謝 姣

（山西大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院，太原030006）

隨著消費者需求的不斷提高，制造業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)的家電制造業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵M者為中心的服務(wù)業(yè)，企業(yè)的戰(zhàn)略定位發(fā)生轉(zhuǎn)變，商業(yè)模式隨之發(fā)生了變革。作為全球白色家電龍頭企業(yè)的青島海爾股份有限公司（以下簡稱“海爾集團”），2016年零售量占全球市場的10.3%，連續(xù)8年蟬聯(lián)全球第一。本文將以海爾集團為例，采用文獻研究法、調(diào)查法等研究方法，分析其各戰(zhàn)略階段的商業(yè)模式的變革，發(fā)現(xiàn)企業(yè)利潤的增長點。

一、海爾集團的戰(zhàn)略發(fā)展階段

海爾集團官網(wǎng)詳細顯示了該集團從1984年創(chuàng)業(yè)至今經(jīng)歷的五個戰(zhàn)略發(fā)展階段，即名牌戰(zhàn)略階段、多元化戰(zhàn)略階段、國際化戰(zhàn)略階段、全球化戰(zhàn)略階段以及網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。

二、海爾集團的商業(yè)模式變革

本文采用Osterwalder[1]等提出的商業(yè)模式理論，使用九要素來分析海爾集團的商業(yè)模式的變化[2]。

（一）第一次商業(yè)模式變革——多元化發(fā)展

海爾集團商業(yè)模式從OEC模式轉(zhuǎn)變?yōu)镾BU模式，即企業(yè)組織架構(gòu)從傳統(tǒng)的職能管理變?yōu)榱鞒坦芾?，以流程為中心，擺脫職能分工的束縛，提倡每一個員工都是經(jīng)營者，調(diào)動了員工的積極性和企業(yè)活力，使企業(yè)不斷盈利。同時，企業(yè)從立志創(chuàng)冰箱第一品牌轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)家電第一品牌。故此次變革體現(xiàn)在價值主張、關(guān)鍵業(yè)務(wù)兩個部分，其他要素并未發(fā)生顯著變化。

1.價值主張。名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段，企業(yè)實施全面質(zhì)量管理，嚴(yán)抓質(zhì)量，采取差異化質(zhì)量獲得競爭優(yōu)勢。進入多元化戰(zhàn)略階段，企業(yè)在保證質(zhì)量的同時，實施低成本擴張，多元化經(jīng)營。

2.關(guān)鍵業(yè)務(wù)。在國家鼓勵兼并重組、企業(yè)價值主張變化之時，海爾集團通過投資和并購，擴展業(yè)務(wù)范圍，從最初只銷售高質(zhì)量的冰箱，到多元化發(fā)展，包括冰箱、洗衣機、空調(diào)、熱水器等。

（二）第二次商業(yè)模式變革——擴張海外市場

中國加入世界貿(mào)易組織之后，海爾集團相應(yīng)中央號召，出口創(chuàng)牌，打造國際化品牌，實施了第二次商業(yè)模式變革。海爾在海外建立了設(shè)計、制造、營銷“三位一體”的本土化模式，不斷并購企業(yè)，建立分銷渠道，實施“市場鏈”流程再造[3]。此次變革，主要體現(xiàn)在銷售渠道、合作伙伴兩個要素上。

1.合作伙伴。2001年，海爾集團完成了首次跨國并購——并購意大利邁尼蓋蒂；2002年與三洋海爾株式會社、臺灣聲寶集團建立競合關(guān)系等等。海爾集團通過與海外集團合作，進入國際市場。報告顯示，并購之后的2004年，主營業(yè)務(wù)收入1 529 938萬元，較去年同期增長30.89%。收入的增加，說明企業(yè)商業(yè)模式的變革與戰(zhàn)略的選擇相互促進。

2.銷售渠道。1999年4月開始，美國海爾、中東海爾、歐洲海爾的先后揭牌標(biāo)志著海爾集團全球銷售渠道網(wǎng)絡(luò)的建立，截至2005年，在全球建立了15個海外工業(yè)園。

（三）第三次商業(yè)模式變革——互聯(lián)網(wǎng)

互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾以用戶為中心，建立了用戶驅(qū)動的“即需即供”模式，探索人單合一雙贏的商業(yè)模式；同時借助全球經(jīng)濟一體化，整合全球的研發(fā)、制造、營銷資源，創(chuàng)全球化品牌。本次變革的關(guān)鍵在于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，變革之處為關(guān)鍵業(yè)務(wù)、銷售渠道、客戶關(guān)系、客戶細分[4]。

1.銷售渠道。集團在完善線下渠道的同時，2007年開始深入三四線城市和農(nóng)村，入駐國美、蘇寧連鎖店。同時，2010年開始借助互聯(lián)網(wǎng)平臺，增加線上銷售渠道，開設(shè)海爾商城、淘寶、京東等旗艦店。2011年9月，官網(wǎng)上線后，擁有914萬獨立用戶訪問量，品牌知名度增加20%。

2.關(guān)鍵業(yè)務(wù)。海爾集團在線上渠道建立的同時，為快速地響應(yīng)客戶，2010年增加了渠道綜合服務(wù)業(yè)務(wù)——日日順物流，負責(zé)線下海爾家電及其他品牌小家電的配送。

3.客戶關(guān)系。企業(yè)客戶關(guān)系從專賣店的客戶經(jīng)理（平均1人負責(zé)10個客戶）轉(zhuǎn)變?yōu)樽詣踊?wù)模式。不斷推行CRM系統(tǒng)，為客戶創(chuàng)造價值；建立海爾社區(qū)，促進客戶與企業(yè)、客戶與客戶間的互動，消費者可以借平臺交流經(jīng)驗、解決問題，提高了客戶滿意度。

4.客戶細分。為滿足客戶的差異化需求，企業(yè)針對不同消費者推進海爾、卡薩帝、統(tǒng)帥三大品牌多品牌運作，并取得良好的市場績效。比如，卡薩帝品牌致力于創(chuàng)造高端品牌，統(tǒng)帥品牌秉承“實用主義”的設(shè)計理念，并成功實現(xiàn)了在線定制、免費送貨安裝的家電購買一條龍服務(wù)。多品牌運作使企業(yè)有效把握消費者需求結(jié)構(gòu)化差異，發(fā)掘新的市場增長點，實現(xiàn)業(yè)績穩(wěn)步增長。

從全球化戰(zhàn)略發(fā)展階段到網(wǎng)絡(luò)化階段的跨越，其商業(yè)模式依然是人單合一雙贏模式，故九要素方面沒有明顯變化，在此不進行詳述。

三、結(jié)論與管理上的啟示

海爾集團的戰(zhàn)略規(guī)劃從最初的名牌戰(zhàn)略發(fā)展到現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，商業(yè)模式經(jīng)歷了從OEC管理模式到人單合一雙贏的模式的轉(zhuǎn)型，其創(chuàng)新和演變?yōu)橹圃鞓I(yè)提供了三點管理上的啟示。

（一）質(zhì)量競爭，吸引客戶

海爾集團發(fā)展至今，一直保證產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)、服務(wù)貼心的高品質(zhì)運作，走“質(zhì)量立企”的發(fā)展之路，實現(xiàn)全面質(zhì)量管理，嚴(yán)懲到責(zé)，責(zé)任到人。結(jié)合企業(yè)自身文化特色和用戶最大滿足需求，制定企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，從而吸引顧客。

（二）明確目標(biāo)，跨國并購

企業(yè)進行跨國企業(yè)的并購，在進行多元化經(jīng)營時，需秉承企業(yè)價值主張，了解國內(nèi)外市場和消費者需求，針對性為客戶服務(wù)。此外，進行企業(yè)并購時，明確企業(yè)的現(xiàn)狀，正確認識企業(yè)，制定合適進程，保證并購收益最大化。

（三）整合資源，個性服務(wù)

掌握產(chǎn)業(yè)鏈中最核心的生產(chǎn)及研發(fā)，將企業(yè)的關(guān)鍵資源用于生產(chǎn)和研發(fā)，并通過關(guān)鍵資源映射產(chǎn)業(yè)鏈，同時利用產(chǎn)業(yè)鏈中的企業(yè)，建立競合關(guān)系，提高效率，實現(xiàn)雙贏。在保證生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時，為客戶提供個性化服務(wù)，滿足客戶需求并快速響應(yīng)，提高市場占有率。

參考文獻：

[1]A.Osterwalder，Y.Pigneur，C.L.Tucci.ClarifyingBusiness Models：Origins，Present，and Future of theConcept[J].Communications of the Association forInformation System，2005，（15）：1-40.

[2]Brea Solís H.，Casadesus Masanell R.，Grifell Tatjé E.Business Model Evaluation：Quantifying Walmart's Sources of Advantage[J].Strategic Entrepreneurship Journal，2015，（1）：12-33.

[3]金霞.海爾創(chuàng)新商業(yè)模式探索與分析[D].成都：西南交通大學(xué)，2011.

[4]魏云捷，徐大為，楊一帆，等.商業(yè)模式變革研究：TCL 案例[J].管理評論，2016，（10）：250-258.