趙金一

摘 要 本文結(jié)合安裝施工項目成本控制中，存在的問題進行分析，并基于此提出相關(guān)建議，旨在更好的改善安裝施工項目成本控制管理情況，提升管理質(zhì)量。

關(guān)鍵詞 施工項目；成本控制；問題；建議

在市場經(jīng)濟快速發(fā)展的影響下，市場機制不斷完善，建安行業(yè)的招投標(biāo)以及責(zé)任制等也隨之規(guī)范，這導(dǎo)致通過招投標(biāo)之間非法降低成本的方式得到了有效改善。但由于安裝施工項目利潤率較低，低價中標(biāo)仍是市場趨勢，如何能夠在保證合同履行的同時，更好的實現(xiàn)對成本的有效控制，幫助企業(yè)實現(xiàn)利益最大化，成為當(dāng)前安裝施工項目的關(guān)鍵，也是當(dāng)前安裝施工企業(yè)提升市場競爭力的重要舉措。為此，結(jié)合當(dāng)前安裝施工項目的具體情況，對其成本控制中存在的主要問題進行分析，可為下一步成本控制計劃的制定和完善提供參考依據(jù)。

1 施工項目成本控制中存在問題

1.1 成本控制過程中存在的“內(nèi)部沖突”

目前，安裝施工項目中普遍推行的是項目經(jīng)理責(zé)任制，成熟的項目管理各版塊也都能落實到具體負責(zé)人，而且“項目人員應(yīng)有商務(wù)意識”，大家都在提，但在實際操作中，更多的時候是作為一種口號存在。理論上項目的每一個成員都是商務(wù)事宜的參與個體，都是關(guān)系人，但在沒有太多的責(zé)任約束的情況下，工程、技術(shù)、采購、質(zhì)量、安全、財務(wù)、后勤等關(guān)系人會優(yōu)先考慮自身工作壓力，分情況充當(dāng)成本控制中的“中立者”或“抵制者”，結(jié)果項目成本控制過于依賴核心領(lǐng)導(dǎo)人的豐富管理經(jīng)驗、較高的素質(zhì)以及各方面的綜合把控能力。一旦核心領(lǐng)導(dǎo)人本身缺乏對成本控制方面的意識和相關(guān)知識，那么其即便是在其他方面能夠達到較好的管理效果，也很難實現(xiàn)項目成本控制，同時這種意識還可能對下面人員的成本控制意識造成進一步的影響，導(dǎo)致整個項目在施工期間，無法在內(nèi)部營造出一個良好的成本控制氛圍，自然也無法將成本控制貫穿到項目的各個階段。

1.2 成本控制“被動性”和“深度不足”問題

不考慮違規(guī)轉(zhuǎn)包等情況，除極少數(shù)單位有企業(yè)定額系統(tǒng)、完善的成本管理體系外，大部分單位的成本管理，都是基于以往的個人經(jīng)驗，或者初級的成本歸集與結(jié)算，以及施工組織設(shè)計對比進行控制的，甚至施工組織設(shè)計都流于投標(biāo)形式，做不到精細化和科學(xué)化，該類管控不能穩(wěn)定輸出過程管理的問題項缺失了預(yù)期收益分析、過程成本歸集監(jiān)控、指標(biāo)對比分析、成本偏離預(yù)警、發(fā)現(xiàn)問題的整改措施等一套完整的成本管理體制，不利于成本控制水平、效益的穩(wěn)定和提升。

1.3 材料采購及控制方面的問題

在安裝施工項目中，一旦涉及采購和控制等方面，都表現(xiàn)出諸多相似的問題，具體可總結(jié)為以下幾點：①在安裝施工項目中，將更多的管理重心放到了安裝質(zhì)量保證上，導(dǎo)致原材料的周轉(zhuǎn)時間和數(shù)量被選擇性管理“歧視”，從而造成原材料無法跟上施工進度，導(dǎo)致施工不連續(xù)，從而增加成本；②針對原材料的選擇和采購上仍然比較依靠傳統(tǒng)的人工對比和經(jīng)驗，未構(gòu)建起一個關(guān)聯(lián)合同預(yù)算的科學(xué)的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，缺乏價格未來漲跌的趨勢預(yù)判，對原材料的選擇，也經(jīng)常因標(biāo)準(zhǔn)過高，造成采購成本增加，或者標(biāo)準(zhǔn)過低容易導(dǎo)致質(zhì)量問題[1]，造成返工成本增加；③在進行安裝施工的過程中，經(jīng)常性會遭遇施工精度無法合理和準(zhǔn)確預(yù)計的情況，尤其是在安裝施工的后期階段，為了能夠更好地保證施工的順利開展，非常容易出現(xiàn)購買過多原材料的現(xiàn)象，從而造成原材料大量積壓的情況，致使施工成本因此增多。

2 施工項目成本控制的實施建議

2.1 落實責(zé)權(quán)利，促進全員參與

成本控制從來都不是孤立的職能，它不是商務(wù)和財務(wù)人員的專有任務(wù)，而是所有合同履行參與人的共同任務(wù)。成本作為項目管理的核心要素，需要與建立健全的經(jīng)濟責(zé)任制相互補充，以效益引導(dǎo)分配是落實成本控制，提高全員成本意識的重要手段。項目各職能部室、隊伍班組均有權(quán)力有義務(wù)對責(zé)任范圍內(nèi)的工作進行成本控制，建立成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和獎罰制度，與項目各級簽訂成本目標(biāo)責(zé)任合同，落實各級人員的成本責(zé)任和獎罰辦法，做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，以促進全員參與和成本意識的提高。

2.2 從投標(biāo)開始，實施多元管控

①要由擬派項目經(jīng)理和造價人員共同參與，做好標(biāo)前預(yù)計收益分析和風(fēng)險評估；②需根據(jù)工程特點和施工組織設(shè)計，編制人工、材料、機械的成本計劃，并進一步對該工程進行成本預(yù)測，增加間接費，制定出目標(biāo)成本；③以商務(wù)部、財務(wù)部從經(jīng)營和會計角度分工牽頭會同工程管理部門按照目標(biāo)責(zé)任實施控制；④實際操作中成本控制應(yīng)整合相關(guān)部門核心業(yè)務(wù)人員，納入同一體系，如建立商務(wù)小組，明確業(yè)務(wù)處理權(quán)限和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任；⑤建立并完善項目全過程相互制約、以防為主的成本制度；⑥建立以紀(jì)、監(jiān)、審計部門和相關(guān)專家搭配的小組，以監(jiān)督檢查為手段，防范經(jīng)營和會計風(fēng)險。

2.3 在公司層面，提高采購水平

由于材料控制是個比較突出的問題，一些管理痛點就不能只停留在項目部層面，需要從更高一個維度的公司層面進行處理。①材料采購可以分為主材和輔耗材，主材通過公司層面框架集采，如此有更多的議價權(quán)，也可以規(guī)避項目管理精力的重復(fù)浪費，專人專項按各項目需求總體平衡采購量和采購周期；項目部負責(zé)屬地輔材耗材的采購，簡單快捷；②有利于在公司層面建立集中采購信息系統(tǒng)，把專業(yè)采購人才集中起來，通過大數(shù)據(jù)的積累和對市場信息的研判，把握材料市場的漲跌趨勢；③公司層面統(tǒng)籌考慮，可以實現(xiàn)項目間的剩余材料消納；資金的統(tǒng)籌使用，也可以在一定程度上避免個別項目因結(jié)算滯后問題導(dǎo)致的采購材料到貨不及時和采購財務(wù)費用增加[2]。

3 結(jié)束語

當(dāng)前安裝施工項目的成本控制還存在諸多細節(jié)問題，除了上述“節(jié)流”措施外，就異常事件“隨做隨簽”，加強二次經(jīng)營也是通過積極的“開源”經(jīng)營策略進行成本控制的主要手段，總之，建立和完善成本管理責(zé)、權(quán)、利的制度化和控制的標(biāo)準(zhǔn)化，不斷總結(jié)經(jīng)驗，不斷迭代控制程序和技術(shù)，才能夠更好地提升成本控制效果，促使企業(yè)效益的提升。

參考文獻

[1] 陳醒剛.關(guān)于建筑安裝企業(yè)成本控制問題的研究[J].低碳世界，

2017，（11）：262-263.

[2] 劉江麗.試論建筑安裝工程項目成本管理[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），

2014，（01）：80，82.