許華江

摘要：在“一帶一路”的倡議下，中國基建企業(yè)在“走出去”的過程中需要充分了解東道國需求結(jié)合自身優(yōu)勢形成合作共贏的局面。并在此過程中通過產(chǎn)業(yè)鏈的延伸實現(xiàn)建造和運營能力的升級，提升企業(yè)管理和人員能力，以EPC為龍頭，整合優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈資源，借鑒國外同行的先進經(jīng)驗實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級換代和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞：合作共贏；能力升級提升；產(chǎn)業(yè)延伸升級；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

非洲開發(fā)銀行研究評估，基礎(chǔ)設(shè)施不足至少使非洲經(jīng)濟年增長減緩2%。相反，如果基礎(chǔ)設(shè)施充足，非洲企業(yè)生產(chǎn)效率可提高40%。中國與非洲在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域合作空間巨大，非洲有加強與中國在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域合作的現(xiàn)實需求，中國也有幫助非洲國家改善基礎(chǔ)設(shè)施條件的意愿和能力。中非在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域合作將成為拉動非洲經(jīng)濟復蘇與發(fā)展的重要動力。

中國港灣作為中國交建所屬全資外經(jīng)企業(yè)，是中國交建海外業(yè)務發(fā)展的兩翼之一，同時也是國際基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域的重要參與者之一。中部非洲區(qū)域管理中心作為中國港灣的10大區(qū)域中心之一，按照“成為國際交通基礎(chǔ)設(shè)施及相關(guān)建筑領(lǐng)域一體化服務價值鏈的卓越組織者和領(lǐng)導者”的企業(yè)愿景，整合各種國際優(yōu)勢資源，不僅自身響應國家“走出去”的號召，還積極組織國內(nèi)企業(yè)參與到中非產(chǎn)能合作，為利益相關(guān)方創(chuàng)造更多價值。

以喀麥隆市場為例，中國港灣利用中國進出口銀行優(yōu)惠貸款承建克里比深水港一期及配套公路建設(shè)，帶領(lǐng)部分中資企業(yè)走出國門，推廣中國標準和中國技術(shù)。同時聯(lián)合法國博羅萊和達飛組建港口運營公司，助力喀麥隆政府解決克里比深水港二期建設(shè)配套資金，并將圍繞港口運營積極參與物流園區(qū)、工業(yè)園區(qū)、公路、鐵路和航空建設(shè)，逐步形成高速公路網(wǎng)、高速鐵路網(wǎng)、區(qū)域航空網(wǎng)，最終實現(xiàn)工業(yè)一體化的“經(jīng)濟生態(tài)城”。積極探索合作共贏的方式，實現(xiàn)公司由“工”轉(zhuǎn)“商”、產(chǎn)業(yè)鏈價值延伸的戰(zhàn)略目標。

一、項目背景介紹

以喀麥隆克里比深水港為例，喀麥隆在2004年以來的港口吞吐量基本維持在600萬噸，基本均由杜阿拉港口承擔，但是受限于杜阿拉港口的自然條件，該港口越來越不能適應于喀麥隆經(jīng)濟的需求，也不能滿足喀麥隆希望成為區(qū)域經(jīng)濟強國的需求，喀麥隆政府于上世紀70年代末提出修建深水港。雖然法國公司一直在協(xié)助喀方做規(guī)劃和研究，包括選址的不同方案，還應允幫助修建港口。但是受限于資金、技術(shù)等問題，該項目一擱置就是20多年。

二、克里比模式的初步籌劃

中國港灣于2002年第一次了解到喀麥隆政府有意在克里比建設(shè)深水港，并于2006年正式介入該項目的談判。借鑒公司的主要對標單位法國達喜公司，其作為國際知名的工程承包單位其主營業(yè)務收入中的特許經(jīng)營收入超過其基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)部分，中國港灣面臨由“工”轉(zhuǎn)“商”的改革創(chuàng)新浪潮的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

結(jié)合上述條件，結(jié)合世界范圍內(nèi)港口城市“建港興城、港城相長、哀榮共濟”的發(fā)展規(guī)律，我們提出了在中非市場打造“基礎(chǔ)設(shè)施及相關(guān)領(lǐng)域一體化服務優(yōu)秀的組織者和領(lǐng)導者”的理念，圍繞這個理念以及自身的優(yōu)勢制定了企業(yè)在克里比港口城的發(fā)展戰(zhàn)略：

在了解客戶一體化發(fā)展需求的基礎(chǔ)上，引導客戶發(fā)展理念，創(chuàng)造和擴大產(chǎn)業(yè)需求，體現(xiàn)公司一體化服務的優(yōu)勢，整合資源，協(xié)助客戶制定長期規(guī)劃；以工程建設(shè)為核心業(yè)務，“滴漏”式滲透到上下游相關(guān)行業(yè)，減少當?shù)孛癖姷钟|；“結(jié)網(wǎng)”式組織資源，形成以港口發(fā)展為核心的全產(chǎn)業(yè)網(wǎng)。

三、執(zhí)行方案

按照上述發(fā)展戰(zhàn)略，制定了具體的執(zhí)行方案：

依靠中國進出口銀行的貸款解決資金問題，推動克里比深水港一期項目、后方高速公路網(wǎng)、高速鐵路網(wǎng)、區(qū)域航空網(wǎng)、物流園區(qū)及工業(yè)園區(qū)建設(shè)；積極協(xié)調(diào)集團內(nèi)部和國際優(yōu)質(zhì)資源，嚴控下游工程實施環(huán)節(jié)，樹立品牌意識，打造優(yōu)質(zhì)工程，增強企業(yè)在當?shù)氐纳套u和影響力。

以EPC項目形成的商譽無形資產(chǎn)作為資源再投資，尋求機遇、整合資源，增加企業(yè)在當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展過程的影響力和話語權(quán)，通過少量投資參與產(chǎn)業(yè)鏈下游，為企業(yè)整體由“工”轉(zhuǎn)“商”培養(yǎng)人才。

與喀方一同營造良好的投資環(huán)境，推動確立克里比港作為中非區(qū)域中轉(zhuǎn)港的地位和克里比保稅物流園區(qū)的發(fā)展。尋求國際資本的共同參與，以擴大筑巢規(guī)模，拉動港口擴建以及周邊基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投資立項，實現(xiàn)投資-建設(shè)-運營-再投資的良性循環(huán)。同時，利用在當?shù)匦纬傻挠绊懥Γ卣够A(chǔ)設(shè)施建設(shè)的上下游業(yè)務，組織國內(nèi)資源共同開發(fā)港口周邊產(chǎn)業(yè)，逐步實現(xiàn)公司產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展，為全產(chǎn)業(yè)網(wǎng)的形成奠定基礎(chǔ)。

通過良好的業(yè)務模式避免和其他中資企業(yè)的價格競爭，更多輸出中國標準和中國管理經(jīng)驗；同時改善中國企業(yè)“出資、勞務輸出、長期利益歸外國公司”的情況。

四、戰(zhàn)略執(zhí)行

1.選巢

喀麥隆作為整個中非共同體的領(lǐng)頭羊，克里比作為喀麥隆的一個重要通商口岸，加上克里比優(yōu)越的地理位置及周圍存在的豐富的自然資源（天然氣、水、木材、橡膠、鐵礦），使其成為喀麥隆深水港建設(shè)首選地。依靠中國政府“走出去”戰(zhàn)略的政策支持及與喀政府和中國進出口銀行的積極溝通，解開喀麥隆國家發(fā)展資金短缺的死結(jié)，開啟了克里比作為新興港口城市的發(fā)展之路。

2.筑巢：開拓當?shù)厥袌觯於ü镜纳套u和影響力

積極協(xié)調(diào)公司內(nèi)部資源，成立公司直管項目部，嚴控下游工程施工環(huán)節(jié)，樹立品牌意識，成功將深水港一期項目打造成國家優(yōu)質(zhì)工程，創(chuàng)造中港和中交品牌；隨后又陸續(xù)成功推動克里比疏港高速公路EPC項目、深水港二期項目、物流園區(qū)項目的投資立項及建設(shè)施工，在當?shù)厣钊腴_展公司的核心業(yè)務，不斷增加企業(yè)影響力，提升企業(yè)商譽，形成企業(yè)無形資產(chǎn)。

3.引鳳：實現(xiàn)公司由“工”轉(zhuǎn)“商”的轉(zhuǎn)型

中國港灣憑借在當?shù)氐挠绊懥?，主動和法國博洛雷、達飛海運集團聯(lián)系，以入股20%組成聯(lián)合體成功中標克里比深水港集裝箱碼頭運營，形成中法合作開發(fā)第三國的合作模式。在合作過程中，中港董事在聯(lián)合體重大投資決策方面具有1票否決權(quán)，以確保國有的資產(chǎn)的安全性。同時在合作中學習是貼身無距離的學習，更是實戰(zhàn)運用型的學習，也是不交學費的學習，從而幫助公司在學習中實現(xiàn)由“工”轉(zhuǎn)“商”的轉(zhuǎn)型。

4.擴大筑巢規(guī)模：實現(xiàn)公司核心業(yè)務在當?shù)氐目沙掷m(xù)發(fā)展

公司通過組織成立碼頭聯(lián)合運營體，不僅踐行了公司由“工”轉(zhuǎn)“商”的轉(zhuǎn)型要求，隨著碼頭聯(lián)合運營體的成立及港口一期的順利開港運營，深水港二期喀方的配套資金得以解決，從而推動深水港二期項目的順利開工。

目前，公司正與喀方及國內(nèi)相關(guān)物流協(xié)會、倉儲管理公司等機構(gòu)積極溝通，爭取建立克里比保稅物流園區(qū)，并組織喀麥隆及中非、乍得等國加強交流溝通，爭取建立旱碼頭，將克里比深水港作為中非和乍得等國的進出口港，逐步樹立其作為周邊國家一流中轉(zhuǎn)物資集散中心的地位，加強喀麥隆在中部非洲地區(qū)的經(jīng)濟實力及話語權(quán)。日益改善的投資環(huán)境，既增強中國進出口銀行作為投資者對于港口基礎(chǔ)建設(shè)的信心，也將吸引更多的國際資本共同參與到克里比的經(jīng)濟建設(shè)，以擴大筑巢規(guī)模，拉動港口擴建以及周邊基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投資立項，實現(xiàn)投資-建設(shè)-運營-再投資的良性循環(huán)并逐步實現(xiàn)公司產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展。

五、下一步工作內(nèi)容

中國港灣作為港口建設(shè)企業(yè)，不論是從國家戰(zhàn)略還是集團戰(zhàn)略，下一步都要堅持走多元化經(jīng)營，在產(chǎn)業(yè)的上下游延伸。多元化的發(fā)展又將進一步推動公司傳統(tǒng)核心業(yè)務的發(fā)展，區(qū)域公司將持續(xù)關(guān)注非洲國家的“三網(wǎng)一化”建設(shè)，關(guān)注中非產(chǎn)能合作。物流園區(qū)作為工業(yè)化的影子，未來將打造成為保稅物流園區(qū)，實現(xiàn)來料加工的模式。引導政府和投資者形成和強化克里比港口工業(yè)化的概念，推動克里比工業(yè)化港口城市的建設(shè)，促進喀麥隆國家的經(jīng)濟發(fā)展。

區(qū)域公司也將按照集團五商中交的發(fā)展戰(zhàn)略和中國港灣的發(fā)展定位，堅持做好平臺的引領(lǐng)作用，成為卓越的組織者和領(lǐng)導者，與更多的合作方及利益相關(guān)方一同參與到克里比工業(yè)化港口城的建設(shè)，學習先進的管理經(jīng)營經(jīng)驗，培養(yǎng)專業(yè)管理人才，優(yōu)化投資組合，減少投資總體風險。

結(jié)語：從戰(zhàn)略的制定，到整體實施過程中，我們有成功的地方也有需要在未來的發(fā)展過程中改進的地方。成功的方面主要表現(xiàn)在：

客戶化的思維：從客戶的角度出發(fā)，考慮客戶的現(xiàn)時需求，并在此基礎(chǔ)上引導客戶，共同制定長遠發(fā)展戰(zhàn)略；從源頭上主動獲得潛在的業(yè)務發(fā)展機遇；協(xié)助客戶從沉重的負債中解脫：我們在發(fā)展的同時也要協(xié)助當?shù)卣l(fā)展民族經(jīng)濟，通過承包工程幫助所在國解決發(fā)展的瓶頸基礎(chǔ)設(shè)施外，還以全球視角和中國經(jīng)驗為其整合資源提出建設(shè)性的意見，使政府極為有限的投資實現(xiàn)乘數(shù)效應，使國家經(jīng)濟盡早步入良性循環(huán)。

靈活的經(jīng)營模式，形成良性經(jīng)濟利益共同體：避免給當?shù)孛癖娫斐少Y源掠奪者的印象；

分享利益：和利益相關(guān)方之間進行利益分享，追求合理回報的同時為相關(guān)方創(chuàng)造更大價值；

長期發(fā)展戰(zhàn)略，積極運用公司的無形資產(chǎn)，以少量投資的輕資產(chǎn)彌補企業(yè)在經(jīng)營過程中的短板。

同時在過程中，也發(fā)現(xiàn)了如下問題：

短期利益和長期戰(zhàn)略布局之間的沖突：同EPC項目不同，投資項目的回收周期較長，需要較長的“培育期”才能夠形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模并獲利。以克里比深水港集裝箱碼頭運營公司為例，考慮到喀麥隆的整體經(jīng)濟容量與規(guī)模、發(fā)展速度、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、人口規(guī)模、地區(qū)影響力，周邊國家經(jīng)濟合作狀況和發(fā)展前景，作為一個新開港口想要成為區(qū)域性物資集散中心需要時間較長時間才能逐漸成熟。在此期間極有可能會影響到公司的短期效益，短期內(nèi)不滿足《中央企業(yè)境外投資監(jiān)督管理辦法》（國資委令第35號）對于國有資產(chǎn)保值增值的要求，從而影響到公司整體長期戰(zhàn)略發(fā)展的布局以及產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的步伐。

風險的把控：投資項目的成敗對外部環(huán)境（包括政治、經(jīng)濟等）更加敏感，其收益同市場整體環(huán)境因素之間聯(lián)系更加緊密，導致投資項目不確定性及風險程度增加。對于企業(yè)內(nèi)部風險（管理、運營、資金、國有資產(chǎn)等）嚴格按照《中央企業(yè)境外投資監(jiān)督管理辦法》及中交集團有關(guān)境外投資管理制度加強事前、事中和事后管理。對于非受控于企業(yè)的外部風險，需要和合作方一起積極尋求滿足各方利益訴求的解決方案和應對措施，同時加強解決方案和應對措施落實、執(zhí)行、效果的管理。

對國際市場游戲規(guī)則的了解不足：過于強調(diào)中國在過去30年的成功經(jīng)驗，對于不同的文化和行為方式缺乏足夠的了解和融入，需要更加開闊的心胸承認自己的不足。

公司整體戰(zhàn)略方向需要更加清晰、堅定：在執(zhí)行過程中政策不一致，產(chǎn)生反復，決策效率低下，影響到核心利益的實現(xiàn)；同時存在更多的關(guān)注“how to do”，而忽略了“where we go”。

自身資源的利用不足：存在資源的閑置和浪費情況；同時中資企業(yè)之間的同質(zhì)惡性競爭、一家獨大思想限制了中資企業(yè)之間合作的空間。