秦士勇

摘要：連云港市城建控股集團有限公司于2015年8月通過整合重組7家國有企業(yè)設(shè)立而成。集團總資產(chǎn)992億元，排名全國城投公司百強榜第26位，員工近4000人，下轄近100個全資及控股公司，集團聚焦城市建設(shè)和城市旅游兩大主營業(yè)務(wù)，具體承擔(dān)市政公用與環(huán)保產(chǎn)業(yè)、片區(qū)開發(fā)與地產(chǎn)開發(fā)、建筑產(chǎn)業(yè)、健康養(yǎng)老、酒店餐飲和旅游文體等六大經(jīng)營板塊。集團自設(shè)立就思考優(yōu)化集團資金配置途徑，最終選擇“現(xiàn)金池”的模式管理。本文以該集團的現(xiàn)金池管理應(yīng)用實踐為例，分析了資金國有企業(yè)集中管理方式，對提高資金利用效率進行探究。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；資金管理；“現(xiàn)金池”模式

一、國有企業(yè)采用“現(xiàn)金池”模式開展資金集中管理的可行性

“現(xiàn)金池”模式是集團及成員單位與銀行合作基礎(chǔ)上構(gòu)建的，依托銀企互聯(lián)互通平臺，集中資金運作管理、委托銀行貸款、聯(lián)動支付等綜合管理手段。首先，從子公司層面來說，就是每一個國有企業(yè)的子公司都按照統(tǒng)一要求將企業(yè)資金賬戶進行類別設(shè)置的劃分，劃分資金的收入類賬戶、資金的支出類賬戶、收支統(tǒng)一資金賬戶；其次，從國有企業(yè)總公司與子公司的關(guān)系層面來說，要設(shè)計企業(yè)總賬戶類型、關(guān)聯(lián)賬戶、虛擬賬戶。通過總賬戶對各個子公司關(guān)聯(lián)賬戶的余額進行統(tǒng)一集中管理，“聚財”也就是形成現(xiàn)金池。當(dāng)成員單位需要使用資金時需要向集團申請報批?，F(xiàn)金池中的資金是企業(yè)與銀行發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系的信用擔(dān)保，銀行根據(jù)現(xiàn)金池資金的情況以及相關(guān)協(xié)議對每一個子公司的每日可透支數(shù)額進行限制，在運行過程中，如果子公司單位賬戶出現(xiàn)了余額不足的情況，通過與銀行相關(guān)協(xié)議透支支付，企業(yè)集團與銀行之間通過日結(jié)算的方式進行資金余額清算，通過現(xiàn)金池或者是之前與銀行約定企業(yè)授信的融資來對各個子公司的透支金額進行補足。國有企業(yè)集團與銀行之間通過協(xié)議對現(xiàn)金池的現(xiàn)金和各透支現(xiàn)金相抵來達到盤活資金的目的，達到縮減集團整體對外融資規(guī)模降低財務(wù)成本目的，提高了資金利用效率。

實踐中，城建集團與銀行協(xié)議約定每日17點將各成員單位銀行主賬戶余額超過10萬元以上部分由銀行系統(tǒng)自動歸集到連云港市城建控股集團的“現(xiàn)金池”中，然后集團根據(jù)各個子公司的年度資金預(yù)算、月資金計劃情況以及每周滾動資金計劃情況對現(xiàn)金池中的資金進行有效分配。成員單位分賬戶上存、下借的資金分別在虛擬賬戶中計息，通過這種方式對各個子公司的利益進行平衡。

二、“現(xiàn)金池”模式的優(yōu)勢和不足

與傳統(tǒng)的企業(yè)集團資金管理模式相比，現(xiàn)金池資金管理模式具有十分明顯的系統(tǒng)性、專業(yè)性特點，具體表現(xiàn)為：（1）現(xiàn)金池的應(yīng)用能夠極大的優(yōu)化集團企業(yè)的資產(chǎn)構(gòu)成；在集團融資能力提高、償債能力優(yōu)化方面發(fā)揮重要作用。在現(xiàn)金池管理模式下，資金歸集為集團進行集中管理，這有利于集團內(nèi)部資金的盤活應(yīng)用，當(dāng)成員單位間在運行過程中出現(xiàn)資金短缺的情況能夠及時的進行調(diào)配，同時有利于閑零資金的歸集，形成聚沙成塔的效應(yīng)，同時現(xiàn)金池管理模式的應(yīng)用還能夠在降低財務(wù)費用成本，在實現(xiàn)企業(yè)資金使用效益最大化方面發(fā)揮重要作用。（2）現(xiàn)金池管理模式還能夠?qū)崿F(xiàn)資金的隱形集合管理，將各子公司的資金周轉(zhuǎn)和應(yīng)用情況納入到有效的監(jiān)督管理體制下，從而在確保資金周轉(zhuǎn)寸頭方面做到及時、高效；通過集團內(nèi)部的低利率融資能夠有效減少利息支出，為成員單位經(jīng)營成本降低提供了有利條件。同時，現(xiàn)金池管理模式還能夠有效為以后“零余額管理”管理的目標(biāo)做好準(zhǔn)備。（3）現(xiàn)金池管理模式下，企業(yè)的銀行賬戶設(shè)置更加的靈活，在零散資金調(diào)轉(zhuǎn)、統(tǒng)一撥付資金、調(diào)撥資金、資金快速轉(zhuǎn)移方面都具有十分重要的作用。現(xiàn)金池管理模式為國有企業(yè)集團的資金內(nèi)部迅速轉(zhuǎn)移提供可能，各成員單位的資金迅速調(diào)劑使資金周轉(zhuǎn)效率得以提升，同時也解決成員單位一定數(shù)量的外部融資，進而增強集團企業(yè)與銀行融資的議價、談判的能力。同時現(xiàn)金池管理模式下子公司的銀行賬戶性質(zhì)和資金使用情況是相對不變，也就是能夠在保障各子公司本身利益的情況下強化對集團資金的管理控制和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。（4）“現(xiàn)金池”的實際資金集中過程中是通過銀行與企業(yè)系統(tǒng)互聯(lián)自動完成，減少各成員單位的財務(wù)工作量、消除人為干預(yù)因素提高財務(wù)信息交換速度與準(zhǔn)確性。（5）通過“現(xiàn)金池”模式，集團和成員單位由于資金歸屬于不同的法人賬戶，因此資金集中通過委托貸款的方式進行，企業(yè)的每一筆委托貸款都有能夠查詢的協(xié)議、回單等證明，從而確保企業(yè)的資金集中符合國家現(xiàn)在的金融法律法規(guī)，同時也能夠在企業(yè)客戶群體中樹立更加可靠的財務(wù)管理形象。

“現(xiàn)金池”模式管理也存在著一些問題。（1）“現(xiàn)金池”模式進行資金集中管理的過程中，由于集團自身規(guī)模大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的原因，導(dǎo)致對資金歸集的過程難以形成有效監(jiān)督，而且有的成員單位會私下開設(shè)小金庫，導(dǎo)致資金分散、貪腐問題出現(xiàn)。（2）由于集團下屬單位較多，在資金結(jié)算方面的業(yè)務(wù)量過大，會出現(xiàn)結(jié)算錯誤、結(jié)算不及時問題。（3）“現(xiàn)金池”模式主要是通過銀行系統(tǒng)進行的，受到銀行系統(tǒng)安全風(fēng)險的威脅，一旦銀行系統(tǒng)出現(xiàn)問題，將對資金管理工作產(chǎn)生極為不利的影響。（4）部分管理人員會將工作重心放在日常收付的具體業(yè)務(wù)方面，而沒有更多的精力去關(guān)注資金的短缺，在規(guī)避企業(yè)發(fā)展風(fēng)險方面存在一定的問題。

三、改進“現(xiàn)金池”模式應(yīng)用的對策和建議

（一）“現(xiàn)金池”模式運行前提條件是規(guī)范風(fēng)險、優(yōu)化資源配置。首先，圍繞資金鏈條建立一套規(guī)范系統(tǒng)的風(fēng)險防范體系，以決策層的授權(quán)體系配套改革為基礎(chǔ)。首先，在經(jīng)過周密調(diào)研、專業(yè)化測算分析內(nèi)部運行質(zhì)量的情況下估算集團整體資金的規(guī)模，把握資金需求的動向，對融資資源進行統(tǒng)一。其次，要加強相關(guān)人員專業(yè)知識的培訓(xùn)工作，加強現(xiàn)金池管理知識的教育和培訓(xùn)，同時適當(dāng)引入專業(yè)人才，編制現(xiàn)金池的操作規(guī)范的流程圖，在核心控制點上明確要求，并將各控制點標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)內(nèi)控考核制度集合，對控制點職責(zé)明確到人；同時建立各成員單位與集團間的信息溝通反饋渠道。

（二）按照科學(xué)集權(quán)和有效分權(quán)的理念組織開展現(xiàn)金池管理。因此，一方面，企業(yè)集團應(yīng)該對重大融資項目、資金擔(dān)保項目進行重點的監(jiān)督，同時要堅決控制資金支出，避免不合理支出的問題出現(xiàn)。嚴(yán)格執(zhí)行年度、月度、每周資金預(yù)算制度，對于成員單位預(yù)算外資金需求必須向集團履行必要的報批手續(xù)后，才能夠進行資金調(diào)撥。另一方面，國有企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)對子公司每日可調(diào)配的資金權(quán)限進行相應(yīng)的限制，這樣有利于子公司運行管理積極性的調(diào)動。

（三）充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，推進現(xiàn)金池資金集中管理的信息化建設(shè)，利用現(xiàn)代信息技術(shù)將OA、ERP管理系統(tǒng)、銀行企業(yè)的共享平臺等進行相互鏈接，實現(xiàn)即時資金查看與監(jiān)管，系統(tǒng)自動完成數(shù)據(jù)交互生成表單、會計憑證，規(guī)避人為差錯機率，提供高工作效率與數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。

（四）加強應(yīng)收賬款風(fēng)險管理，維持集團成員單位內(nèi)外資金鏈暢通，避免流動資金緊張，應(yīng)該從事前、事中、事后方面著手。事前，構(gòu)建行之有效信用機制，對客戶單位進行長期信用評級，并將相關(guān)信用信息在集團內(nèi)部共享；事中，對于賒銷業(yè)務(wù)按內(nèi)控規(guī)則進項嚴(yán)格審查，將賒銷與回款相掛鉤納入績效考核。事后，加強應(yīng)收款內(nèi)部審計工作，進行細致分析，對于壞賬采取適當(dāng)催收措施，并對風(fēng)險點提出后續(xù)行之有效改進措施予以糾正。

四、結(jié)束語

新時代國有企業(yè)發(fā)展面臨新的形式和前景，現(xiàn)金池管理模式的應(yīng)用是新時期國有企業(yè)發(fā)展改革的必然，同時也是加強國有企業(yè)資金管理能力的重要選擇。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用好“現(xiàn)金池”模式，實現(xiàn)優(yōu)化集團企業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局，從而做大做強自身優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，同時結(jié)合縱向與橫向并購優(yōu)化資金鏈條，打造業(yè)績突出、資金有效利用和管理高效的集團企業(yè)，從而促進國有企業(yè)的可持續(xù)的健康發(fā)展。

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