金瑩 邱宸

摘 要：在人工智能逐漸普及的趨勢下，面對企業(yè)間激烈競爭，越來越多企業(yè)采用裁員方式以達到降低人工成本、保持競爭力。但眾多企業(yè)因采用了倉促、短視、隨意的應(yīng)急式裁員，導(dǎo)致財務(wù)目標未達預(yù)期、管理效率提高失效、員工關(guān)系遭到破壞。而系統(tǒng)式裁員兼顧多元目標、注重條理體系、審慎反思糾偏、加強配套聯(lián)動四個方面，以醞釀、準備、執(zhí)行、糾偏四個階段有計劃地推進裁員，確保裁員預(yù)期效果的達成，是對裁員模式的創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞：應(yīng)急式裁員 系統(tǒng)式裁員 模式

隨著人工智能走進各個行業(yè)，生產(chǎn)和服務(wù)更為便利、高效的同時，眾多崗位的員工也開始被AI即人工智能（Artificial Intelligence）的英文縮寫。替代。早在2016年12月，美國白宮便發(fā)布報告稱，未來10到20年里因人工智能技術(shù)而受到威脅的崗位數(shù)量將占各行業(yè)崗位總數(shù)的9%到47%[1]，很多人感到“心慌慌，路茫茫，不知將來在何方”[2]。對企業(yè)而言，為了沖抵較高的人工智能引入費用、匹配人工智能下的生產(chǎn)服務(wù)方式、降低整體運行成本，裁員成為繞不開的話題。不僅越來越多的在傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，在金融、醫(yī)療、互聯(lián)網(wǎng)等第三產(chǎn)業(yè)和新興行業(yè)，裁員也屢見不鮮[3]。

有關(guān)企業(yè)裁員實踐的研究源于20世紀80年代歐美“裁員潮”。2008年以前國內(nèi)外學(xué)者們關(guān)于裁員的研究一般聚焦于對裁員結(jié)果的探討上，主要關(guān)注三個方面。一是裁員對離職人員所帶來的影響，如對再就業(yè)帶來的影響，以及因失業(yè)所帶來的在工作與生活關(guān)系方面的影響。二是裁員對裁員幸存者指經(jīng)過裁員過程后仍保留下來的各個層級的員工。所造成的影響，如幸存者的態(tài)度變化、工作績效變化、環(huán)境變化認知、裁員負面影響的克服方法等。三是研究裁員與公司績效的關(guān)系。有研究發(fā)現(xiàn)，裁員對企業(yè)的盈利能力毫無提高，甚至?xí)a(chǎn)生消極影響，如在裁員幸存者中出現(xiàn)的幸存負罪感等可能抵消裁員的積極作用。然而，現(xiàn)有研究對如何進行裁員決策、裁員決策如何對企業(yè)績效產(chǎn)生影響及如何進行裁員具體運作卻鮮有涉及，對運作層面的關(guān)注相對較少。2008年以后，有關(guān)裁員方法和運作流程的問題逐漸引起人們的關(guān)注，研究內(nèi)容主要包括裁員標準的確定、裁員對象的選擇、裁員溝通的過程等，但都比較零散化?；蛴幸恍τ诓脝T整體運作流程的探討，但并未形成系統(tǒng)的、條理化的裁員模式。

理論研究的薄弱，致使實踐缺乏指導(dǎo)，許多企業(yè)裁員較為倉促隨意，戰(zhàn)略目標難以達成，甚至引發(fā)社會問題。亟需反思失效裁員模式的癥結(jié)，并探索更加科學(xué)合理的裁員模式，提高企業(yè)的人力資源管理效率，促進戰(zhàn)略發(fā)展。

一、應(yīng)急式裁員的特征

作為一種人員變革，裁員對企業(yè)來說關(guān)系重大，裁員不當(dāng)將嚴重影響企業(yè)發(fā)展[4]，破壞企業(yè)的聲譽和形象，所以應(yīng)謹慎統(tǒng)籌、條理推進。然而，很多企業(yè)卻是在危機迫近時才臨時動議，往往思慮不周、操作急迫、忙亂無章，追求短期經(jīng)濟利益以便度過危機，即應(yīng)急式裁員。這種裁員模式主要呈現(xiàn)出三個特征。

（一）倉促性

應(yīng)急式裁員通常決策倉促，裁員準備不足。為保證決策的科學(xué)性，在進行決策前必須全面收集企業(yè)內(nèi)外信息，以便保證決策的合理性。但企業(yè)進行應(yīng)急式裁員時，因為事出緊急，大多未充分收集信息，決策倉促，來不及全面分析裁員將帶來的顯性成本裁員的顯性成本包括裁員時企業(yè)要支付給被裁員工的經(jīng)濟補償、企業(yè)短期調(diào)節(jié)成本等。與隱性成本，特別是隱性成本（包括關(guān)鍵性人才、知識和技術(shù)的流失成本、替代人員招聘和培訓(xùn)成本、客戶及供應(yīng)商流失成本及留職員工的士氣下降和不安感進而導(dǎo)致的生產(chǎn)效率降低等）往往被忽視，對裁員的經(jīng)濟性目標預(yù)判偏差較大。同時，前期的決策考慮不周全又造成對后期裁員推進中問題解決的預(yù)案準備不足，極易遭致員工抵觸，導(dǎo)致裁員失效。

（二）短視性

應(yīng)急式裁員因過分關(guān)注短期經(jīng)濟收益，而忽視企業(yè)長期發(fā)展需要。在大多數(shù)企業(yè)，人員支出成本占運營管理成本的30%到80%，在資本密集型企業(yè)，如民用航空公司或者石化企業(yè)，人員支出成本占30%至40%；在儲蓄機構(gòu)，約占50%；在勞動密集型企業(yè)，可能加大到80%，因此對于大多數(shù)企業(yè)來說，裁員是削減成本的天然選擇，特別是處于艱難求生困境中的企業(yè)[5]。因而眾多企業(yè)裁員都直奔縮減人員成本以增加利潤空間的目標。實踐中，應(yīng)急式裁員短期性特征非常顯著，大多數(shù)企業(yè)都是迫于業(yè)績下滑，被動地選擇了裁員，過分關(guān)注短期財務(wù)目標而忽視后續(xù)效應(yīng)和長遠綜合效益，疏于在組織管理及員工關(guān)系上的規(guī)劃與資源投入，對被裁人員安撫不足，對裁員幸存者激勵不足，員工工作熱情和積極性以及工作效率受裁員影響極大。

（三）隨意性

應(yīng)急式裁員的過程隨意性強，因其決策倉促、準備不足，導(dǎo)致沒有細致明確的各項標準指導(dǎo)裁員運作，且監(jiān)管缺失。有學(xué)者在2015年對120家裁員的中國企業(yè)進行的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有客觀裁員標準的企業(yè)占56.8%，無客觀標準（有主觀標準）的企業(yè)占10.8%，而32.4%的企業(yè)完全無標準，在進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時，存在整個部門或產(chǎn)品鏈“一刀切”的無標準裁員現(xiàn)象，或粗放式的主觀任意標準裁員[6]。同時，由于缺乏監(jiān)管，裁員執(zhí)行者作為公司利益和個人利益兩種利益的載體，個人的偏好和利益訴求往往可能左右裁員執(zhí)行者的行為選擇，致使裁員執(zhí)行過程中摻入了太多人情關(guān)系和主觀操作的因素，令員工對裁員失去信心。甚至于因為監(jiān)管缺失，企業(yè)的裁員行為可能被利用，成為“排除異己”的工具[7]。

二、應(yīng)急式裁員的失效

理論上，裁員可以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、降低成本、提高經(jīng)營效率[8]和員工士氣，具有經(jīng)濟上和管理上的多重效用。但事實上，應(yīng)急式裁員的以上特征，決定了其缺乏全面規(guī)范的裁員流程，無法妥善進行裁員和激勵員工，因此眾多企業(yè)的裁員并未達到預(yù)期效果。

（一）財務(wù)目標未達預(yù)期

縱觀中外各大采取了裁員措施的企業(yè)，其財務(wù)目標普遍未達成。2008年，學(xué)者Franco Gandolfi通過收集1990年至2004年學(xué)者們關(guān)于裁員財務(wù)成果的研究后發(fā)現(xiàn)，盡管有少部分企業(yè)達到了裁員的預(yù)期財務(wù)目標，但絕大多數(shù)企業(yè)通過裁員來削減支出以便提高財務(wù)收益的努力失敗了。不僅如此，某歐洲企業(yè)裁員后，在招聘上增加了40%的支出，并且在新員工培訓(xùn)上增加了30%的支出，這些支出抵消甚至超過了裁員本身所帶來的收益[9]。并且從長期來看，裁員還帶來負面的經(jīng)濟影響，如負面的市場反應(yīng)，股票價值下跌，有68%的美國企業(yè)表示，裁員后其業(yè)績并未提高[10]。而企業(yè)裁員后財務(wù)上的失敗，有其深層次的原因——忽視了裁員的隱性成本，沒有系統(tǒng)科學(xué)的裁員流程對隱性成本流失進行干預(yù)。

（二）管理效率提高失效

裁員后，預(yù)期上因組織規(guī)模減小甚至組織層級減少，員工和崗位間的配置關(guān)系得以協(xié)調(diào)，聘任優(yōu)秀人員，淘汰和企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)的員工，可使員工高效開展工作[11]，提高管理效率。但不幸的是，因為應(yīng)急式裁員的先天局限性，大多數(shù)公司通過應(yīng)急式裁員并未取得良好的組織管理目標。據(jù)美國人力資源管理協(xié)會的調(diào)查顯示，1468家應(yīng)急式裁員企業(yè)中，有超過一半的企業(yè)員工生產(chǎn)率沒有變化甚至變差了，不僅如此，據(jù)一個對30個自動化企業(yè)長達4年的研究揭示，很少有企業(yè)通過應(yīng)急式裁員提高了生產(chǎn)效率[12]。且因應(yīng)急式裁員的倉促性和短視性，對裁員幸存者培訓(xùn)不足，因短時間內(nèi)員工的工作量、工作流程和工作內(nèi)容的變化，員工需要面對新的工作技能要求，甚至完全放掉之前的工作專業(yè)技能而重新開始，從而出現(xiàn)工作和心理上的不適應(yīng)，造成員工工作的績效表現(xiàn)降低[13]。

（三）員工關(guān)系遭到破壞

通常認為裁員對員工關(guān)系具有激勵性，能刺激員工之間的競爭，且因裁員后同事數(shù)量減少，員工會獲得更多的培訓(xùn)機會和組織資源，被激勵的感受度將增加、自我效能感將增強[14]。但與通過裁員對員工產(chǎn)生正向激勵相反，大量研究表明，通過應(yīng)急式裁員后的裁員幸存者，心態(tài)與災(zāi)后余生者相似，會容易將公司大規(guī)模裁員比作一場災(zāi)難，把自己看作是僥幸存活者，這種“災(zāi)后余生綜合癥”會控制幸存者很長時間[15]，表現(xiàn)出士氣低[16]、工作和組織滿意度低[17]、憤世嫉俗、不安全感、對雇主的信任和忠誠度降低[18]等現(xiàn)象。從而降低企業(yè)的效率，影響組織的績效。出現(xiàn)這種反差的其深層次，還是在于企業(yè)并未做好裁員決策和流程把控。

三、系統(tǒng)式裁員模式的探討

要克服應(yīng)急式裁員帶來的裁員失效，就需要從容應(yīng)對企業(yè)危機并適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，做到?jīng)Q策謹慎、流程科學(xué)、條理清晰，兼顧經(jīng)濟成本、管理效率、員工關(guān)系等多元目標，充分聯(lián)動各項配套制度，這即是系統(tǒng)式裁員模式。

（一）系統(tǒng)式裁員的理念

為了避免裁員的倉促性、短視性、隨意性，系統(tǒng)式裁員模式在目標設(shè)置、體系建構(gòu)、思維路徑、協(xié)同配套上尋找突破，保證裁員成效。

1.兼顧多元目標。系統(tǒng)式裁員注重經(jīng)濟成本、管理效率、員工關(guān)系三個目標的同時達成。企業(yè)作為逐利的市場主體，必然要全面衡量其在裁員前后顯性和隱性成本支出及收益變化，確保裁員滿足其經(jīng)濟成本目標。此外，裁員將導(dǎo)致組織規(guī)模甚至結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，將帶來管理效率的變化，有效的裁員能減少官僚作風(fēng)、加快決策效率、提高生產(chǎn)效率；反之，將導(dǎo)致管理效率下降。且在裁員時，要關(guān)注員工關(guān)系和心理的變化，要保證裁員使員工處于競爭狀態(tài)，激勵員工工作熱情，否則將降低員工忠誠度和積極性。

2.注重條理體系。系統(tǒng)式裁員擁有全面規(guī)范有條理的裁員流程，避免應(yīng)急式裁員因“應(yīng)急”所造成的裁員流程操作倉促、隨意、細致不足等問題。系統(tǒng)式裁員要將裁員過程中需要進行的、原本零散化的操作以步驟化、條理性地進行梳理，明確執(zhí)行要點和標準要求，注意從上到下的裁員信息充分溝通和反饋，全面收集、把握和分析信息及數(shù)據(jù)，從而形成從裁員決策到裁員執(zhí)行再到裁員善后的一整套體系化、條理性裁員模式。

3.審慎反思糾偏。系統(tǒng)式裁員強化目標管理，以目標為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標準，對目標進行有效分解[19]，并在裁員的各階段進行審慎判斷、反思并及時糾偏，由此來避免應(yīng)急式裁員存在的倉促、短視、隨意等弊端。應(yīng)全面收集信息，分析企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和存在問題的基礎(chǔ)上，在裁員決策前進行審慎判斷裁員是否必要、是否有可用的裁員替代方式，確保裁員決策的合理性；形成裁員方案后，通過對比多目標，判斷方案是否可實現(xiàn)裁員目標，對裁員方案進行修改；裁員后，再次對照多目標查找問題并糾偏，以確保系統(tǒng)式裁員的效果。

4.加強配套聯(lián)動。裁員的目的是精簡組織結(jié)構(gòu)、降低人工成本、提高運行效率從而最終確保組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而人力資源管理的六大模塊之間是相互銜接、相互作用、相互影響的，因此在裁員過程中，必須聯(lián)動考慮設(shè)計配套制度。系統(tǒng)式裁員要根據(jù)人力資源管理的整體性、系統(tǒng)化思維，聯(lián)動性思考與裁員相關(guān)的配套制度設(shè)計：聯(lián)動運用合理的激勵機制，使員工價值取向與公司價值取向的相一致；聯(lián)動運用招聘與配置，解決裁員過程中出現(xiàn)的人員流動偏差，合理配置人員；聯(lián)動運用培訓(xùn)與開發(fā)，提高員工技能，增強員工信心；聯(lián)動運用薪酬福利，激勵并留下優(yōu)秀員工。

（二）系統(tǒng)式裁員的程序

系統(tǒng)式裁員的理念以條理化的運作流程為依托，整個流程包括了醞釀、準備、執(zhí)行、糾偏四個階段，通過明確各階段的重點任務(wù)和階段間的配合協(xié)調(diào)，確保裁員效果。

1.醞釀：謹慎決策。系統(tǒng)式裁員的醞釀階段是在正式?jīng)Q定進行裁員之前，充分收集企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境信息后，分析企業(yè)所面臨問題，思考解決問題的方法，判斷裁員是否可行和必要，確認裁員是唯一有效選項，醞釀出裁員決策及其目標。重點在于確保裁員決策的謹慎合理性，明確裁員的多目標，避免“應(yīng)急式”倉促決策和短視。

2.準備：“軟”“硬”結(jié)合。系統(tǒng)式裁員的準備階段是在決定裁員并明確裁員的多目標后，分解細化達成目標的具體路徑和裁員方案，并基于人力資源管理的整體性、系統(tǒng)化思維，聯(lián)動性思考相關(guān)的配套制度設(shè)計；同時展開思想“預(yù)熱”，營造支持氛圍，使裁員方案最終通過員工大會和政府批準。為裁員鋪墊好“硬性”規(guī)制和“軟性”環(huán)境雙保險。

3.執(zhí)行：兼顧各方。系統(tǒng)式裁員的執(zhí)行階段是在為裁員提供充分的制度、輿論、合法性等準備后，依方案正式著手裁員。核心在于妥善、恰當(dāng)?shù)靥幚韽奶岢霾脝T名單到裁員面談、裁員賠償、手續(xù)辦理各環(huán)節(jié)的重難點，同時兼顧被裁人員和幸存者的心理與情緒，適時干預(yù)，確保平穩(wěn)。

4.糾偏：反思補位。系統(tǒng)式裁員的糾偏階段是在裁員執(zhí)行結(jié)束之后，針對裁員目標為標準，找出裁員過程中存在的偏差并糾正，以此確保裁員取得預(yù)期效果。這既需要企業(yè)具有反思自省的意識、識別偏差的技術(shù)，還需要及時補位的應(yīng)急能力。

四、結(jié)語

為適應(yīng)日漸激烈的企業(yè)間競爭，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標達成，增強企業(yè)生機活力，在進行裁員時，企業(yè)應(yīng)避免進行應(yīng)急式裁員，而采用系統(tǒng)式裁員模式。通過對應(yīng)急式裁員進行深度反思，本文雖創(chuàng)新出兼顧多元目標、注重條理體系、審慎反思糾偏、加強配套聯(lián)動的系統(tǒng)式裁員模式，提出應(yīng)將裁員程序劃分為醞釀、準備、執(zhí)行、糾偏四個階段，并明確了各階段裁員運作的重點任務(wù)，但還未細化研究梳理出系統(tǒng)式裁員模式四個階段內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)，最終形成一整套體系化、制度化的裁員流程。對此，后續(xù)研究將繼續(xù)深入挖掘，構(gòu)建出條理清晰、科學(xué)有效的系統(tǒng)式裁員流程，以期為企業(yè)提供裁員實踐運作參考。

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