商顯周

【摘 要】國有制造企業(yè)以預(yù)算管理為工具，通過科學(xué)、精細、規(guī)范的全面預(yù)算，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進度，有助于控制開支，有效地組織與協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)營活動，完成企業(yè)既定的目標(biāo)。但在企業(yè)實務(wù)中，因受到固有的管理理念、傳統(tǒng)模式和各部門領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度的影響，全面預(yù)算管理的作用尚未得到充分有效發(fā)揮，并存在一定的弊端。本文在分析國有制造企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性基礎(chǔ)上，以國有制造企業(yè)泰山石膏有限公司的全面預(yù)算管理為例，探討了泰山石膏有限公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀和存在的問題，并針對性的提出了加強泰山石膏有限公司全面預(yù)算管理的對策和措施。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；全面預(yù)算；預(yù)算管理；泰山石膏有限公司

一、引言

全面預(yù)算管理是一種新的管理控制模式，為了保證企業(yè)未來發(fā)展及戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建自上而下的預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)體系。各種預(yù)算是一個有機聯(lián)系的整體，一般將由業(yè)務(wù)預(yù)算、專門預(yù)算、決策預(yù)算和財務(wù)預(yù)算組成的預(yù)算體系，稱為全面預(yù)算體系。企業(yè)全面預(yù)算管理要求以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，對企業(yè)經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動、資金管理等活動進行控制，包括預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和調(diào)整以及事后的考評和獎勵等階段。預(yù)算管理是管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過預(yù)算管理的實施，可以讓全體員工明確責(zé)任，了解預(yù)算和戰(zhàn)略以及經(jīng)營計劃之間的關(guān)系，明確預(yù)算絕不是“管、卡、壓”。預(yù)算是一種管理手段，但絕不是管理的目的。本文認(rèn)為，以全面預(yù)算管理為核心，構(gòu)建更加適合自己的內(nèi)控體系，可有效解決中國制造業(yè)企業(yè)目前存在的種種控制不到位的情況。

二、泰山石膏有限公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

泰山石膏有限公司地處馳名中外的泰山南麓，古大汶口文化遺址附近，公司主導(dǎo)產(chǎn)品紙面石膏板年生產(chǎn)能力15億平方米，是國家重點新型建筑材料生產(chǎn)企業(yè)，中國最大的紙面石膏板生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)銷量均居亞洲第一、世界第三。公司以“和諧創(chuàng)新、報效社會”為宗旨，秉承“敬事精業(yè)、追求低碳、以人為本、和諧發(fā)展”的管理方針，已經(jīng)通過ISO9001質(zhì)量保證體系認(rèn)證和ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證。“泰山”牌紙面石膏板被評為“中國名牌”產(chǎn)品，“泰山”牌商標(biāo)被認(rèn)定為“中國馳名商標(biāo)”。泰山石膏板國內(nèi)市場占有率超過30%，被業(yè)界譽為中國紙面石膏板行業(yè)的領(lǐng)跑者。

國內(nèi)紙面石膏板的產(chǎn)量從 1992 年開始一直保持高速增長的態(tài)勢，平均年增長率超過 30%。隨時國內(nèi)對紙面石膏板的需求進一步增加，迫切需求產(chǎn)量大、投資低、質(zhì)量好的石膏板生產(chǎn)線。泰山石膏有限公司在此背景下，在原有生產(chǎn)線的基礎(chǔ)上，自行設(shè)計的年產(chǎn)5000 萬平方米生產(chǎn)線，為國內(nèi)首條大產(chǎn)能生產(chǎn)線，其技術(shù)已經(jīng)逐步成熟，并且通過在全國各地布點建廠，搶占市場資源，陸續(xù)收購部分中小板廠，同時又進一步擴大了產(chǎn)能。

隨著公司規(guī)模不斷的擴充壯大，公司在建工程增多，期間費用居高不下，同時生產(chǎn)成本沒有顯著下降，而現(xiàn)金需求量又越來越大，加上銀行收縮信貸，公司面臨很嚴(yán)重的資金缺口。同時，外資品牌的進入，高檔板市場需求的擴大，致使產(chǎn)品競爭日益加劇，而公司產(chǎn)品質(zhì)量尚未達到質(zhì)的提高，使得產(chǎn)品的銷售價格得不到提升，導(dǎo)致目前公司利潤沒有出現(xiàn)同比例增長。同時，融資模式單一，為降低財務(wù)費用，過分依賴于銀行的短期流動資金貸款，又沒有進行其他融資方式，存在很大的資金風(fēng)險。利潤沒有大的增長，銀行貸款總額有限，內(nèi)部留存資金已滿足不了公司擴大規(guī)模的需要，由此引起公司對節(jié)流的重視。

在此基礎(chǔ)上，泰山石膏有限公司開始制定以“全面預(yù)算管理”為核心的管理目標(biāo)，著手各分子公司全員實施預(yù)算管理，重點加速資金周轉(zhuǎn)，確保資金回籠。面對現(xiàn)金流的短缺，泰山石膏有限公司著手“節(jié)流”和“開源”兩方面的工作。

1.“節(jié)流”

首先，以全面預(yù)算管理為核心，對各分廠實施全面預(yù)算管理制度，公司進行深化改革，降本增效，科技創(chuàng)新，提高核心競爭力，把降低產(chǎn)品成本作為突破口，制訂產(chǎn)品單耗與質(zhì)量考核制度，加強集團的管理和培訓(xùn)，對產(chǎn)品成本實行全面預(yù)算，努力把成本降低至合理范圍，各分廠進行對標(biāo)，以全年預(yù)算為目標(biāo)，以分廠對標(biāo)為基礎(chǔ)，實行獎懲辦法。

其次，抓好資金管理的預(yù)算工作，全面統(tǒng)籌資金預(yù)算，合理安排資金支付及貸款計劃?？刂圃牧蠋齑妫O(shè)置合理庫存報警機制，降低存貨資金占用，同時加快資金周轉(zhuǎn)，降低在外貨款占用，控制應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率在行業(yè)平均水平以下。項目建設(shè)中，嚴(yán)格控制投資資金支出，突出重點項目建設(shè)的同時，加強項目收益績效考核，提高投資收益，同時對過大的開銷實施嚴(yán)格的審核考察制度。

最后，加強費用預(yù)算管理，對各分子公司及各科室，實行費用預(yù)算考核制度，首先制定年度考核目標(biāo)，再逐級分層落實到每月去執(zhí)行，僅此一項，整個公司節(jié)支各項費用5000多萬元。

2.“開源”

由于公司作為國有控股上市公司的全資子公司，資信等級相對較高，獲得銀行貸款能力強。鑒于目前銀行的貸款緊縮政策，公司的融資模式又單一，公司正積極探討新的融資渠道，在利用自有資金及間接融資的同時，積極做好直接融資，有效利用承兌匯票、私募債、票據(jù)池等，并且公司根據(jù)全面預(yù)算管理辦法，制定全年資金預(yù)算，再分級分層到各個子公司及各個財務(wù)部門，做到心中有數(shù)，提前規(guī)劃，同時為做好資金管理，相應(yīng)制定了《募集資金管理辦法》《投資理財業(yè)務(wù)管理制度》和《資金審批制度》等，嚴(yán)格管理資金的使用。

三、當(dāng)前泰山石膏有限公司全面預(yù)算管理存在的問題

泰山石膏有限公司隸屬于國資委控股中國建材集團旗下，國有集團子公司的層級結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為“二級為主、三級為輔、多級并層”，即所出資企業(yè)的主營業(yè)務(wù)和主要資產(chǎn)集中在子公司（二級企業(yè)）、孫公司（三級企業(yè)），以及部分企業(yè)還有更多層級的企業(yè)結(jié)構(gòu)。國有制造企業(yè)級次過多，鏈條太長，資產(chǎn)歸屬模糊，管理失控，經(jīng)營效率低下，這也是為什么要實行全面預(yù)算管理。泰山石膏有限公司自實行全面預(yù)算管理以來，取得了很大的效果，但同時也存在一些問題，主要有以下幾點：

1.費用預(yù)算編制存在的問題

公司費用項目繁雜、范圍廣、關(guān)系多、可控費用與不可控費用界限模糊，大多數(shù)費用項目只能減，不能增，再加上公司人員成分復(fù)雜，涉及公司的企業(yè)文化，決定了預(yù)算公平難以保證。許多費用項目多花錢不行，不花錢、少花錢也不行，超支超占與責(zé)任人員收入沒有掛鉤，存在各分子公司、各科室之間各預(yù)各的賬，只考慮小集體，不顧慮大局，就會形成預(yù)算有失公允的情況。

2.成本利潤預(yù)算編制存在的問題

由于實行集團統(tǒng)一管理制度，銷售、財務(wù)、供應(yīng)由集團垂直管理，受分廠監(jiān)督，分廠對產(chǎn)品價格、材料價格以及財務(wù)不受控，形成分廠只重視單耗和質(zhì)量，而輕成本和利潤的現(xiàn)象，在預(yù)算編制中，各算各的賬，比如，成本預(yù)算中，有可能形成分廠為降低單耗而采用高發(fā)熱量高價格的燃煤，雖然單耗降低，但成本有可能會增加很多，產(chǎn)品銷售上為完成生產(chǎn)任務(wù)，而加大銷量多但價格底的品牌生產(chǎn)，形成銷售增加，但利潤減少的情況等。

3.編制預(yù)算過程中，還存在概念不清，權(quán)責(zé)不明的情況

在編制預(yù)算過程中，還存在概念不清，權(quán)責(zé)不明，總是以為全面預(yù)算就是財務(wù)預(yù)算，也就是由財務(wù)部預(yù)算，大多數(shù)分子公司預(yù)算工作由財務(wù)部門編制、執(zhí)行、控制、考核，其他人員都不參與，由于財務(wù)人員工作的局限性，很少下到基層，對企業(yè)的生產(chǎn)流程、工藝流程等缺乏足夠的了解，預(yù)算很難考慮周全，造成預(yù)算編制的盲目性很大，導(dǎo)致預(yù)算喪失控制能力。在執(zhí)行力上，存在一些預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的官僚主義，本位主義，總是以為自己不侵不占就行，完全將預(yù)算管理放置一邊。同時還存在公平方面的問題，鞭打快牛，有能力的分子公司，預(yù)算反而更重，為照顧平衡，減少磨擦，在預(yù)算中就會存在偏袒。

四、加強泰山石膏有限公司全面預(yù)算管理的對策措施

國有制造企業(yè)是我國社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分，其最明顯的特征是規(guī)模特別龐大，機構(gòu)眾多，業(yè)務(wù)繁雜，人員數(shù)量也難以計數(shù)，在國民經(jīng)濟建設(shè)中具有舉足輕重的地位，所以加強全面預(yù)算管理對企業(yè)財務(wù)管理工作的質(zhì)量提升就顯得非常關(guān)鍵。預(yù)算管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不是簡單一說就能完成的事情，企業(yè)必須從自身實際出發(fā)，不斷完善預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，提高基礎(chǔ)管理水平。針對泰山石膏有限公司預(yù)算管理中存在的問題，結(jié)合國有制造企業(yè)實施預(yù)算管理的現(xiàn)狀，簡要提出如下建議：

1.加強企業(yè)期間費用定額的預(yù)算管理

期間費用項目較多，尤其是有些費用不好區(qū)分，處于可控費用與不可控費用之間，在制訂費用預(yù)算之前，充分了解企業(yè)的性質(zhì)及車間生產(chǎn)狀況，根據(jù)實際情況對費用進行仔細劃分，比如人員工資方面，公司實行全廠定員定崗管理，工資相對固定，將這部分都劃為不可控方面。對于定額方面，要注重原始資料庫的建立 ，完善企業(yè)內(nèi)部信息管理制度，加強對各業(yè)務(wù)部門人員的培訓(xùn)，對期間費用形成的內(nèi)在因素進行深挖，然后進行細分，制定合理的定額標(biāo)準(zhǔn)測算，實現(xiàn)量化管理。

2.區(qū)別對待成本預(yù)算管理

根據(jù)各公司的實際情況區(qū)別對待，采取不同的成本預(yù)算編制方法，集團總公司下，分子公司眾多，各個公司的環(huán)境、地理位置等各不相同，每個公司的生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)線能力等也不相同，所以采用適當(dāng)?shù)木幹品绞?，以適應(yīng)不同經(jīng)濟環(huán)境的需要，只有這樣才能真正做到預(yù)算編制的科學(xué)合理，才能更加與實際情況相適應(yīng)。

3.加大公司全面預(yù)算管理力度，增加激勵模式

全面預(yù)算管理涉及企業(yè)的全部資源和重要經(jīng)濟活動，而不只是生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，公司老總作為企業(yè)全面預(yù)算管理的總負(fù)責(zé)人，思想上要高度重視預(yù)算管理，公司高管及經(jīng)理層，要認(rèn)真落實全面預(yù)算政策，各分子公司、各科室人員作為預(yù)算的執(zhí)行主體，他們最熟悉情況，最具有發(fā)言權(quán)，一定要讓其參與預(yù)算的編制，只有參與預(yù)算的編制，才能使預(yù)算成為他們努力的目標(biāo)。所以預(yù)算管理應(yīng)該由各業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門、人力資源部門以及各分子公司共同制定，不能僅由財務(wù)部門獨立完成，而其他部門不管不問。同時要把預(yù)算與業(yè)績評價進行有效整合，加大預(yù)算的激勵約束作用，將預(yù)算執(zhí)行作為業(yè)績考評的一個重要組成部分，納入企業(yè)整體績效考評體系中。

總之，要想切實推行全面預(yù)算管理工作，達到企業(yè)所要實現(xiàn)的目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，就要避免全面預(yù)算管理流于形式，要想走出全面預(yù)算管理工作的困境，就應(yīng)找準(zhǔn)實際工作中存在的難點和困難，逐項分析研究應(yīng)對，同時還要不斷提升企業(yè)制度的執(zhí)行力度，落實各項考核薪酬激勵制度，做到全員參與全員重視，所以全面預(yù)算管理不能僅僅停留在思想意識上面，還必須以企業(yè)制度的形式給予具體執(zhí)行以全面保障。

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