華芳

【摘 要】貨幣資金是企業(yè)的一項重要資產(chǎn)，貨幣資金管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，對企業(yè)集團(tuán)而言更顯重要。本論文通過分析研究C集團(tuán)的結(jié)構(gòu)特點和財務(wù)控制情況，研究C集團(tuán)采用“資金池”模式進(jìn)行管理的動機(jī)和內(nèi)容及相關(guān)的施行情況與成效，進(jìn)而分析“資金池”模式的優(yōu)勢和它與C集團(tuán)的適應(yīng)度，并指出在這一模式在施行過程中出現(xiàn)的問題，從而為其他集團(tuán)提供具有借鑒性的建議。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；貨幣資金管理；資金池

貨幣資金是企業(yè)的一項重要資產(chǎn)，它一般指可以直接投入流通的，用于購買商品、勞務(wù)，或者用于償還債務(wù)的媒介。貨幣資金包括：銀行存款、庫存現(xiàn)金，和其他貨幣資金。由于貨幣資金是可以直接投入流通使用的一種資產(chǎn)，所以在所有的資產(chǎn)中，貨幣資金風(fēng)險性一直處在比較高的狀態(tài)，因此貨幣資金的內(nèi)部控制也是集團(tuán)公司在管理公司過程中一個重要的環(huán)節(jié)。C集團(tuán)公司概述

C集團(tuán)簡介：

C集團(tuán)成立于2002年12月，是我國電力企業(yè)的龍頭。長期保持在《財富》世界五百強(qiáng)前十。公司的核心業(yè)務(wù)是“建設(shè)運營電網(wǎng)”，關(guān)系著國民經(jīng)濟(jì)命脈和國家能源安全。是國家特大型骨干企業(yè)，按集團(tuán)公司操作模式運行，經(jīng)營區(qū)域覆蓋全國26個省（自治區(qū)、直轄市），供電人11億，公司的員工總量超過186萬人。

一、C集團(tuán)貨幣資金管理現(xiàn)狀

（一）C集團(tuán)貨幣資金管理特點

1、貨幣資金規(guī)模保持相對穩(wěn)定

電力企業(yè)是關(guān)系國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要產(chǎn)業(yè)，電價由政府管制。C集團(tuán)作為我國電力企業(yè)的龍頭，想要提高盈利水平，難度很大，并且分省會價區(qū)的電價管理體制嚴(yán)格禁止電力公司獲得超額利潤。再加上我國目前的電力市場仍是成長型，從中長期來看，電力需求將保持穩(wěn)步增長。

2、資金管理地域范圍廣泛，電費歸集需要借助商業(yè)銀行網(wǎng)點

C集團(tuán)公司的經(jīng)營區(qū)域包括26個省（自治區(qū)，直轄市），覆蓋國土面積的88%以上公司擁有57個全資企業(yè)（含區(qū)域電網(wǎng)電網(wǎng)公司和省電力公司30個），直接服務(wù)客戶1.45億戶，由此可見其地域資金管理范圍的廣泛。

3、投資規(guī)模大，融資需求多

根據(jù)國家電網(wǎng)公司官方公布信息可知，2009年公司完成固定資產(chǎn)投資3110.56億元，同比增長22.9%；2010年1月-9月公司完成固定資產(chǎn)投資1745.4億元。其中電網(wǎng)投資1586.2億元。完成售電量2萬億千瓦時。同比增長20.5%。公司十二五期間。投資超過1.7萬億元。其中也高壓電網(wǎng)投資超過五千億元。在如此規(guī)模龐大的投資規(guī)模下，國家電網(wǎng)公司需要加強(qiáng)貨幣資金管理。另外，由于C集團(tuán)主要是電力的產(chǎn)供銷單位，根據(jù)其運行特點，資金流動主要是在省內(nèi)跨區(qū)域流動。區(qū)域間的資金流動有增強(qiáng)趨勢。

（二）C集團(tuán)貨幣資金控制結(jié)構(gòu)

C集團(tuán)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)是要做“世界一流企業(yè)，全球最好電網(wǎng)”，集團(tuán)的管理目標(biāo)是實現(xiàn)加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)控制效率，做到高效，嚴(yán)謹(jǐn)，集中，使集團(tuán)整體管理水平和管理效率在資金管理與財務(wù)模式逐步提升。

（三）C集團(tuán)的貨幣資金管理模式

C集團(tuán)對貨幣資金管理采用集中管理的方法。公司總部資金管理中心在專門設(shè)立的財務(wù)公司集團(tuán)賬戶上，對集團(tuán)總部及各個內(nèi)部核算單位貨幣資金實行集中管理，并整合公市場內(nèi)部資金源。個集團(tuán)單位密切配合財務(wù)公司，協(xié)助公司做好貨幣資金管理工作。在融資方面，C集團(tuán)實行統(tǒng)一管理。由于C集團(tuán)業(yè)務(wù)特殊性，其盈利微小，公司很難實現(xiàn)利潤大幅上漲，所以，在籌資方面多采用債務(wù)籌資的辦法，從銀行取得貸款進(jìn)行融資。

二、C集團(tuán)貨幣資金管理存在的問題分析

C集團(tuán)公司在順應(yīng)時代發(fā)展的改革中，在貨幣資金的管理方面取得了很大的發(fā)展，集團(tuán)資金源利用率有了顯著提高，但是公司想要取得長足的發(fā)展，建成全球第一流的企業(yè)，在資金管理方面，還存在一些問題。

（一）資金管理職能機(jī)構(gòu)劃分不明確

C集團(tuán)的資金管理機(jī)構(gòu)主要有總公司的資金管理中心，C集團(tuán)直屬的專門的財務(wù)管理公司，還有各省公司的資金管理中心三個資金管理機(jī)構(gòu)。集團(tuán)的資金管理中心直接辦理集團(tuán)直屬單位的結(jié)算業(yè)務(wù)，部分省公司資金管理中心直接辦理結(jié)算業(yè)務(wù)，這樣，使得資金不能實現(xiàn)統(tǒng)一的集中運作。

（二）現(xiàn)有資金管理政策不適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展

2005年，針對各省網(wǎng)公司貨幣資金存量和貸款存量雙高問題而提出的“雙降”管理制度雖然在當(dāng)時有效地亞索了各網(wǎng)省公司的貨幣資金存量和貸款規(guī)模，但是隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，物價水平各方面的提高，公司電價卻保持相對穩(wěn)定的區(qū)間上，公司盈利水平較低。而在資本市場存在較高收益的企業(yè)競爭條件下，集團(tuán)貨幣資金存量規(guī)模的大幅降低不利于輸配電價的維護(hù)。在資本市場中這種低的貨幣資金存量和低息負(fù)債收獲的管理收益有可能低于財務(wù)公司統(tǒng)一運作資金獲得的收益。集團(tuán)資金的不規(guī)則波動也有可能加大財務(wù)公司資金儲備的壓力。

（三）資金的監(jiān)督控制有待加強(qiáng)

通過賬戶自動回劃，集團(tuán)賬戶，在線監(jiān)控等方法，各省公司可以有效實現(xiàn)資金的歸集。但是目前對資金歸集的統(tǒng)計僅限于實點。不能實現(xiàn)資金動態(tài)的全天候，實時監(jiān)控，所以在C集團(tuán)在資金的監(jiān)督控制上有待加強(qiáng)。

三、應(yīng)對C集團(tuán)貨幣資金管理問題的措施--“資金池”模式

對于企業(yè)運營來說，現(xiàn)在是一個現(xiàn)金管理的時代。當(dāng)前很多企業(yè)倒閉，往往不是因為經(jīng)營失誤，而是因為企業(yè)資金斷層。應(yīng)對上述C集團(tuán)在貨幣資金管理中存在的資金管理職能機(jī)構(gòu)劃分不明確、現(xiàn)有資金管理政策不適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展、資金的監(jiān)督控制有待加強(qiáng)、跨省區(qū)資金流動不夠、資金統(tǒng)一備付和協(xié)調(diào)能力弱、沒有建成統(tǒng)一的利息，匯率流動性風(fēng)險防控體系等問題，C集團(tuán)必須引進(jìn)先進(jìn)的管理經(jīng)驗，不斷完善企業(yè)的貨幣資金管理，為企業(yè)長足發(fā)展消除后顧之憂。

C集團(tuán)實施“資金池”管理的方法：

C集團(tuán)要實行的“資金池”模式主要要包含以下幾個部分：

1.建立配套的“資金池”銀行賬戶系統(tǒng)

C集團(tuán)的財務(wù)公司及其分公司和業(yè)務(wù)部在上述四大銀行之一開設(shè)銀行賬戶，其中包括一個基本結(jié)算賬戶，作為C集團(tuán)“資金池”的一級賬戶使用，配套的還有經(jīng)總部批準(zhǔn)的同業(yè)拆借賬戶，存款準(zhǔn)備金賬戶等，每類賬戶在每家銀行開設(shè)的上限為一個。財務(wù)公司及其分公司和業(yè)務(wù)部由于歸集電費等業(yè)務(wù)需要也可以在郵政儲蓄等銀行開設(shè)一般結(jié)算賬戶，經(jīng)批準(zhǔn)也可以在其他金融機(jī)構(gòu)開設(shè)納稅賬戶等。

2.完善資金的歸集制度

在C集團(tuán)中需要歸集的主要有電費和經(jīng)費兩部分。

電費的歸集主要依靠銀行的自動劃轉(zhuǎn)功能，C集團(tuán)分公司直屬的分公司直接將歸集的電費上繳至其在財務(wù)公司開設(shè)的結(jié)算賬戶中，再將資金從結(jié)算賬戶中匯集到“資金池”的一級賬戶中。而C集團(tuán)分公司控股的縣級分公司則應(yīng)通過基本結(jié)算賬戶橫向歸集電費資金，再通過二級賬戶歸集到一級賬戶中。

四、小結(jié)

本文主要研究C集團(tuán)的貨幣資金管理模式，并從中發(fā)現(xiàn)當(dāng)前C集團(tuán)的貨幣資金管理所存在的職能劃分不明確，資金流動不順暢，和各個省公司間的資金協(xié)調(diào)能力弱等等問題，針對這些問題，就當(dāng)前經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展情況和C集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)，財務(wù)管理結(jié)構(gòu)特點提出相適應(yīng)的改革措施，即引進(jìn)當(dāng)前資金集中管理試金石的“資金池”模式，以期能夠為C集團(tuán)的長足發(fā)展提供借鑒。

【參考文獻(xiàn)】

1.安寧.完善集團(tuán)公司貨幣資金內(nèi)部控制體系的思考—基于財務(wù)集中管控視角[J].會計之友，2014（34）.

2.李永臣、王浩楠.C集團(tuán)內(nèi)部審計制度初探[J]. Volume 31，2013.3-11.

3.李振東.C集團(tuán)財務(wù)集約化模式中的資金集中管理問題研究[J].西南財經(jīng)大學(xué).2013.32.

4.楊晶.商業(yè)銀行現(xiàn)金池管理研究 [M].首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué).2012.9-11.

5.董姍姍.“資金池：‘1+1>2背后的控制點分析”[J].新會計，2012（6）.

6.熊艷華.企業(yè)集團(tuán)資金池運作中的問題分析[J].上海電力.2011（3）.