王英風(fēng)

[摘 ?要]改革開(kāi)放40年來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)有了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，特別是中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展更為亮眼。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出了重要的貢獻(xiàn)。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在不斷探尋自己的發(fā)展模式，事業(yè)部制的管理體系為民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展增加了前進(jìn)動(dòng)力。事業(yè)部制的企業(yè)容易形成各自為政的局面，所以需要對(duì)各事業(yè)部加強(qiáng)預(yù)決算的管理，這樣企業(yè)才能從大局上更好的做出企業(yè)發(fā)展規(guī)劃。本文分析了事業(yè)部制民營(yíng)企業(yè)存在預(yù)決算管理的體系不健全、預(yù)決算管理較為分散、事業(yè)部間的預(yù)決算較為混亂和預(yù)決算管理存在形式化等問(wèn)題，并給出了建立完善的預(yù)決算管理體系、各事業(yè)部建立集中統(tǒng)一的預(yù)決算管理模式、完善事業(yè)部?jī)?nèi)部之間的預(yù)決算的管理制度以及加強(qiáng)各事業(yè)部對(duì)預(yù)決算管理的執(zhí)行力度等解決對(duì)策。

[關(guān)鍵詞]事業(yè)部制;民營(yíng)企業(yè);預(yù)算管理;決算管理

1引言

改革開(kāi)放40年來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)有了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，特別是中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展更為亮眼。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出了重要的貢獻(xiàn)。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在不斷探尋自己的發(fā)展模式，事業(yè)部制的管理體系為民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展增加了前進(jìn)動(dòng)力。事業(yè)部制的企業(yè)因各事業(yè)部都有獨(dú)立的管理權(quán)限，這就使得企業(yè)對(duì)其進(jìn)行管理和監(jiān)督等工作時(shí)比較有難度，所以就需要對(duì)各事業(yè)部加強(qiáng)預(yù)決算的管理，這樣企業(yè)才能從大局上更好的做出企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，做好事業(yè)部制企業(yè)的預(yù)決算的管理能為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展提供更加有效的數(shù)據(jù)支持，為企業(yè)管理層的決策提供參考。

事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、成本核算、產(chǎn)品制造、一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策權(quán)、預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。各事業(yè)部都有屬于自己的管理體系，這種管理體系較為靈活，能激發(fā)企業(yè)的活力。同時(shí)也因事業(yè)部制這種麻雀雖小五臟俱全的特性及各事業(yè)部都有適合自己部門(mén)發(fā)展的管理、核算體系，這樣就造成企業(yè)對(duì)各事業(yè)部統(tǒng)一預(yù)決算管理的困難，也會(huì)造成企業(yè)管理混亂的局面。

2事業(yè)部制民營(yíng)企業(yè)預(yù)決算管理的現(xiàn)狀

（1）預(yù)決算管理的體系不健全。與國(guó)有大型企業(yè)相比，民營(yíng)企業(yè)自身的預(yù)決算管理水平就偏低，預(yù)決算體系不完善、不健全，存在預(yù)算決算兩張皮的情況。事業(yè)部制民營(yíng)企業(yè)比較追求銷售業(yè)績(jī)及利潤(rùn)回報(bào)率，往往忽視事業(yè)部的預(yù)決算管理，各事業(yè)部所提供的預(yù)決算的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不高，參考價(jià)值不大，再加上實(shí)施事業(yè)部制后，民營(yíng)企業(yè)在預(yù)決算管理上的弱點(diǎn)暴露無(wú)遺，或者說(shuō)是雪上加霜，各事業(yè)部都有適合自己部門(mén)發(fā)展的管理、核算體系，往往導(dǎo)致各事業(yè)部的戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)不一致的情況發(fā)生，造成資金使用效率低下，影響企業(yè)整體的發(fā)展規(guī)劃。

（2）預(yù)決算管理較為分散，很難管理。事業(yè)部制的民營(yíng)企業(yè)根據(jù)自己的企業(yè)的特性劃分為各事業(yè)部，各事業(yè)部因自身是個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，每個(gè)事業(yè)部都是根據(jù)自身發(fā)展的需要制定自己的發(fā)展方案，并進(jìn)行預(yù)決算管理，所以各事業(yè)部管理者往往只是根據(jù)自身發(fā)展的需求對(duì)其進(jìn)行預(yù)決算的管理，沒(méi)有從企業(yè)全局的方向考慮預(yù)決算管理的需求。且各事業(yè)部之間、事業(yè)部與企業(yè)總部之間缺乏溝通交流，有時(shí)會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部、各事業(yè)部之間的資源不能共享，如技術(shù)、人員及信息等，這樣會(huì)造成企業(yè)資源的浪費(fèi)。這種分散的管理模式不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，企業(yè)需要通過(guò)預(yù)決算管理的核算分析，為各事業(yè)部搭建一個(gè)信息資源共享的平臺(tái)，使得各事業(yè)部的發(fā)展目標(biāo)符合企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，與企業(yè)總部達(dá)到一致。

（3）事業(yè)部間的預(yù)決算較為混亂。民營(yíng)企業(yè)下的各事業(yè)部之間既有共性也有獨(dú)立性，事業(yè)部之間既有合作同時(shí)也有競(jìng)爭(zhēng)，各事業(yè)部之間都為獨(dú)立核算，相互之間也有業(yè)務(wù)往來(lái)，這樣就需要進(jìn)行企業(yè)之間的內(nèi)部核算。由于屬于同一企業(yè)的管理，沒(méi)有建立完善的商品交付制度、沒(méi)有完善人員的調(diào)配制度及各項(xiàng)單據(jù)往來(lái)的流程的建立等，企業(yè)及各事業(yè)部往往都忽略了該方面的管理，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)預(yù)算決算管理等方面的混亂及數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，造成事業(yè)部之間、事業(yè)部與企業(yè)之間的矛盾。

（4）預(yù)決算管理存在形式化問(wèn)題。事業(yè)部制民營(yíng)企業(yè)比較追求銷售業(yè)績(jī)及利潤(rùn)回報(bào)率，往往忽視事業(yè)部的預(yù)決算管理，各事業(yè)部所提供的預(yù)決算的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不高，參考價(jià)值不大。這樣會(huì)造成企業(yè)總部的預(yù)決算數(shù)據(jù)的參考價(jià)值不大，從而影響企業(yè)高層對(duì)企業(yè)未來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、決策的判斷，對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展造成不利的影響。

3事業(yè)部制民營(yíng)企業(yè)解決預(yù)決算管理存在問(wèn)題的對(duì)策建議

（1）建立完善的預(yù)決算管理體系。事業(yè)部制的民營(yíng)企業(yè)需要建立一套自下而上的財(cái)務(wù)預(yù)決算的管理體系，企業(yè)總部需要根據(jù)事業(yè)部的組織架構(gòu)及事業(yè)部的自身的特殊性設(shè)計(jì)建立一套完善的預(yù)決算管理體系。各事業(yè)部要將自身的特殊性在其部門(mén)預(yù)決算管理中進(jìn)行著重的體現(xiàn)，以便企業(yè)總部能夠根據(jù)各事業(yè)部的特殊性進(jìn)行相應(yīng)體系的建立及完善。預(yù)決算管理體系的構(gòu)建中，應(yīng)突出各事業(yè)部的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，做到全員參與，讓每個(gè)事業(yè)部的員工都知曉企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，并結(jié)合自己的工作內(nèi)容作出切實(shí)可行的預(yù)算規(guī)劃，不能將預(yù)算工作僅限于財(cái)務(wù)部門(mén)。使企業(yè)的預(yù)決算出現(xiàn)斷層等狀況。完善的預(yù)決算管理對(duì)企業(yè)的發(fā)展可以起到推動(dòng)作用。

（2）各事業(yè)部建立集中、統(tǒng)一的預(yù)決算管理模式。企業(yè)根據(jù)各事業(yè)部獨(dú)立核算的性質(zhì)，按照公司發(fā)展規(guī)劃的需要，對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行集中、統(tǒng)一的預(yù)決算管理，制定出企業(yè)統(tǒng)一的預(yù)決算管理的制度標(biāo)準(zhǔn)。使得各事業(yè)部的預(yù)決算的管理既能符合企業(yè)發(fā)展的需要，又能兼顧各事業(yè)部自身發(fā)展的需要。同時(shí)加強(qiáng)企業(yè)總部與各事業(yè)部之間、各個(gè)事業(yè)部之間的溝通，使得企業(yè)總部能夠起到各項(xiàng)信息、資源共享的橋梁，避免信息重復(fù)造成資源浪費(fèi)。

（3）完善事業(yè)部?jī)?nèi)部之間的預(yù)決算的管理制度。事業(yè)部由于在企業(yè)內(nèi)部的獨(dú)立性，而對(duì)于外部環(huán)境又是統(tǒng)一的特性，要想健全事業(yè)部的預(yù)決算管理制度，除了外部事項(xiàng)的細(xì)分化、獨(dú)立化之外，還需要在企業(yè)內(nèi)部之間建立完善的預(yù)決算管理制度。在企業(yè)與事業(yè)部之間、各事業(yè)部之間，建立完善的財(cái)務(wù)核算體系、物權(quán)轉(zhuǎn)移流程、資源信息共享、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格、企業(yè)各事業(yè)部利潤(rùn)的分配制度等。加強(qiáng)對(duì)事業(yè)部相關(guān)人員的預(yù)算管理方面的培訓(xùn)，建立公平科學(xué)合理的評(píng)價(jià)考核制度，充分激發(fā)員工的積極性，為編制科學(xué)的預(yù)算出謀劃策。

（4）加強(qiáng)各事業(yè)部對(duì)預(yù)決算管理的執(zhí)行力度。因事業(yè)部都具有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的權(quán)利，所以企業(yè)總部對(duì)其預(yù)決算管理的執(zhí)行力不夠。企業(yè)總部應(yīng)該將其預(yù)決算管理的執(zhí)行力納入事業(yè)部績(jī)效考核制度中，使得企業(yè)的預(yù)算管理能夠深入到各事業(yè)部?jī)?nèi)部，不能只表現(xiàn)于形式，要切實(shí)按照預(yù)算來(lái)執(zhí)行。并且在預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程中加強(qiáng)企業(yè)總部的監(jiān)督力度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)差異，評(píng)價(jià)差異產(chǎn)生的原因，做出正確的反饋，調(diào)整執(zhí)行中的偏差或預(yù)算中部不合理的地方，使得企業(yè)的預(yù)算管理真正起到應(yīng)有的作用，不要阻礙企業(yè)的發(fā)展。

4總結(jié)

雖然事業(yè)部制的民營(yíng)企業(yè)因事業(yè)部制度可以增加企業(yè)的活力推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，但由于事業(yè)部屬于獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的性質(zhì)，企業(yè)總部對(duì)事業(yè)部的管理能力較弱。又因?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)自身在預(yù)決算管理中存在的缺陷，企業(yè)要想取得長(zhǎng)足的發(fā)展就需要對(duì)企業(yè)的總體發(fā)展趨勢(shì)行進(jìn)全盤(pán)的規(guī)劃，科學(xué)合理的預(yù)決算管理制度能為企業(yè)管理者提供企業(yè)未來(lái)發(fā)展的參考數(shù)據(jù)。

綜上分析，應(yīng)從建立完善的預(yù)決算管理體系、各事業(yè)部建立集中、統(tǒng)一的預(yù)決算管理模式、完善事業(yè)部?jī)?nèi)部之間的預(yù)決算的管理制度和加強(qiáng)各事業(yè)部對(duì)預(yù)決算管理的執(zhí)行力度四個(gè)方面來(lái)加強(qiáng)和完善事業(yè)部制民營(yíng)企業(yè)的預(yù)決算管理。

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