劉 毅，龔 永，吳 琦

(1.四川省醫(yī)學科學院·四川省人民醫(yī)院人力資源部，四川 成都 610072；2.四川省人力資源和社會保障廳，四川 成都 610041)

醫(yī)院中層干部具有科室技術(shù)帶頭人和管理者的雙重身份，是保證醫(yī)院有序運行的中堅力量，其管理水平和執(zhí)行能力直接影響著醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的有序推進和年度目標的順利實施，決定著醫(yī)院的發(fā)展力、競爭力與服務能力[1]。因此，對中層干部的管理是醫(yī)院人事管理的重中之重，對中層干部的考核則是對其職責履行情況和績效評估的重要依據(jù)。

1 研究背景

現(xiàn)代管理學認為，績效考核是考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學、合理的考評方法，評定考核對象完成工作任務、履行工作職責和發(fā)展進步等情況，并將評定結(jié)果反饋給考核對象的過程[2]。但現(xiàn)行傳統(tǒng)的人事管理模式下，大多數(shù)公立醫(yī)院以“德、能、勤、績、廉”或在年終述職后將考核結(jié)果簡單分為“優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格”幾個等次，按照規(guī)定比例確定優(yōu)秀等次人數(shù)來構(gòu)建中層干部的考核體系。這些考核方法內(nèi)容和標準并不十分明確，沒有目標任務作為指引而使考核缺乏導向作用，帶有較大的主觀性和片面性，導致考核結(jié)果缺乏事實依據(jù)和說服力。長此以往，必將嚴重阻礙醫(yī)院管理水平的提高，制約我院可持續(xù)發(fā)展以及“十三五”發(fā)展規(guī)劃的實施。

為了解決上述問題，我院在借鑒國內(nèi)公立醫(yī)院常用的中層干部量化考核辦法基礎(chǔ)上，遵循SMART原則，并運用關(guān)鍵績效指標(KPI)、360°考核法等現(xiàn)代績效管理工具，將定性與定量考核相結(jié)合，初步探索構(gòu)建了一個全方位、多維度的中層干部考核體系。

2 中層干部考核體系的構(gòu)建

2.1考核遵循的原則中層干部考核體系的構(gòu)建，遵循黨管干部、促科學發(fā)展為指導思想，以目標導向、績效導向、客觀公正等為原則，將SMART理論作為設(shè)計考核指標及標準的指導。SMART理論是目標管理中的一種方法，由管理學大師彼得·德魯克于1954年首先提出[3]。SMART原則中的“S”、“M”“A”、“R”、“T”五個字母分別對應Specific(明確性)、Measu rable(可衡量性)、Attainable(可達成性)、Relevant(相關(guān)性)和Timebound(時限性)。因此，制定的考核指標必須是明確具體的、易于衡量的、可以達到的、與其他目標具有一定相關(guān)性，并且有明確的完成期限。

2.2考核工具①360°考核法[4]：360°考核法又稱“全方位考核法”，是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事等全方位地各個角度來了解個人的績效、溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導能力、行政能力等。通過對此方法的運用，能夠集思廣益，聽取不同考評主體的意見，建立由上級、下級、同級共同參與的全方位考核體系。盡可能全面地向所有相關(guān)人員了解被考核人，讓他們直接量化打分，然后綜合評定被考核人總體績效。解決過去中層干部考核因缺少多方面評判，考核結(jié)果失真的問題。②KPI法[5]：KPI法是把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標的考核，將關(guān)鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關(guān)鍵指標作出比較的評估方法。關(guān)鍵業(yè)績指標是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把組織的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是組織績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

2.3考核機構(gòu)及監(jiān)督構(gòu)建以院長和院黨委書記任組長，分管組織人事工作的院領(lǐng)導任副組長，其余院領(lǐng)導為領(lǐng)導小組成員的干部考核領(lǐng)導小組。領(lǐng)導小組下設(shè)辦公室，人力資源部部長兼任辦公室主任，院長辦公室、黨委辦公室、紀檢監(jiān)察室、醫(yī)務部、科技部、教育培訓部、護理部、運營部等相關(guān)職能部門負責人為辦公室成員。整合現(xiàn)行分散在各職能部門的考核項目，對考核工作實行一個部門牽頭，一套標準評價，一部規(guī)章規(guī)范，消除各職能部門自成體系、自行考核、多頭考核對被考核人工作的干擾以及對考核結(jié)果的沖突。由院紀委領(lǐng)導和紀檢監(jiān)察室、審計部、工會主要負責人，組成干部考核督導小組，院紀委書記任組長，對考核過程實施進行全程督導。

3 考核指標確定

將中層干部考核按工作性質(zhì)區(qū)分，分為臨床醫(yī)技科室中層正職、護理中層正職、職能部門中層正職、中層副職四類，結(jié)合醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標，依據(jù)KPI法、360°考核法，分析確定適用于臨床科室、醫(yī)技科室、職能部門中層干部的量化考核指標體系。臨床部門：長期與短期目標相銜接、定量與定性評價相結(jié)合，既考慮科室的發(fā)展現(xiàn)狀，又考慮歷史因素和進步狀況，多維度評價、分類考評。職能部門：實行等級評價制，從重點工作評估、述職述廉測評、工作作風評議等方面綜合評價。以臨床醫(yī)技類考核辦法舉例。臨床醫(yī)技類中層正職考核實行分片區(qū)考核，每個片區(qū)內(nèi)部進行等級評價。各片區(qū)對應的一級考核指標見表1。

表1 片區(qū)類別與考核指標

注：“黨風廉政與醫(yī)德醫(yī)風”屬于前提性指標。

考核一級指標確定后，再根據(jù)臨床、醫(yī)技、科研、護理的不同情況，按照各個指標在各片區(qū)的重要性設(shè)置不同的二級指標。以學科影響力指標舉例：①獲評或通過復評：國家級重點學科、省級重點學科。②進入上海復旦大學《中國最佳醫(yī)院及最佳?？坡曌u排行榜》(排名前10、前50、前100、獲得提名)；進入中國醫(yī)學科學院醫(yī)學信息研究所《中國醫(yī)院科技影響力排行》(排名前10、前50、前100)。③科室舉辦省級或國家級繼續(xù)教育項目及規(guī)模數(shù)量：承辦省市級某個亞專業(yè)組學會，承辦省醫(yī)學會年會，承辦全國性學術(shù)年會。④科室成員在省及以上專委會任職：國際學術(shù)組織以美國醫(yī)學會和所屬一級學會為依據(jù)，主席認定為1級、副主席(或執(zhí)行官)為2級、常務理事級為3級、所屬一級學會主席認定為2級、副主席(或執(zhí)行官)認定為3級、常務理事級為4級；國內(nèi)學術(shù)組織以中華醫(yī)學會以及所屬的一級分委會為依據(jù)，會長認定為1級、副會長和秘書長為2級、常務理事為3級；所屬一級學會主任委員為2級、副主任委員和秘書長為3級、常務理事為4級；省級醫(yī)學會學術(shù)組織以及所屬一級分委會為依據(jù)，會長認定為1級、副會長和秘書長為2級、常務理事為3級；所屬一級學會主任委員為2級、副主任委員和秘書長為3級、常務理事為4級。

職能部門的工作相對臨床醫(yī)技科室來說可量化指標較少，所以主要采取定性考核，包括黨風廉政與醫(yī)德醫(yī)風、重點工作評估、工作作風評議、年度述職評價等主觀評分指標。

4 考核的實施

為確?？己说倪M行，采取相關(guān)職能部門分工合作、共同參與評分的方式。針對不同考核內(nèi)容把考核任務分配到黨辦、紀委監(jiān)察室、人力資源部、醫(yī)務部、科技部、教育培訓部、護理部等多個職能部門共同完成。由他們提供的相關(guān)信息，包括HIS系統(tǒng)導出數(shù)據(jù)、各類工作記錄、考評記錄等，并對照定量考核指標及標準，進行量化評分，各負其責、互不干涉。最后由人力資源部負責收集、整理、匯總。

5 考核等級確定及運用

相關(guān)考核部門根據(jù)各類指標分別進行考核，得出被考評人員的考評分數(shù)，并按照從高到低原則進行排名。各考核單元考核得分排名前20%的為A級、前20%～50%的為B級、前50%～80%的為C級、后20%為D級。再根據(jù)A級數(shù)量確定最后的優(yōu)秀、良好、合格、改進、不予續(xù)聘5個等級。

干部考核是干部管理的重要組成部分。把考核結(jié)果進行分類運用，與干部的教育培訓、管理監(jiān)督、激勵約束、選拔任用有機結(jié)合起來，以此改變“干部終身制”、“能上不能下”的傳統(tǒng)用人機制造成的思維定式。運用考核結(jié)果對中層干部個體及隊伍進行分析，增強干部培訓的針對性，依據(jù)考核結(jié)果，評比表彰優(yōu)秀中層干部，開展誡勉談話，運用考核結(jié)果，

實施職務調(diào)整，對考核結(jié)果為“差”的，視情進行組織調(diào)整，做出限期改正、降職或免職處理。與中層干部的績效工資等級評定掛鉤，實行動態(tài)管理，體現(xiàn)考核的動態(tài)性和連續(xù)性，促進中層干部管理工作的持續(xù)改進。

6 討論

6.1臨床醫(yī)技科室中層干部考核指標需細化修訂

考核指標的制定不是一成不變的。制定考核指標及量化標準時，應充分結(jié)合醫(yī)院本階段整體戰(zhàn)略目標以及不同學科具體情況(如新設(shè)立科室或極少數(shù)急需扶持學科)。從而最大限度地激發(fā)被考核者的主觀能動性。指標體系是否科學、客觀、公正，還需在實際工作中應用之后加以修訂、完善、改進，力求考核結(jié)果盡可能真實地反映被考核人的工作業(yè)績和管理能力。

6.2職能部門中層干部定量考核體系有待建立職能部門日常管理工作由于內(nèi)容繁雜，難以選擇確定定量考核指標。但單一的定性考核主觀指標較多，難以發(fā)現(xiàn)問題改進工作。在今后的工作中還應進一步思索如何以醫(yī)院整體戰(zhàn)略為導向，設(shè)計職能部門的關(guān)鍵績效指標KPI。

6.3信息化建設(shè)有待繼續(xù)加強高效考核有賴于先進的信息管理系統(tǒng)提供輔助支持，從中直接獲取全面的數(shù)據(jù)來進行對比分析。信息系統(tǒng)建設(shè)的滯后則會使部分數(shù)據(jù)的取得較為困難，只能依賴原始工作記錄中的手工記載獲得，容易造成疏漏，影響考核結(jié)果的準確度。因此，信息化建設(shè)有待繼續(xù)加強。

中層干部考核是一項長期工作，意義重大，是提升醫(yī)院內(nèi)部管理水平和外部競爭力的重要途徑。只有建立科學、合理的量化考核體系，中層干部考核才能落到實處，才能實現(xiàn)對中層干部真正有效的管理。