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        關(guān)于完善商業(yè)銀行基層機構(gòu)KPI績效考核方法的思考

        2018-12-06 22:03:26
        經(jīng)營者 2018年22期
        關(guān)鍵詞:柜員績效考核部門

        趙 平

        一、推行KPI績效考核的目的

        KPI績效考核方法是基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),通過建立關(guān)鍵績效指標(biāo)(簡稱“KPI”)體系,將價值創(chuàng)造活動與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)有效聯(lián)系起來,并具此進行績效考核管理的方法。關(guān)鍵績效指標(biāo)是對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的指標(biāo),是通過分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成果領(lǐng)域的績效特征,來識別和提煉出有效驅(qū)動企業(yè)價值創(chuàng)造的指標(biāo)。

        在商業(yè)銀行基層機構(gòu)中,部分職員工作熱情不高,所創(chuàng)造的實際價值也很低,總結(jié)來看是大多數(shù)基層銀行沒有科學(xué)、切實可行的績效考核辦法。事實證明,推行KPI績效考核,有利于商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),增強銀行的核心競爭力;能夠不斷優(yōu)化商業(yè)銀行的系統(tǒng)職能,促進組織結(jié)構(gòu)集成化,提高績效考核效率;有利于組織利益與個人利益達成一致,讓員工發(fā)揮更高的工作熱情,在實現(xiàn)個人績效目標(biāo)的同時,也為銀行總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)作出貢獻。

        二、現(xiàn)階段績效考核存在的問題

        近年來,績效管理體系在我國商業(yè)銀行一直處于積極的嘗試和探索中,績效考核工作的落實與開展對于銀行的發(fā)展起著重要的作用。但由于多種原因,在實際運用中,績效考核仍存在以下幾個方面的問題不容忽視。

        (一)績效考核與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)

        基層機構(gòu)在制定績效考核計劃時,先由部門提出本部門能完成的績效工作指標(biāo),然后報支行審核,部門往往出于保護本部門利益的角度確定指標(biāo),對支行戰(zhàn)略和整體經(jīng)營績效缺乏關(guān)注;支行審核時,也沒有考慮到支行的戰(zhàn)略,而是針對部門的工作提出部門的目標(biāo),這種做法最終導(dǎo)致銀行“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生。究其原因是績效考核的目標(biāo)分解存在問題。各部門、各崗位的績效目標(biāo)不是從支行經(jīng)營戰(zhàn)略逐層分解的,而是根據(jù)各自工作內(nèi)容提出的,績效考核與戰(zhàn)略實施相脫節(jié),不能引導(dǎo)員工趨向組織的目標(biāo)開展工作。

        (二)績效考核指標(biāo)設(shè)計不科學(xué)

        通常基層機構(gòu)是在上級行的領(lǐng)導(dǎo)下,按照統(tǒng)一要求開展績效考核管理工作的,這樣一來,基層機構(gòu)無法根據(jù)自身實際情況開展有特色的業(yè)務(wù),反映在績效指標(biāo)的選擇和權(quán)重安排上就是缺乏自主性和創(chuàng)新性。加上基層員工是按照崗位職責(zé)開展工作的,由于一些績效指標(biāo)指向性不夠強,價值針對性也不夠強,即使員工在平時工作中付出很大的努力,但實際獲得的報酬卻很少,時間長了就會使員工形成消極、倦怠的思想??梢姡冃е笜?biāo)設(shè)計如果缺乏科學(xué)性、合理性,不僅影響了績效考核工作的質(zhì)量,而且使績效考核流于表面形式,忽視了其內(nèi)在含義,績效考核的導(dǎo)向作用和激勵作用無法充分發(fā)揮出來。

        (三)績效考核過程缺乏規(guī)范性

        從基層機構(gòu)部門績效考核的現(xiàn)狀來看,由于部門管理者對員工績效考評工作的重要性認識不足,將工作重點放在上級行更加重視也更容易出政績的業(yè)務(wù)上,形成績效考核操作流程簡單、隨意,只是為了完成考核而考核,走形式。部門管理者僅僅按照組織部門的要求,填寫員工績效考核表,交由分管部門的行級領(lǐng)導(dǎo)簽字后便作為員工績效的發(fā)放依據(jù)。員工的努力與勞動成果因果關(guān)系模糊,優(yōu)秀員工與合格員工的績效差距被人為降低,績效管理存在“大鍋飯”的通病。若對其重視不夠,勢必導(dǎo)致績效考核趨近甚至成為平均分配,考核結(jié)果缺乏客觀性、公平性,使大多數(shù)員工認為干多干少都一樣,失去了工作熱情,績效考核沒有發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用,更嚴重的話將使基層機構(gòu)內(nèi)部無法形成較強的凝聚力。

        三、進一步完善KPI績效考核在基層機構(gòu)應(yīng)用的策略

        (一)完善組織架構(gòu),以求形成全面的績效考核體系

        對大多數(shù)基層機構(gòu)部門的績效管理工作而言,考核方法較多,且各成體系,這些方法之間聯(lián)系性較差,缺乏整體協(xié)調(diào)和調(diào)控,需要進行整合。從總體上說,基層機構(gòu)績效考核應(yīng)根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略方向,確定發(fā)展目標(biāo),結(jié)合價值創(chuàng)造模式,綜合考慮內(nèi)外部環(huán)境因素和自身實際,設(shè)定以經(jīng)濟增加植為核心指標(biāo),將各部門或個人業(yè)務(wù)完成程度作為輔助評價指標(biāo)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。支行應(yīng)充分發(fā)揮協(xié)調(diào)和領(lǐng)導(dǎo)作用,確定各部門制定績效指標(biāo)和目標(biāo)必須遵守的基本原則和框架,協(xié)調(diào)各部門之間的工作目標(biāo),強化部門之間的合作關(guān)系;各部門按照支行統(tǒng)一原則,結(jié)合本部門關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,充分運用上述評價目標(biāo),設(shè)定部門級關(guān)鍵績效指標(biāo);然后結(jié)合員工崗位職責(zé)和關(guān)鍵工作價值貢獻,將部門KPI指標(biāo)最終分解到各崗位、員工,這些指標(biāo)就是員工績效考核的依據(jù)。通過支行組織架構(gòu)建立起來的指標(biāo)體系,使員工的工作與支行的發(fā)展,戰(zhàn)略與部門業(yè)務(wù)相互連接,層層分解,層層關(guān)聯(lián),層層支持,員工的個人績效、部門績效都與支行整體利益直接掛鉤,促進了部門、員工關(guān)注支行整體績效的完成,部門、員工為銀行整體業(yè)績的實現(xiàn)貢獻最大努力。

        (二)科學(xué)合理地設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重

        KPI績效考核方法主要是通過量化的指標(biāo)來完成的,具體指標(biāo)含義要明確、具體、可衡量,與戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān),力爭科學(xué)合理,最大限度地提升員工的績效水平。評價指標(biāo)的數(shù)量要相對較少,易于員工理解和把握。對于不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)及不同崗位職責(zé)的部門、員工,評價指標(biāo)的設(shè)置以及各指標(biāo)的重要程度也不相同。在商業(yè)銀行基層機構(gòu)推行關(guān)鍵績效指標(biāo)考核時,要對前臺人員、中臺人員以及后臺人員等不同崗位性質(zhì)的員工分別制定不同的KPI指標(biāo)。就以銀行柜員為例,柜員是基層機構(gòu)開展日常業(yè)務(wù)、創(chuàng)造銀行價值的主要力量。柜員的主要職責(zé)是為客戶提供全方位、高品質(zhì)的對私金融服務(wù),提升客戶的滿意度,發(fā)現(xiàn)客戶銷售機會,做好銀行產(chǎn)品的宣傳及有效營銷。為考核柜員的業(yè)績表現(xiàn),對柜員關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定主要包括業(yè)務(wù)能力、營銷能力、服務(wù)考核三個主要指標(biāo)類別,對于其他的績效考核指標(biāo)要根據(jù)基層機構(gòu)的實際情況來確定。對每個指標(biāo)類別分別賦予一定的權(quán)重,這樣可以從若干指標(biāo)中分出輕重,并在很大程度上反映基層機構(gòu)的考核導(dǎo)向。在業(yè)務(wù)能力指標(biāo)中,可以設(shè)置日均處理業(yè)務(wù)筆數(shù)、業(yè)務(wù)差錯率等具體指標(biāo),以保證柜員準(zhǔn)確、高效地辦理各項業(yè)務(wù),防范操作風(fēng)險,為經(jīng)營保駕護航。該類指標(biāo)權(quán)重比例應(yīng)設(shè)置得較大,以反映出該類指標(biāo)在整個指標(biāo)體系中的重要程度。在營銷能力指標(biāo)中,可以選擇設(shè)置個人儲蓄存款完成率、重點金融產(chǎn)品銷售完成率、個人有效客戶增長率、銀行卡發(fā)卡量等指標(biāo),以突出關(guān)鍵業(yè)務(wù),反映經(jīng)營成果,指明經(jīng)營方向與重點。鑒于該類指標(biāo)的價值貢獻度,在整個指標(biāo)體系中應(yīng)賦予較大權(quán)重。在服務(wù)考核指標(biāo)中,可以設(shè)置客戶滿意度指標(biāo),以提高員工的服務(wù)質(zhì)量,準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)營銷機會,確保營銷策略順利實施;指標(biāo)權(quán)重占比可以相對較小??傊?,基層機構(gòu)通過對柜員績效考核指標(biāo)進行明確、科學(xué)、合理的設(shè)計,可以及時傳遞市場壓力,使工作聚焦,有的放矢,責(zé)任到位,成果明確,從而有效調(diào)動員工的工作積極性,提升員工價值貢獻,進而提高整個基層機構(gòu)的競爭力。

        (三)規(guī)范績效考核程序,提升績效考核效果

        企業(yè)績效考核評價絕不是一套指標(biāo)和流程設(shè)計,它需要管理者進行深刻的思考和對人性的洞察。當(dāng)管理者將被考核評價對象排除在績效考核評價制度建設(shè)之外,直接將自己制訂的績效考核方案用于考核員工,員工在內(nèi)心的基本反映是抵觸,因為員工會感到人格沒有被尊重。因此,管理者在開展績效考核評價時,應(yīng)規(guī)范績效考核程序,按照制訂績效考核計劃、執(zhí)行績效考核計劃、實施績效評價、編制分析報告等程序操作,在實際操作時一定要注重績效溝通與反饋。管理者可以通過會議、培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)等形式,對員工進行多樣化、持續(xù)不斷的溝通和輔導(dǎo),使員工及時了解支行的考核意圖、考核內(nèi)容,把握指標(biāo)承載的戰(zhàn)略重點,知悉個人績效與全行績效的關(guān)系,統(tǒng)一員工思想,達成績效共識;尊重員工的存在和想法,傾聽員工的意見和建議,讓員工參與考評,及時開展差距分析,糾正執(zhí)行過程中的偏差。管理者與員工之間持續(xù)進行的績效溝通與反饋,會形成員工積極工作的推動力,進一步提高基層機構(gòu)績效考核工作的組織效率,促進績效考核的有效執(zhí)行。

        (四)正確應(yīng)用考核結(jié)果,發(fā)揮績效考核的激勵作用

        績效考核作為激勵與利益分配的客觀標(biāo)準(zhǔn)、主要依據(jù),其公平性、準(zhǔn)確性非常重要。因此,基層機構(gòu)應(yīng)加強績效考核執(zhí)行過程及結(jié)果的信息收集和記錄工作,力求員工業(yè)績考核數(shù)據(jù)的真實、準(zhǔn)確;考核結(jié)果應(yīng)得到員工的確認,并進行公開發(fā)布或非公開告知;績效結(jié)果發(fā)布后,基層機構(gòu)部門要及時組織兌現(xiàn)激勵計劃,把考核結(jié)果與員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動報酬相結(jié)合,對員工兌現(xiàn)激勵承諾。通過績效考核的實施,使基層銀行激勵機制得到充分運用,從而促進銀行的健康發(fā)展。

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