王豐

摘要：近年來(lái)在國(guó)企改革的背景下，國(guó)有企業(yè)對(duì)人才的培養(yǎng)顯得越來(lái)越重要，但由于國(guó)企本身的體制機(jī)制原因?qū)е略谌瞬排囵B(yǎng)上存在瓶頸，本文通過(guò)青年人才的調(diào)查問(wèn)卷所反映的現(xiàn)狀對(duì)國(guó)企人才培養(yǎng)中存在的問(wèn)題進(jìn)行了原因分析，并在此基礎(chǔ)上提出了對(duì)策和建議，為國(guó)有企業(yè)人才培養(yǎng)和管理提供參考和依據(jù)。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè) 人才培養(yǎng) 問(wèn)題 對(duì)策

人力資源作為企業(yè)的第一資源獲得越來(lái)越多的企業(yè)家認(rèn)可，企業(yè)甚至國(guó)家間的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，但是由于國(guó)有企業(yè)所背負(fù)的歷史負(fù)擔(dān)和承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任、政治責(zé)任，導(dǎo)致在全球市場(chǎng)化經(jīng)濟(jì)愈演愈烈的當(dāng)下，對(duì)人才的吸引力已大不如前，另外國(guó)有企業(yè)的機(jī)構(gòu)體系也存在一定人才培養(yǎng)的瓶頸和問(wèn)題，制約了體制內(nèi)人才的發(fā)展和培養(yǎng)。本研究通過(guò)對(duì)某國(guó)有企業(yè)部分青年員工進(jìn)行文件調(diào)查和訪談研究，對(duì)國(guó)有企業(yè)人才培養(yǎng)的現(xiàn)狀進(jìn)行了總結(jié)歸納、原因分析，并提出相應(yīng)的對(duì)策建議。

一、存在問(wèn)題

通過(guò)對(duì)某國(guó)有企業(yè)的48名40周歲以下在主體崗位或管理崗位的青年員工發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷顯示，讓青年員工產(chǎn)生失去工作熱情、想離開(kāi)企業(yè)想法的，主要有以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

1.培養(yǎng)規(guī)劃不夠清晰。有33.3%的青年員工選擇了“員工培養(yǎng)與成長(zhǎng)、發(fā)展前景不明”，表示不清楚自己的職業(yè)規(guī)劃。在大部分國(guó)有企業(yè)中，管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)、技能操作這三支員工隊(duì)伍各有優(yōu)勢(shì)和短板，公司也設(shè)置了相應(yīng)的崗位和晉升渠道，但是置身其中的青年員工還是比較迷茫。

2.評(píng)價(jià)體系不夠科學(xué)。有20.8%的青年員工選擇了“績(jī)效考核未能充分調(diào)動(dòng)員工積極性”、“績(jī)效考核無(wú)法發(fā)揮作用”的選項(xiàng)，事實(shí)上，在國(guó)有企業(yè)特別是大型國(guó)有企業(yè)中，由于員工數(shù)量較多，各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理分工較細(xì)，因此很難針對(duì)不同崗位制定管理模式，大部分的績(jī)效考核體系是針對(duì)全部員工的，對(duì)中高層級(jí)的管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)、技能操作考核會(huì)細(xì)分，但仍舊存在相對(duì)局限的現(xiàn)狀。

3.選拔通道較窄，選拔模式較為單一。有14.58%的員工選擇了“晉升渠道不暢、論資排輩突出”。受限于國(guó)有企業(yè)的歷史原因，一般大型國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位、政府機(jī)關(guān)相同，采用的是干部選拔流程，多用組織選配的方式，公開(kāi)招聘和競(jìng)爭(zhēng)上崗的方式適用面較為狹窄，頻次不高，在拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道方面方法不多。

4.激勵(lì)措施不夠完善。有22.9%的員工選擇了“收入水平低”，由于大部分崗位的不可比性，員工的知識(shí)、能力和工作量很難在薪酬分配中得以充分體現(xiàn)。同時(shí)針對(duì)發(fā)達(dá)地區(qū)的物價(jià)，薪酬整體水平缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。

二、原因分析

1.宣傳與員工認(rèn)知出現(xiàn)偏差。大部分國(guó)有企業(yè)，特別是大型國(guó)有企業(yè)，在員工晉升通道和崗位的設(shè)置上都有明確的規(guī)章制度。以發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷的某單位為例，組織人事部門(mén)印發(fā)了含人才成長(zhǎng)通道實(shí)施辦法為主的7項(xiàng)人才培養(yǎng)相關(guān)制度，但本研究對(duì)完成調(diào)查問(wèn)卷的青年員工進(jìn)行了部分訪談后發(fā)現(xiàn)，大部分青年員工都對(duì)制度內(nèi)容并不了解。部分員工對(duì)晉升通道的認(rèn)知停留在組織部門(mén)應(yīng)根據(jù)每一位員工的表現(xiàn)單獨(dú)設(shè)計(jì)其職業(yè)生涯，這顯然和職業(yè)生涯的含義不盡相同。員工認(rèn)知偏差為一方面原因，另一方面，組織人事部門(mén)對(duì)制度的宣貫還不夠到位，各級(jí)人事干部對(duì)制度的掌握還不夠深入，導(dǎo)致部分人事干部本身對(duì)制度一知半解，對(duì)員工的疑問(wèn)更是無(wú)法解答，一定程度上造成了員工對(duì)企業(yè)的質(zhì)疑。

2.人才成長(zhǎng)的職業(yè)生涯規(guī)劃需不斷更新。本研究對(duì)四家大型國(guó)有企業(yè)的干部人才選拔制度修訂情況進(jìn)行了排摸，發(fā)現(xiàn)一次修訂基本均在5年或者以上，這對(duì)于目前發(fā)展較快的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制而言顯得相對(duì)滯后。與青年員工所反饋的問(wèn)題相對(duì)應(yīng)的，人力資源部門(mén)卻普遍反映：青年員工，特別是新進(jìn)員工的專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)不夠扎實(shí)或者知識(shí)和現(xiàn)有情況脫節(jié)、知識(shí)面較窄；眼高手低，實(shí)際動(dòng)手能力較差；工作責(zé)任意識(shí)不高，缺乏肯吃苦肯擔(dān)當(dāng)?shù)木礃I(yè)精神，不愿意做基層工作；文字寫(xiě)作和語(yǔ)言表達(dá)能力和學(xué)歷無(wú)法匹配，綜合素質(zhì)不夠理想。造成這樣矛盾而對(duì)立的原因一方面是現(xiàn)有高等教育和企業(yè)實(shí)際用人需求存在一定的脫節(jié)，另一方面也正是因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)人才培養(yǎng)的機(jī)制尚未及時(shí)更新，特別是對(duì)青年員工的心理引導(dǎo)仍有待完善。

3.重使用輕培養(yǎng)的現(xiàn)象仍舊存在。大多專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員特別是青年員工希望獲得更新知識(shí)的機(jī)會(huì)，但一方面多數(shù)單位缺乏切實(shí)可行的知識(shí)更新計(jì)劃和制度，另一方面很多輕培養(yǎng)的現(xiàn)象不是有意為之，實(shí)屬無(wú)奈之舉，骨干人才由于長(zhǎng)期在業(yè)務(wù)一線，逐漸威為“救火隊(duì)”和“領(lǐng)頭羊”，特別是關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法放心交由其他人員辦理，導(dǎo)致“脫不開(kāi)身”，反而缺失了接收繼續(xù)教育培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。

4.物質(zhì)待遇不高。目前國(guó)有企業(yè)整體薪酬結(jié)構(gòu)都較為單一，工資收入主要取決于職位和工作崗位，加之國(guó)有企業(yè)嚴(yán)格按照國(guó)家社保和稅收條例為員工交金交稅，既不像外資企業(yè)與合資企業(yè)、外資企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)那樣選擇性“避稅”，又由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)盈利的目的無(wú)法像政府機(jī)關(guān)一樣“穩(wěn)定”，導(dǎo)致員工認(rèn)為到手收入不高，但企業(yè)承擔(dān)的人工成本卻不低。

三、對(duì)策分析

1.明確培訓(xùn)目標(biāo)，制定有針對(duì)性的培訓(xùn)課程?？蓪⑶嗄耆瞬鸥鶕?jù)崗位、專(zhuān)業(yè)、入職年限等加以區(qū)分，通過(guò)培訓(xùn)前調(diào)研目標(biāo)群體的培訓(xùn)需求，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)際和現(xiàn)階段需要，開(kāi)展深度的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)或技能培訓(xùn)。同時(shí)對(duì)青年人才每年需參加的培訓(xùn)課時(shí)進(jìn)行考核，對(duì)不能按時(shí)參加培訓(xùn)或培訓(xùn)效果不佳的，取消推優(yōu)推先或后備干部后備人才資格。針對(duì)新入職大學(xué)生，可通過(guò)師帶徒培養(yǎng)，為每一位新入職員工安排一位具有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的員工進(jìn)行帶教，并組織知識(shí)競(jìng)賽、技能競(jìng)賽等考核方式，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的新員工基于帶教人和被帶教人一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，組織人事部門(mén)也可優(yōu)先選拔此類(lèi)人員晉升，以達(dá)到樹(shù)立典型的目的。也可通過(guò)公司層面將部分公司發(fā)展中的難點(diǎn)、重點(diǎn)直接以課題的形式向公司范圍內(nèi)的員工發(fā)起“集結(jié)令”，鼓勵(lì)員工自組團(tuán)隊(duì)、自行研究，定期向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)課題成果，在此過(guò)程中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，擴(kuò)大公司高層選人用人的視野。

2.崗位能上能下，大膽選拔年輕干部人才。近期從中央到地方出臺(tái)了一系列選拔年輕干部的制度文件，年輕干部有沖勁和銳氣，缺少的是“接地氣”和“平常心”，對(duì)此，可結(jié)合公司實(shí)際有計(jì)劃地分批確定一些基層、中層崗位或重要崗位，在企業(yè)內(nèi)部以制度形式明確考任制，即設(shè)置試用期或考核期，試用期考核無(wú)法勝任的免去職務(wù)，或考核期滿排名末尾的實(shí)行淘汰制，對(duì)這類(lèi)崗位可將選拔條件中的工齡、年齡等條件適當(dāng)放寬，與組織選拔條件形成差異，讓青年員工看到晉升希望，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部年輕優(yōu)秀人才脫穎而出，讓干部人才有動(dòng)力也有壓力，工作中更愿意發(fā)揮積極主動(dòng)性。

3.促進(jìn)內(nèi)部流動(dòng)，加大公開(kāi)招聘和競(jìng)爭(zhēng)上崗的選拔力度。減少“不可替代”人員的最好方法是加大業(yè)務(wù)骨干的培養(yǎng)，企業(yè)發(fā)展既需要專(zhuān)業(yè)化、鉆研型人才，也需要復(fù)合型、全能型人才。要加大復(fù)合型人才的培養(yǎng)，一是通過(guò)輪崗交流、掛職鍛煉等方法安排員工到不同線條、不同崗位加以歷練，要將掛職人員、交流人員的考核、薪酬、評(píng)先、晉升和實(shí)際崗位相掛鉤，促進(jìn)其擯棄“走過(guò)場(chǎng)”、“混資歷”的思想，進(jìn)一步發(fā)揮各線條各部門(mén)在培養(yǎng)人才方面的各自優(yōu)勢(shì)，拓展人才培養(yǎng)和成長(zhǎng)通道，增強(qiáng)人才隊(duì)伍活力，提升干部隊(duì)伍整體素質(zhì)；二是通過(guò)公開(kāi)招聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗等選聘方法，通過(guò)資歷審核、筆試、面試、公開(kāi)演講等逐層淘汰的方式選拔出工作能力強(qiáng)、綜合素質(zhì)突出、符合崗位需要的人才，挖掘人才潛力并充分發(fā)揮；三是對(duì)工作積極性不高的員工，及時(shí)了解情況，如果確實(shí)是因?yàn)楣ぷ鳝h(huán)境、興趣愛(ài)好、內(nèi)部管理等原因?qū)е鹿ぷ髑榫w低落可在企業(yè)內(nèi)積極做好引導(dǎo)和推薦工作。

4.增加激勵(lì)引導(dǎo)，形成與公司共發(fā)展的良好氛圍。由于薪酬體系的更迭牽涉人數(shù)較多、范圍較大，大型國(guó)有企業(yè)很難短期內(nèi)改變現(xiàn)有分配政策，在物質(zhì)激勵(lì)很難完成的情況下，通過(guò)精神發(fā)展、情感激勵(lì)等方式也能鼓勵(lì)員工立足崗位、成長(zhǎng)成才。如樹(shù)立并宣傳崗位成才典型，發(fā)揮示范帶動(dòng)作用，成公司關(guān)注人才成長(zhǎng)、部門(mén)幫助員工成才、員工追求成功的良好局面。

5.加強(qiáng)調(diào)研分析，及時(shí)修訂人才成長(zhǎng)的相關(guān)辦法。隨著信息化的推進(jìn)，現(xiàn)在的員工特別是青年員工對(duì)成功和未來(lái)的理解也隨著時(shí)代的變化而呈現(xiàn)出新的特點(diǎn)，通過(guò)宣講、調(diào)研等方式加強(qiáng)對(duì)人才成長(zhǎng)通道、員工晉升渠道的宣傳，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整和修正，幫助不同類(lèi)別的人才在企業(yè)中找準(zhǔn)自己的位置、發(fā)展方向、晉升目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自我需求。