng)性，優(yōu)化了生產(chǎn)要素的配置結(jié)構(gòu)，推動了全要素生產(chǎn)率的提升;通過規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、管理指導(dǎo)、考核評價三防線體系的建立，統(tǒng)一了在公司層面開展項目儲備、預(yù)算、執(zhí)行、分析的全過程閉環(huán)管理思路，集中實現(xiàn)規(guī)模管控、質(zhì)量管控、時間管控、流程規(guī)范，引導(dǎo)和促進業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展，提高了項目儲備精益化水平，加強了資源的高效利用;通過開發(fā)項目管控節(jié)點全鏈條工具，實現(xiàn)了項目管理節(jié)點在線可視化展示，覆蓋了所有項目類型的全部管控節(jié)點，實現(xiàn)了各部門對單個項目進度的在線實時追蹤，有效解決了項目審批進度滯后問題，大力提升了預(yù)算管控精益化水平;通過加強人員培訓(xùn)，不斷強化全員的價值創(chuàng)造和精益化管控意識，加強人員對提高全要素生產(chǎn)率和全面預(yù)算管理重要性的認(rèn)識，提高業(yè)務(wù)專業(yè)能力和精益化管理水平。國網(wǎng)A電力在全面預(yù)算管理的深化應(yīng)用研究為其他企業(yè)通過全面預(yù)算管理提升全要素生產(chǎn)率，實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展提供了新思路。

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