于園園

【摘要】在深化油公司體制機(jī)制建設(shè)的背景下，國有油氣生產(chǎn)企業(yè)正在全面推進(jìn)新型采油管理區(qū)建設(shè)，并明確提出構(gòu)建一體化技術(shù)分析決策機(jī)制（以下簡稱：技術(shù)管理新機(jī)制）在內(nèi)的五大新機(jī)制。如何推進(jìn)新機(jī)制落地，實現(xiàn)采油管理一體化技術(shù)分析決策，落實管理區(qū)技術(shù)管理主體責(zé)任，是關(guān)系到新型管理區(qū)整體建設(shè)的問題。本文以平衡計分卡為基礎(chǔ)，探討管理區(qū)技術(shù)管理新理念、新方法與新模式，服務(wù)于新型管理區(qū)的建設(shè)與發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】平衡計分卡 管理區(qū) 一體化技術(shù)分析決策機(jī)制

1 管理區(qū)技術(shù)管理新機(jī)制運行問題剖析

1.1 管理區(qū)技術(shù)管理職能定位認(rèn)識偏差問題。傳統(tǒng)管理模式下，油藏開發(fā)技術(shù)分析決策主要由專業(yè)從事油氣開發(fā)研究的科研院所完成。新模式下，管理區(qū)是油藏一體化技術(shù)分析決策機(jī)制實施的責(zé)任主體。負(fù)責(zé)組織一體化技術(shù)分析，開展經(jīng)濟(jì)效益評價，跟蹤技術(shù)決策實施效果。管理區(qū)技術(shù)管理職能轉(zhuǎn)換過程中需要進(jìn)一步明確這一職能定位。

1.2 管理區(qū)技術(shù)管理團(tuán)隊素質(zhì)與決策能力要求匹配問題。傳統(tǒng)管理模式下，管理區(qū)技術(shù)管理主要是被動實施上級部門的技術(shù)決策，新模式下要求管理區(qū)技術(shù)室由“被動實施”到“主動算贏”，對管理區(qū)技術(shù)管理團(tuán)隊素質(zhì)提出了更高的要求，需要進(jìn)一步提高管理區(qū)技術(shù)管理團(tuán)隊素質(zhì)與技術(shù)分析決策能力要求匹配度。

1.3 管理區(qū)技術(shù)管理市場機(jī)制不健全問題。傳統(tǒng)管理模式下，管理區(qū)與外部技術(shù)管理部門之間是縱向直線管理關(guān)系，新模式下管理區(qū)與技術(shù)管理部門之間是甲乙方市場關(guān)系，在市場供求機(jī)制、價格機(jī)制、競爭機(jī)制和風(fēng)險機(jī)制尚未成熟的情況下，需要進(jìn)一步厘清采油技術(shù)分析決策管理流程，推動技術(shù)服務(wù)市場機(jī)制的健全與發(fā)展。

2 平衡計分卡解決技術(shù)管理新機(jī)制運行問題可行性分析

1996年，哈佛大學(xué)教授卡普蘭與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓首次提出平衡計分卡思想，隨后經(jīng)過兩人不斷的實踐與理論創(chuàng)新，2004年平衡計分卡理論最終形成。

平衡計分卡既是一種高效的企業(yè)戰(zhàn)略管理執(zhí)行工具，也是一種實用性強(qiáng)的戰(zhàn)略績效管理評價工具。它適用于企業(yè)管理及企業(yè)部門管理。將平衡記分卡運用到管理區(qū)采油技術(shù)管理中，可以使技術(shù)管理工作更加系統(tǒng)化、規(guī)范化，使辦技術(shù)管理工作戰(zhàn)略指向性更加明確，為提高管理區(qū)一體化技術(shù)分析決策運行的有效性，提供了一種路徑。

3 平衡計分解決技術(shù)管理新機(jī)制運行問題的路徑

根據(jù)平衡計分卡原理，結(jié)合管理區(qū)采油技術(shù)管理的職能定位，本文使用平衡記分卡從財務(wù)層面，客戶層面，內(nèi)部運營層面，學(xué)習(xí)發(fā)展層面四個維度，繪制出管理區(qū)技術(shù)管理工作的戰(zhàn)略地圖（見右圖）。明確了解決一體化技術(shù)分析決策機(jī)制運行問題的路徑及關(guān)鍵控制點。

3.1 財務(wù)層面一明確決策目標(biāo)。技術(shù)管理要以油藏經(jīng)營管理為核心，不斷深化單元目標(biāo)管理，將經(jīng)濟(jì)效益評價貫穿于整個技術(shù)分析全過程，強(qiáng)化管理區(qū)內(nèi)部價值創(chuàng)造激勵和外部市場化技術(shù)服務(wù)激勵，保障地質(zhì)、工藝、地面的一體化技術(shù)分析，從油藏開發(fā)的角度優(yōu)化方案，從油藏經(jīng)營的角度優(yōu)選方案，最終形成最優(yōu)的技術(shù)解決方案，實現(xiàn)技術(shù)決策效益最大化。

3.2 客戶層面一找準(zhǔn)服務(wù)對象。該層面內(nèi)容為技術(shù)管理工作的開展對象，即技術(shù)管理工作對誰開展。只有明確了服務(wù)對象，技術(shù)管理人員才能夠認(rèn)清角色，開展不同工作找準(zhǔn)角色定位。本部分將技術(shù)管理工作的服務(wù)對象分為內(nèi)外利益相關(guān)者兩部分，第一部分體現(xiàn)在協(xié)調(diào)左右、貫通上下方面，包括上級領(lǐng)導(dǎo)、平級各職能部分、技術(shù)管理團(tuán)隊等；第二部分體現(xiàn)在聯(lián)系內(nèi)外方面，該部分主要包括上級技術(shù)管理部門以及技術(shù)外委服務(wù)部門等。

3.3 內(nèi)部運營層面一梳理技術(shù)管理職能。該層面具體表現(xiàn)在技術(shù)管理的五大職能上。包括：開發(fā)動態(tài)分析、技術(shù)方案編制優(yōu)選、技術(shù)指標(biāo)管理、技術(shù)業(yè)務(wù)評價、技術(shù)資料管理。五大職能的具體確定是在明確第一層面戰(zhàn)略目標(biāo)與定位，熟知第二層面技術(shù)管理工作利益相關(guān)者層面的需求的基礎(chǔ)上，制定具有可操作性的工作流程，工作制度以及配套措施以確保技術(shù)管理工作的效率與效用。

3.4 學(xué)習(xí)發(fā)展層面一提升技術(shù)人員素質(zhì)。該層面是為了保障內(nèi)部運營更好、更順暢的運行而設(shè)計，主要包括：人力資本、組織資本、信息資本三個方面。在人力資本方面，技術(shù)室要組建一支素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)合理、相對穩(wěn)定的工作人員隊伍。圍繞人才的選拔、錄用、培養(yǎng)、使用、激勵等內(nèi)容，構(gòu)建良好的文化環(huán)境、制度環(huán)境、人際環(huán)境，以便提升技術(shù)管理隊伍的整體質(zhì)量。在組織資本方面，制定切實可行的工作制度，建立良好的溝通機(jī)制，營造良好的工作氛圍。信息資本方面，加強(qiáng)信息化建設(shè)，強(qiáng)化信息資源應(yīng)用，實現(xiàn)信息化水平進(jìn)一步提升。

4 結(jié)語

新型管理區(qū)建設(shè)中，技術(shù)管理至關(guān)重要，要把技術(shù)決策放在第一位，用技術(shù)分析決策進(jìn)行優(yōu)化，之后要進(jìn)行經(jīng)營決策優(yōu)化，然后進(jìn)人生產(chǎn)運行環(huán)節(jié)，確保安全高效。本文將平衡計分卡一戰(zhàn)略地圖引入到油氣生產(chǎn)企業(yè)采油管理區(qū)采油技術(shù)管理工作中，從四個層面進(jìn)行闡述，描述了各層面之間關(guān)系的同時，對每一層面的構(gòu)建提出看法與建議。希望通過本文能夠有效加強(qiáng)管理區(qū)采油技術(shù)管理工作，使一體化技術(shù)分析決策更有成效。

參考文獻(xiàn)：

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