翁宋強 章天勇 徐鑫醇

摘 要：合同管理貫穿項目的始終，EPC總承包模式是國際工程項目管理中常見的形式，加強合同管理才能在日益激烈的市場環(huán)境中避歸風(fēng)險，確保項目的順利實施?；诖?，本文對國際EPC工程項目前期和項目實施過程中的合同管理進行了總結(jié)和分析，希望能更好的確保國際EPC工程的順利實施。

關(guān)鍵詞：EPC；項目；合同管理

1在項目前期的合同管理

1.1 深入研究招標(biāo)文件和招標(biāo)答疑文件

由于EPC總承包國際工程是全過程的服務(wù)，涉及到范圍、責(zé)任和風(fēng)險較大，業(yè)主大多都會采用招標(biāo)或議標(biāo)的方式來選擇總承包商，一般都會有招標(biāo)文件，因為招標(biāo)文件是全面體現(xiàn)業(yè)主意圖的文件，合同管理人員在重點研究合同條件的同時，也應(yīng)該仔細(xì)研讀，深入研究，其主要目的是：弄清楚總承包商的工作范圍；分析出招標(biāo)文件中模糊、矛盾和前后不一致的條款，關(guān)注后續(xù)澄清的招標(biāo)答疑；通過分析招標(biāo)文件中工期要求、付款方式和資金來源等，來確定項目所面臨的風(fēng)險；弄清楚項目各項技術(shù)要求和商務(wù)條件，以及合同的語言要求等。

1.2做好工程所在地市場調(diào)研和現(xiàn)場考察，全面收集與項目有關(guān)的背景資料。

首先應(yīng)該做好現(xiàn)場考察。了解工程所在地的水文、地質(zhì)、地貌等自然條件，以及地上及地下障礙物情況；了解施工現(xiàn)場的交通、能源情況以及現(xiàn)場的施工條件等；了解項目所在國的地理位置、氣候條件、宗教信仰等；了解工程所在地的水、電、能源的供應(yīng)情況以及價格等。其次，應(yīng)該做好市場調(diào)研，全面收集與項目有關(guān)的背景資料，了解工程所在國的政治和經(jīng)濟的穩(wěn)定性以及法律和習(xí)俗；了解當(dāng)?shù)氐膭趧恿κ袌?，?dāng)?shù)厥欠裢饧畡诠は拗?；了解與工程相關(guān)的機具、原材料的供應(yīng)情況以及可靠的供應(yīng)渠道及價格情況；收集工程所在地的稅費信息，或可能涉及到的稅費種類；拜訪當(dāng)?shù)亻_展項目的中資公司和經(jīng)商處，從中獲取必要的信息，并得到經(jīng)商處的有力支持。

1.3審慎選擇FIDIC合同

目前，大多數(shù)EPC國際工程項目都采用FIDIC合同，但總承包單位在議標(biāo)或投標(biāo)國際工程項目時，普遍對FIDIC合同研究不夠，不熟悉FIDIC合同模式下的風(fēng)險分配原則和游戲規(guī)則，致使在項目具體操作時發(fā)生了重大損失。因此，在合同簽訂前，總承包單位的合同管理人員應(yīng)充分研究FIDIC合同體系中不同合同條件，認(rèn)識到FIDIC不同合同條件的局限性和特點，選擇適用的FIDIC合同條件，由此規(guī)避和減輕項目風(fēng)險。

1.4 合同評審

總承包單位的資源總是有限的，在項目前期通過合同評審，可以對項目進行篩選和優(yōu)化，有效防范和規(guī)避項目風(fēng)險。現(xiàn)在總承包單位基本都有自己的合同評審委員會，其組成人員會根據(jù)項目的特點、工程所在地的情況以及同類項目的經(jīng)驗，對合同條款逐一審核，提出自己的質(zhì)疑和建議。項目的合同管理人員要認(rèn)真對待評審過程中專家提出的質(zhì)疑和建議，做好澄清和改進工作，力爭以最有利的條件簽約。

2在項目設(shè)計階段的合同管理

在合同實施階段，總承包商的中心任務(wù)就是按照合同的要求，認(rèn)真負(fù)責(zé)地、保質(zhì)保量地按規(guī)定的時間完成工程并正常交付使用，同時也要確保實現(xiàn)項目預(yù)定的經(jīng)濟收益。

在項目實施階段設(shè)計合同管理

2.1 設(shè)計單位應(yīng)按照合同進度計劃提交設(shè)計文件

在項目實施中，總承包商應(yīng)明確設(shè)計進度，將其納入工程總進度計劃中，設(shè)計單位應(yīng)按照控制節(jié)點計劃進行設(shè)計工作。在項目初期要充分考慮到設(shè)計對采購、施工和試運行的影響，優(yōu)先安排訂貨周期長、制約施工關(guān)鍵控制點的設(shè)計工作。為了達到縮短施工周期，保證施工總進度的目的，應(yīng)按階段進行設(shè)計交圖工作，即完成一部分分項工程設(shè)計后，按照業(yè)主的管理要求履行審批程序，然后交付采購和進行工程實施。

2.2 在總體設(shè)計原則基礎(chǔ)上，應(yīng)鼓勵設(shè)計人員進行設(shè)計優(yōu)化

在總承包模式下，總承包單位可以在項目實施階段通過設(shè)計優(yōu)化來降低費用，以此來獲取額外收益，所以應(yīng)鼓勵設(shè)計人員進行設(shè)計優(yōu)化。在項目實施過程中，設(shè)計人員應(yīng)在總體設(shè)計原則基礎(chǔ)上，在保證項目質(zhì)量的前提下，加快進度，降低工程費用，創(chuàng)造工作效益，克服“重設(shè)計、輕經(jīng)濟；重成果，輕投入；重圖紙批準(zhǔn)，輕設(shè)計合理性”的弊端和現(xiàn)象。

2.3 加強對設(shè)計變更的管理工作

因為EPC工程總承包項目的設(shè)計是有總承包單位負(fù)責(zé)的，相比于國內(nèi)的施工合同，設(shè)計變更較少。但是在項目實施過程中，由于業(yè)主和施工單位的原因，設(shè)計變更還是會發(fā)生的。一般情況下，設(shè)計變更發(fā)生的越早，損失越?。环粗?，損失越大。因此盡可能把設(shè)計變更控制在設(shè)計階段初期。另外總承包商應(yīng)建立設(shè)計變更臺賬，對各類設(shè)計變更項目、原因、工程量、造價增減額進行統(tǒng)計、分析，嚴(yán)格控制工期和費用。

3在項目實施階段分包合同管理

3.1 建立統(tǒng)一的EPC國際工程分包管理和控制制度

總承包單位應(yīng)對EPC國際工程總承包項目的分包管理和控制做出統(tǒng)一的規(guī)定，包括規(guī)定分包商選擇的招標(biāo)程序或辦法、簽訂分包合同的程序和流程、明確分包管理的內(nèi)容、制定分包項目管理的評價體系和評價辦法。

3.2 指定分包商合同管理

目前我司承攬的國際EPC工程總承包項目中，在與業(yè)主簽訂合同時，普遍有一條“限定”，及所謂的潛在分包商的名單，業(yè)主的初衷是可以理解的，但是這樣做是有弊端的，在招標(biāo)過程中容易出現(xiàn)串標(biāo)或價格聯(lián)盟出現(xiàn)。如果與業(yè)主的合同沒有約定，總承包最好對業(yè)主指定分包商的履約不承擔(dān)合同責(zé)任。在工程實施過程中，總承包商要與業(yè)主指定分包商協(xié)調(diào)配合，使之滿足工程的進度、質(zhì)量和其他合同要求。

4 在項目實施階段工程變更合同管理

由于EPC國際總承包工程有著技術(shù)復(fù)雜、工期長、工程量大的特點，受工程自身的技術(shù)條件及外部的環(huán)境因素，如自然條件、社會條件等影響很大，這些因素在合同簽訂前很難做出詳細(xì)的預(yù)測，因此工程變更的合同管理不可避免。不管是業(yè)主提出的合同變更，還是總承包商提出對工程優(yōu)化建議發(fā)生的合同變更，或是承包商自身的原因產(chǎn)生的合同變更，總承包方都應(yīng)該慎重對待，對要求變更后的進度安排、價格調(diào)整、對竣工時間的影響及時上報給業(yè)主，雙方友好協(xié)商，不要對在手的總承包項目產(chǎn)生不利的影響。對項目影響較大的變更，應(yīng)啟動總承包商的合同評審機制，及時進行評審。此外，還是及時收集保存每一項變更的完整資料，包括變更令，變更文件，也變更相關(guān)的往來函件、發(fā)票、收據(jù)等書面資料，作為提出變更及索賠的依據(jù)。

5 在項目實施階段工程索賠和反索賠合同管理

對總承包而言，工程合同索賠和反索賠主要會涉及兩個方面：業(yè)主和分包商。索賠和反索賠主要是工期索賠和費用索賠。具體如下：總承包商向業(yè)主提出索賠，總承包商向業(yè)主提出反索賠，總承包商向分包商提出索賠，總承包商向分包商提出反索賠。

6結(jié)語

對于總承包而言，EPC總承包模式下的合同管理是全過程、全方位的管理，合同管理的優(yōu)劣決定項目的成敗和最終收益。因此，總承包商應(yīng)加快公司內(nèi)部合同管理的規(guī)范化、系統(tǒng)化和法制化的建設(shè)，建立完善的、全方位的工程合同管理機制，不斷提高EPC模式下工程合同管理能力，提高自身競爭力，爭取在競爭激烈的國際市場上站穩(wěn)腳跟，并得到持續(xù)發(fā)展。同時，總承包企業(yè)的合同管理人員要通過各種渠道學(xué)習(xí)新知識，并在工作實踐中發(fā)揮自身的工作主動性，不斷創(chuàng)新，提高自己的專業(yè)能力和解決新問題的能力，以適應(yīng)社會和企業(yè)未來發(fā)展的需要。

參考文獻

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（作者單位：中國水利電力對外有限公司）