武昊

冀中能源股份有限公司邢臺礦 河北邢臺 054026

受宏觀經(jīng)濟增速放緩、供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革等影響，煤炭企業(yè)亟需通過轉(zhuǎn)型升級來實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。邢臺礦經(jīng)過半個世紀的持續(xù)開采，資源已近枯竭，地質(zhì)條件復雜，經(jīng)營形勢嚴峻。為有效破解發(fā)展難題，邢臺礦結(jié)合礦井實際，著力推行區(qū)隊承包管理模式，將工程量、人工費、材料費、機電設(shè)備費用等，精確核算后全部承包到各區(qū)隊。區(qū)隊通過改進薪酬分配、加強技術(shù)創(chuàng)新、提升班組管理等舉措，承包并完成各項指標，最終達到增收創(chuàng)效目標[1]。

1 劃小考核單元，使每一種生產(chǎn)要素都有價格

1.1 建立承包價格體系。

價格是承包管理的基本要素，建立價格體系是承包管理規(guī)范運作的前提。邢臺礦以區(qū)隊為單位，參考工作面設(shè)計圖、施工規(guī)程、歷史數(shù)據(jù)、勞動定額定員等情況，最終確定總工作量、產(chǎn)量進尺單價、工作期限等承包指標，并全部承包到區(qū)隊。在此基礎(chǔ)上，各區(qū)隊再對指標進行細化，分解布置到班組，對各班組的產(chǎn)量進尺數(shù)、材料消耗、工程質(zhì)量進行量化考核，班組即為最小核算單元，班組收入與生產(chǎn)任務(wù)完成掛鉤考核，產(chǎn)量進尺效率直接決定區(qū)隊的工資總額與職工收入，工期越短則各月計件工資越高，職工收入相應(yīng)越高。職工通過工作效率的提高能直觀感受到收入的變化，從而有效調(diào)動起勞動積極性[2]。

1.2 同步提升效益效率

一個工作面或一條巷道一旦承包以后，就其工資總額來說，以相對固定不變的形式出現(xiàn)，不論實際用時長短，所支付的工資總額前后是等量的，礦與區(qū)隊承包雙方的利益導向就此形成“結(jié)合部”，減少了礦對區(qū)隊的行政干預(yù)，強化了區(qū)隊的自我約束，使其能自覺主動的進行內(nèi)部調(diào)節(jié)和平衡，由過去的“等活干”、“要我干”，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的“找活干”、“我要干”，競爭意識、效率意識、效益意識明顯增強，出勤率、工效、收入顯著提升。個別區(qū)隊承包前出勤率僅為60%-70%，承包后始終保持在80%以上。同時，機電事故率下降40%以上，材料費降低10%左右，職工平均月工資增加1000元以上。

2 加強自主管理，使每一位生產(chǎn)者都是經(jīng)營者

2.1 區(qū)管掙分到班組

承包過程中，對區(qū)隊各級管理人員重新編制崗位責任制，嘗試讓區(qū)管人員吃分到班組。各單位對區(qū)管人員的工分進行明確規(guī)定。區(qū)管人員工分×安全系數(shù)=實際得分。若當班出現(xiàn)安全隱患，值班人員未能及時落實處理，每條隱患扣其10分，跟班人員未能及時處理每條隱患扣其10分。由此，有效調(diào)動了區(qū)管人員的工作主動性，提高了班組現(xiàn)場問題處置能力[3]。

2.2 嚴格限定管理層級

將區(qū)隊科級、一般管理級、班組長級三級管理層級，合并為科級和班組長兩級管理層級，班組長可根據(jù)區(qū)管人員當班工作表現(xiàn)對其打分，區(qū)管人員對班組的安全狀況與工程質(zhì)量進行考核。同時，進一步明確管理人員職責，規(guī)定除跟班值班人員外，其他管理人員必須下井組織生產(chǎn)。區(qū)管由原來單純的“管理員”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮芾韱T兼崗位工”，由“動口指揮”轉(zhuǎn)向“帶頭苦干”，打破了區(qū)管人員“干多干少，工資不少”的工資分配特權(quán)，使分配制度更加公平合理。

3 狠抓成本管控，使每一項投入都講求產(chǎn)出

3.1 強化材料管控

區(qū)隊對主材、輔材使用實行全面預(yù)算管理模式，年初根據(jù)全年生產(chǎn)接替情況制定主輔材料預(yù)算，材料費月度或季度考核兌現(xiàn)。各區(qū)隊指定專人對材料進行承包，每月按照礦下發(fā)材料總資金的80%合理分配到班組，20%作為調(diào)劑資金，由單位建立領(lǐng)用臺賬，進行跟蹤管理，按節(jié)約材料原價的30%進行獎勵，浪費材料原價的100%進行罰款，所有獎勵和罰款全部落實到班組。

3.2 夯實機電保障

所有入井和升坑設(shè)備運輸過程中分段進行承包（由運輸副區(qū)長考核）；掘進機、皮帶、溜子、開關(guān)、綜保等機電設(shè)備分塊進行承包（由機電副區(qū)長考核）；電纜、信號線、燈線等管線按線承包（由機電工長考核），所有機電設(shè)備由機電工長負責明確承包人和檢查人，實行掛牌包保管理。當月維修費用超過預(yù)算承包資金，按照60%比例處罰承包人，如有結(jié)余，按照40%比例獎勵承包人，有效保障了機電設(shè)備的開機率。

4 堅持正規(guī)循環(huán)，使每一個環(huán)節(jié)都能有效管控

4.1 隱患排查閉環(huán)管理

為有效避免承包期間出現(xiàn)只重數(shù)量不重質(zhì)量等問題，各區(qū)隊從生產(chǎn)經(jīng)營實際出發(fā)，優(yōu)化管理流程、業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)流程，減少無效、低效環(huán)節(jié)，強化現(xiàn)場交接班、節(jié)點時間控制，確保關(guān)鍵工序、關(guān)鍵環(huán)節(jié)始終處于受控狀態(tài)。實施承包以后，各區(qū)隊不再單純追產(chǎn)量、趕進度，而是十分重視工程質(zhì)量，按照正規(guī)循環(huán)作業(yè)，確保高產(chǎn)高效，不僅降低了各項消耗，提高了工作質(zhì)量，而且保證了安全生產(chǎn)。

4.2 考核獎懲嚴格兌現(xiàn)

各區(qū)隊以落實安全生產(chǎn)責任、規(guī)范安全生產(chǎn)行為、健全完善安全生產(chǎn)規(guī)章制度為基礎(chǔ)，強化安全培訓、班組建設(shè)、安全質(zhì)量標準化三項建設(shè)，深化安全風險評估預(yù)控管理，有效提高了職工自主安保意識。各區(qū)隊紛紛采取包機、包線、包片到個人的方式，分段承包質(zhì)量標準化和文明生產(chǎn)工作，并由區(qū)隊對其考核打分，計入個人與班組收入當中。通過嚴格的獎懲兌現(xiàn)，在保證完成作業(yè)任務(wù)的同時，質(zhì)量標準化始終保持在較高水平。

5 結(jié)語

邢臺礦通過推行區(qū)隊承包管理模式，打破了長久以來形成的計劃管理模式，把過去礦一級核算變?yōu)榈V與區(qū)隊兩級核算，形成了管理的“雙向驅(qū)動”模式，促進了企業(yè)從生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型管理模式的轉(zhuǎn)化，降低了礦對區(qū)隊的行政干預(yù)，增強了區(qū)科的自主管理，基層區(qū)隊的工作積極性和企業(yè)內(nèi)部活力得到了有效提升，為煤礦企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展探索出了一條新途徑。