孫威

中圖分類號：F272 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2018）7-214-02

摘要 我國不同領域的企業(yè)，都有各自的績效考核方式，就整體的績效衡量情況來說，我國企業(yè)的績效管理體系當前依然存在部分問題需要解決，下文主要對績效管理體系的問題及改革對策進行分析，為體系改革提供借鑒。

關鍵詞 績效管理 存在問題 體系優(yōu)化

企業(yè)為了做大做強需要績效管理，企業(yè)管理者為了實現(xiàn)經營目標需要績效管理，企業(yè)員工為了體現(xiàn)自我價值也需要績效管理。所以績效管理越來越多地應用在了企業(yè)管理中，企業(yè)負責人也越來越重視績效管理。

一、企業(yè)績效管理體系的重要性

企業(yè)的整體業(yè)績及未來的發(fā)展，是由內部員工隊伍的工作能力、態(tài)度及成果來決定的，這些要素的集合，便是員工的績效，對于績效的衡量，是企業(yè)的必然需求，所以績效管理體系的建設及完善可以說是每個企業(yè)發(fā)展路歷程當中的重要課題之一。

為了確保內部員工隊伍的穩(wěn)定性，為了讓員工得到應有的待遇，為了讓企業(yè)整體有更好的發(fā)展，首先企業(yè)必須要秉持多勞多得，天道酬勤的原則去不斷完善績效管理工作的思想、技術以及相關人員隊伍的質量，這樣才能保證績效考核成果更加透明且公正，讓員工都得到自身應有的待遇。為了讓績效管理體系得到完善，首先企業(yè)必須要意識到績效體系當前存在的不足，并且思考優(yōu)化的策略，讓績效的構成更加明晰，這樣才能讓員工信服企業(yè)的績效管理，創(chuàng)造更好的效益，進而促進整體績效。

二、企業(yè)績效管理體系的問題

（一）績效管理目的不明確

許多企業(yè)引進績效考核，純粹為了給員工發(fā)薪資與獎金或晉升提供依據(jù)，并沒有認識到：績效管理是通過PDCA的循環(huán)持續(xù)開發(fā)員工潛能、提升組織績效的過程。所以在管理實踐的績效考核過程中，員工往往抱有抵觸情緒，很容易產生沖突矛盾。因此，企業(yè)管理層必須清楚地認知績效管理的價值與目的，并且將其向基層員工進行傳輸，讓員工明確了解考核的意義和目的，從而營造積極的績效管理氛圍。

（二）考核指標制定不科學

績效管理作為人力資源管理模塊，企業(yè)的管理層會誤認為考核指標的制定應該由人力資源部負責，或者由管理層根據(jù)經驗制定，從而造成考核指標無法測量、無從獲取具體數(shù)據(jù)，甚至與員工的職責不相關?？己私Y果無法真實地反映員工的工作成果及績效。借鑒成熟企業(yè)的管理經驗，考核指標應該根據(jù)員工的崗位說明書，并結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及部門的經營目標，通過上下級反復溝通協(xié)商確認，最后書面簽訂績效計劃書。由此制定的考核指標，既考慮了高層管理的戰(zhàn)略意圖，又兼顧了員工崗位職責的差異性，并且得到大家的認可，更容易激發(fā)員工的積極性。

（三）績效考核方法不合理

績效考核作為績效管理的核心，而方法的不合理選擇往往會導致考核結果嚴重失真。特別是職能行政員工，企業(yè)往往會選擇360度考核法，該方法往往會受到暈輪效應、偏見效應等影響，結果往往取決于個人的人際關系，而不是能力與業(yè)績。因此，在選擇考核方法時，要充分了解關鍵事件法、目標管理法、強制排序法等的使用范圍及優(yōu)缺點，根據(jù)企業(yè)自身客觀實際設計各種合理的考評表。

三、企業(yè)績效管理體系的優(yōu)化措施

（一）明確績效考核的目的

個企業(yè)的發(fā)展要經歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期及衰敗期四個階段。并非任何企業(yè)都能實施績效考核管理，處于成長期、成熟期的企業(yè)，建立了完整的戰(zhàn)略目標體系、目標責任體系、組織結構體系才能把各項目標落實到各級責任人，才能實施績效考核。企業(yè)在實施績效開合前，要考慮自身行業(yè)的特點以及企業(yè)所處發(fā)展階段，制定出合理的績效考核方案。一個處于初創(chuàng)期的企業(yè)，實施考核時應本著可量化、簡單化、易操作的原則，方案設計簡單易于操作并且以市場結果為導向。而發(fā)展期的企業(yè)在實施績效考核時，要以發(fā)展目標為導向，注意方案設計要緊扣企業(yè)的發(fā)展目標，可以適當引入一些工作過程作為考核指標，引導員工工作行為良性發(fā)展。

（二）制定科學的考核指標

績效管理過程當中，涉及了許多的數(shù)據(jù)與信息，通過數(shù)據(jù)能夠體現(xiàn)的，不能夠體現(xiàn)的，都要顧及到，所以如果只依靠人工的記錄與決策，顯然無法讓員工認可，所以企業(yè)為了讓績效考核有據(jù)可依，必須要不斷完善內部信息化管理系統(tǒng)，在管理系統(tǒng)當中，針對績效管理要單獨設立一個區(qū)塊，而且對于這個區(qū)塊內的各項內容，都應當不斷完善填充。系統(tǒng)當中各個層級、各個部門、各個崗位中每個員工的績效都應體現(xiàn)出來，包括工作任務完成情況、工作態(tài)度、出勤情況、同事及上級階段性工作態(tài)度評價等等，都是不可忽略的內容，這些都是后續(xù)衡量員工績效收入的依據(jù)，而且隨著企業(yè)的發(fā)展需求不斷更新，系統(tǒng)中的內容也要不斷更新，這樣才能符合當前時期的企業(yè)績效考核工作需求。

（三）選擇合適績效考核法

第三方機構的介入，能夠讓企業(yè)的績效考核透明度更高，從內部出發(fā)的績效考核，幾乎屏蔽了企業(yè)的最高層工作成果，這顯然是專制思想，所以第三方監(jiān)理的介入是必要的，企業(yè)為了避免自身的利益受損，避免發(fā)展遭遇瓶頸，就必須要以公正的態(tài)度看待績效考核，與第三方機構合作，讓第三方監(jiān)理來對內部從上到下的整體工作績效進行審核，這樣會讓員工更加認同企業(yè)的管理。雖然企業(yè)各個崗位職責不同，無法用統(tǒng)一的績效衡量方式來同等對待，但是根據(jù)各個階層的本職責任去衡量工作績效，依然是公正的，所以第三方審核完成后，也應當及時開展說明會，讓員工了解到其衡量績效的基準及原因，這樣會讓員工更加信任企業(yè)管理。

（四）充分利用考核的結果

每周開單位例會，部門負責人就對本周指標完成情況進行匯報，對其完成的指標和落后的指標都要進行說明和分析?？冃Э己瞬块T也要對參與考核的各部門進行指標排名、綜合分析、找出問題所在，督促指標落后各部門要盡快找到問題所在，想辦法、找原因，要在規(guī)定的時間里完成指標任務。部門負責人就每周的例會通報內容要及時傳達到每位員工。要讓員工知道企業(yè)目前的形勢及面臨的問題所在，我們和其他部門相比存在哪些優(yōu)勢，存在哪些問題，存在哪些差距，要和員工進行指標任務的完成情況進行充分溝通，對完成情況較好的員工要進行表揚和獎勵，并且找到改進的方法。

四、結語

總之，企業(yè)的績效體系，是衡量內部員工工作情況的重要一環(huán)，健全的績效體系，能夠讓企業(yè)內部各個部門、各個崗位每一名員工在不同階段的工作成效都更加明確的體現(xiàn)出來，成為管理的重要依據(jù)。