[摘要]文章以精益生產(chǎn)中的全面流動管理為研究核心，以德國大眾的經(jīng)典KVP模型“同步企業(yè)系統(tǒng)”為理論依據(jù)，以LH汽車公司的生產(chǎn)項目為例，利用“全面流動管理評估法”找出全面流動管理中的不足，利用“精益方法模塊”來優(yōu)化改善現(xiàn)場管理，最后通過改善前后精益評估情況和相關(guān)數(shù)據(jù)對比，對改善成果進行綜合評價。通過文章的研究，挖掘生產(chǎn)中的九大浪費，將研究的管理辦法運用于生產(chǎn)制造實際中，有效地降低成本，提高利潤。

[關(guān)鍵詞]精益生產(chǎn)；全面流動管理；汽車生產(chǎn)制造；同步企業(yè)系統(tǒng)；持續(xù)改善

[DOI]1013939/jcnkizgsc201832090

1研究方法

本文以LH汽車公司在車身焊接車間的精益工廠建設(shè)項目為實踐依據(jù)，通過文獻參考、定量與定性分析和考慮實際意義相結(jié)合，找出其中影響全面流動管理的關(guān)鍵因素，并將措施與理念輸送到實際生產(chǎn)管理中。

2概念綜述

21全面流動管理

全面流動管理是提高整個供應(yīng)鏈的作業(yè)流動和效率的一種整合概念，是改善管理系統(tǒng)最核心的技術(shù)之一，也是包含精益工具最多的模塊。其思想在于生產(chǎn)系統(tǒng)的要素——人員、機器、物料、方法的基本穩(wěn)定性，決定了生產(chǎn)線的穩(wěn)定性，也是生產(chǎn)線流動的前提。

全面流動管理的核心是精益生產(chǎn)中的“現(xiàn)場管理”，由生產(chǎn)流程穩(wěn)定性建設(shè)、生產(chǎn)線流動改善、工廠內(nèi)部物流流動性改善、工廠外部物流流動性改善和整體生產(chǎn)過程價值流設(shè)計五個要素組成，可通過精益現(xiàn)場管理中的物流系統(tǒng)價值流程分析、工時平衡和5S管理三個途徑來對生產(chǎn)現(xiàn)場進行持續(xù)改善，從而消除浪費，并加快價值流動。

22同步企業(yè)系統(tǒng)

德國大眾汽車集團面對殘酷的市場，深刻地意識到，只有創(chuàng)造足夠的利潤，才能保證公司的持久發(fā)展。于是計劃在2018年成為一個以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的同步型企業(yè)，由此基于多年精益生產(chǎn)管理累積的豐富經(jīng)驗，建立了同步企業(yè)系統(tǒng)模型。

基礎(chǔ)是整個系統(tǒng)的根基，關(guān)鍵因素是通過周期的、標(biāo)準(zhǔn)化的，符合人機工程的程序持續(xù)地削減生產(chǎn)中的各類浪費。從而滿足客戶需求，使生產(chǎn)更為平順。其中，團隊工作環(huán)境和開展員工培訓(xùn)，對于開展工作來說也是非常緊要的。

節(jié)拍原則：企業(yè)系統(tǒng)的主要要素是固定客戶節(jié)拍和單節(jié)拍?？蛻艄?jié)拍規(guī)定了生產(chǎn)節(jié)奏，是企業(yè)的脈搏。固定的客戶節(jié)拍是穩(wěn)固的生產(chǎn)流程的前提條件，企業(yè)應(yīng)以顧客需求為節(jié)拍，單節(jié)拍是實現(xiàn)“完美”原則內(nèi)容的前提條件。

流動原則：該原則確保系統(tǒng)的持續(xù)供給，并縮短通過時間。按照流動原則進行生產(chǎn)，可使信息和材料按客戶節(jié)拍流動。該主要要素是單件生產(chǎn)線、減小批次規(guī)模以及依照“魚骨”原則安排作業(yè)流程，最終達(dá)到縮短通過時間的目的。

拉動原則：該原則是控制系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)的流動時間和數(shù)量。系統(tǒng)各環(huán)節(jié)由三項因素構(gòu)成：一是主線和副線的不同節(jié)拍時間；二是所需運輸流程；三是重新采購時間大于節(jié)拍時間。拉動原則的特點是只要按照后道工序（客戶）的需要進行生產(chǎn)即可。

完美原則：所謂的“完美”就是零缺陷、零庫存。雖然這是一個不可能達(dá)到的目標(biāo)，但精益生產(chǎn)管理的目的就是持續(xù)不斷地向這個目標(biāo)靠近，以此達(dá)到高安全性、高質(zhì)量、高勞動生產(chǎn)率、高積極性和低成本。

3全面流動管理的問題分析

本節(jié)內(nèi)容將根據(jù)“同步企業(yè)系統(tǒng)”中“五項基礎(chǔ)”（生產(chǎn)平順化、持續(xù)削減浪費、標(biāo)準(zhǔn)化、工作組織、環(huán)境保護）和“四大原則”（節(jié)拍、流動、拉動、完美），衍生出一套“全面流動管理評估法”，以定性加定量的方式，找尋全面流動管理中的不足之處。

全面流動管理評估法，從“同步企業(yè)系統(tǒng)”基礎(chǔ)中的“流程平順化”要素和原則中的“拉動”要素出發(fā)，通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計、基本穩(wěn)定性建設(shè)、生產(chǎn)線流動、內(nèi)部物流及信息流管理和外部物流及信息流管理五個項目進行評估打分，其中每個項目內(nèi)又包含若干細(xì)則。

現(xiàn)場管理的好壞與生產(chǎn)效率息息相關(guān)，而隨著新車型新項目的不斷投入，車間原有的實物流和信息流的規(guī)劃難免會無法滿足新形勢下的要求，繼而庫位緊張、過程等待、運輸干涉、生產(chǎn)線不平衡、信息系統(tǒng)不完善等問題發(fā)生。而5S管理和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)未做到集中統(tǒng)一管理，給車間進出零件、員工作業(yè)走動、勞動負(fù)荷、產(chǎn)品區(qū)分等方面帶來不必要的負(fù)擔(dān)，浪費也會在其中膨脹。

如圖1所示，車間內(nèi)物流區(qū)域的發(fā)運道口B和C使用率不均衡，道口等待時間過長導(dǎo)致相關(guān)零件卸完才可離開，影響后續(xù)時間窗和道口檢查確認(rèn)環(huán)節(jié)。而一廠動力和三廠二線動力又共用一個入庫道口C，道口資源緊張，入庫人員等待和溝通時間較長。兩條動力線早班來料約25車，每車在道口卸貨檢查需30分鐘，共需125小時才能完成當(dāng)天入庫操作，造成嚴(yán)重的時間浪費。

究其原因，物流倉庫的發(fā)運和入庫道口分配不均，未和生產(chǎn)實際情況緊密結(jié)合。入庫卸貨總耗時較長，和物流庫位劃分、5S定置、信息錄入與銜接等方面分不開，這些都導(dǎo)致物流配送的效率低下。

這些弊端直接導(dǎo)致了車間現(xiàn)場的生產(chǎn)節(jié)拍變長，各工段的工時出現(xiàn)不平衡，影響到車身焊接主線的效率，導(dǎo)致生產(chǎn)班組要利用額外的加班時間完成產(chǎn)量，這樣也增加了人力成本。

4全面流動管理的提升措施

41物流系統(tǒng)的價值流程分析

生產(chǎn)過程中的物流系統(tǒng)由成品交付、物料接收、物料配送、內(nèi)部配送路線、工藝流、價值流和生產(chǎn)節(jié)拍信息流組成，對倉儲、運輸、裝卸搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等有嚴(yán)格要求。汽車生產(chǎn)企業(yè)的性質(zhì)決定了物料流動是整個過程的主控對象，物流系統(tǒng)對生產(chǎn)過程起到關(guān)鍵支撐作用。其中，“價值流管理”是精益生產(chǎn)實施的前提，而“價值流程圖”是優(yōu)化精益物流管理的最佳工具。

價值流程圖（Value Stream Mapping，VSM）分為當(dāng)前狀態(tài)和未來狀態(tài)。

當(dāng)前狀態(tài)價值流程圖描述了產(chǎn)品生產(chǎn)到全部完工的全過程，并站在一個購買者即客戶的角度去發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的不合理之處；未來狀態(tài)值流程圖旨在縮短生產(chǎn)提前期，改善生產(chǎn)過程，消除浪費，并根據(jù)精益管理要求設(shè)計生產(chǎn)優(yōu)化計劃。

根據(jù)精益物流系統(tǒng)的關(guān)鍵要素和常見的浪費類型，本節(jié)結(jié)合LH汽車公司精益工廠建設(shè)項目初期的情況，針對項目所在的物流區(qū)域，挖掘諸多待改善的問題。其VSM現(xiàn)狀中，整個物流供應(yīng)鏈分為三條工作線路：一是由SAP系統(tǒng)和上汽大眾（SVW）統(tǒng)一發(fā)出物料需求信息給物流計劃員，計劃員根據(jù)需求信息向直送件、外庫兩方供應(yīng)商發(fā)送周計劃，供應(yīng)商根據(jù)計劃要求發(fā)貨至散件倉庫；二是現(xiàn)場物流班組向本廠區(qū)內(nèi)的物流倉庫提取物料，運至散件倉庫；三是上汽大眾總裝車間通過信息拉動系統(tǒng)將生產(chǎn)計劃要求發(fā)送至生產(chǎn)區(qū)域，生產(chǎn)區(qū)域按物流配送的零件進行生產(chǎn)，并將成品運至總裝車間。

要改善以上的不足之處，必須采用對原材料、半成品和最終成品在供應(yīng)鏈運作中的動態(tài)情況進行規(guī)劃和管控， 達(dá)到總成本最小化，按照整個價值流的狀態(tài)特征來確定一個沒有中斷、沒有回流、沒有等待的供應(yīng)、生產(chǎn)和配送流動并及時創(chuàng)造僅由顧客拉動的價值。

根據(jù)以上問題，在價值流程現(xiàn)狀圖的基礎(chǔ)上進行顧客價值辨別和浪費辨別，設(shè)定要達(dá)到的目標(biāo)狀態(tài)，對VSM圖中的不合理處進行修正，并制定VSM的未來圖。對于信息流的發(fā)送和傳遞做了實質(zhì)性優(yōu)化，即開發(fā)了專門的AX系統(tǒng)，替代了原來的計劃員，把來自SAP系統(tǒng)、大眾門戶網(wǎng)站、拉動系統(tǒng)、總裝車間的信息統(tǒng)一傳至AX系統(tǒng)，并通過該系統(tǒng)直接與外庫、直送件、中轉(zhuǎn)庫、廠區(qū)內(nèi)庫、生產(chǎn)區(qū)域發(fā)送信息，保證信息的及時性和準(zhǔn)確性，并且所有的物料都集中在散件倉庫，做到資源充分利用。

要達(dá)到VSM未來圖的改善目標(biāo)，必須從實行道口分流、完善時間窗、優(yōu)化人員配置、優(yōu)化倉儲區(qū)域和提升倉儲區(qū)目視化等方面入手。

42工時平衡

421工時分析

工時分析是對影響生產(chǎn)操作的全部要素（目的、方法、程序）進行分析、改善并進行組合的研究過程。LH汽車公司“精益工廠”項目中，主要是利用工時平衡墻和時間測定法（MTM）對生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)進行分析，實現(xiàn)工時的優(yōu)化和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化。

時間測定法，英文全稱是Methods-Time Measurement，簡稱MTM，可以譯為方法-時間-測量，它將一套操作流程分解成幾個基本動作。每個基本動作都有對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)時值與之匹配，時值的大小由生產(chǎn)過程中的相關(guān)影響因素來預(yù)先確定。

在MTM 基本方法中，包含5個基本動作、3個基本動作之外的手部動作、15個身體動作及2個眼部動作。其中，80%～85%的操作由5個基本動作組成，分別為伸手（R）、抓握（G）、遞送（M）、連接（P）、松開（RL）。

代碼是MTM描述動作的方式，一個代碼代表該動作的分類與操作方法，譬如：伸手到30cm處拿取物體，等級為簡單，代碼為：R30A。在MTM中，每一個動作代碼都有自己的時值，時值的單位是TMU，在為全部操作流程編寫代碼過程中，累計了各代碼的時值，工程師可以確定全部操作的歷時（1/100000小時=1TMU）。

接下來，通過LH汽車公司“精益工廠”項目中的一則人員優(yōu)化KVP案例來介紹“工時分析”在汽車生產(chǎn)中的實際應(yīng)用。

車身車間側(cè)圍內(nèi)板工段共有四個工位，即AFO3040、AFO3030、AFO3020和AFO3010，每個工位的人員配置情況如圖2所示。

利用時間測定法，對每個崗位要完成的每個動作（包括等待）進行測定記錄，其中的要素從左至右包括：增值時間、隱含浪費、明顯浪費、可利用等待以及節(jié)拍剩余。

根據(jù)MTM數(shù)據(jù)，并結(jié)合每個工位每位操作工的工時情況，可知AFO3040工位的操作工1的明顯浪費最為嚴(yán)重。

由于該崗位非焊接崗位，多數(shù)的動作以完成產(chǎn)品檢測為主，具有不可替代性，且整個操作過程中沒有可利用的等待時間，以該崗位為優(yōu)化入手點不可行。

所以，要做好側(cè)圍內(nèi)板工段四個工位的工時平衡工作，只能退而求其次，從增值時間最少且可用等待最多的AFO3020的操作工4崗位入手進行優(yōu)化。AFO3020工位操作工4崗位的具體動作和工時信息如下表所示。

由上表可知，AFO3020-04崗位的過程等待較多，還存在諸多的附加動作（如繞開障礙物），而且按照現(xiàn)場操作工藝，該崗位的操作工只需要完成5個焊點的焊接，完全可以和其他的崗位進行合并，由此將該崗位徹底優(yōu)化。

422工時優(yōu)化

基于以上“工時測定”中關(guān)于車身車間側(cè)圍內(nèi)板工段崗位的動作數(shù)據(jù)分析，現(xiàn)對于AFO3020-04崗位進行優(yōu)化操作。

每個崗位都有8s～20s不等的剩余工時，均可以承擔(dān)來自于AFO3020-04崗位5個焊點的工作量。結(jié)合焊接這5個焊點所需要達(dá)到的焊接參數(shù)和焊槍槍臂結(jié)構(gòu)要求，最終確定了AFO3020-03和AFO3030-03兩個崗位來共同承擔(dān)AFO3020-04崗位的工時。

將AFO3020-04崗位優(yōu)化后，整個工段的工時平衡將發(fā)生變化。在當(dāng)日產(chǎn)量為620臺、單班工作10小時、整個車間共60個崗位、共生產(chǎn)2種車型的背景下，此次一共優(yōu)化掉4個崗位（因為側(cè)圍分左、右2個工段，且每種車型對應(yīng)一個工段），VBZ（單個零件生產(chǎn)效率：崗位數(shù)量/產(chǎn)量）從原有的0968小時/臺優(yōu)化至0903小時/臺，勞動生產(chǎn)率提升了67%。

5效果評價

基于“同步企業(yè)系統(tǒng)”的五大基礎(chǔ)和四大原則，結(jié)合“全面流動管理評估法”找尋全面流動管理中的短板。根據(jù)上節(jié)各項針對性措施的落實，改善情況對比中可知，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和物流配送兩個項目得到較大改善，“全面流動管理”得分也由原來的346提升至382，整體提升幅度較大，效果理想。

通過生產(chǎn)線平衡實現(xiàn)崗位優(yōu)化，勞動生產(chǎn)率提升82%。同時通過壓縮庫存場地、縮短培訓(xùn)周期、減少備件損耗等有效舉措，共計節(jié)約資金約3612萬元/年。

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[基金項目]教育部人文社科規(guī)劃項目，廢棄物逆向物流服務(wù)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)機制研究（項目編號：12YJA630185）。

[作者簡介]胡安東（1988—），男，漢族，上海人，碩士，助理工程師職稱，研究方向：汽車制造精益生產(chǎn)管理。