彭曉輝

【摘 要】全面預算管理在企業(yè)管理中的重要性已受到企業(yè)的普遍關注，如今已經(jīng)成為各大中型企業(yè)內部管理制度的“標配”。但是，從預算管理的執(zhí)行效果來看，國內企業(yè)普遍存在“雷聲大、雨點小”、“形象意義大于實際意義”等問題。本文在分析企業(yè)預算執(zhí)行重要性的基礎上，深入探討了當前企業(yè)預算執(zhí)行的幾個常見的陷阱及其成因，并針對性的提出了完善企業(yè)預算執(zhí)行的對策措施。

【關鍵詞】預算管理；預算執(zhí)行；全面預算；執(zhí)行陷阱

一、引言

全面預算管理產生于20世紀20年代的美國通用電氣、杜邦、通用汽車等公司。改革開放以后，全面預算管理理念引進中國，如今已經(jīng)成為各大中型企業(yè)內部管理制度的“標配”。但是，從預算管理的執(zhí)行效果來看，國內企業(yè)普遍存在“雷聲大、雨點小”、“形象意義大于實際意義”等問題。導致這些問題產生的原因有制度的因素、技術的因素、人的因素等等，本文稱之為“預算執(zhí)行陷阱”。本文將討論在管理實踐中常見的幾個“預算執(zhí)行陷阱”，并探討解決的對策。

二、當前企業(yè)預算執(zhí)行陷阱及其成因

1.混淆會計科目與預算項目

大多數(shù)企業(yè)的預算工作由財務部門牽頭，財務人員在組織編制預算報表時往往會直接把會計科目用作預算報表的項目。會計科目是對會計要素對象的具體內容進行分類核算的類目，企業(yè)要在符合國家統(tǒng)一會計制度的基礎上，結合本企業(yè)的業(yè)務特點來設置會計科目。而預算項目則基本上是依據(jù)本企業(yè)的組織架構、業(yè)務類型、管控目的等設置的。由此可見，兩者在目的和用途上都存在一定的差異。

比如，有的企業(yè)會計核算上會設置“水電費”作為會計科目。但是在業(yè)務管理層面，水費和電費是作為兩個不同的業(yè)務管理對象，應該分別設置為兩個不同的預算項目。如果簡單的把“水電費”搬過來作為預算項目，則無法真正的體現(xiàn)業(yè)務管控的效果。再比如，很多企業(yè)的財務部門會根據(jù)重要性原則在“管理費用”、“銷售費用”等總賬科目下設置“其他”作為明細科目。但是，在被財務人員納入“其他”核算范圍的一些業(yè)務，在實際的管理活動中仍有一些需要重點關注、單獨把控的項目。另外，會計要素的劃分是基于財務人員的專業(yè)判斷，這就可能導致一項業(yè)務以不同的會計科目出現(xiàn)。例如，通常概念里的“工資”，可能會在“主營業(yè)務成本”、“管理費用”、“銷售費用”等不同的會計科目里體現(xiàn)。如果直接把這些會計科目呈現(xiàn)給業(yè)務人員，必然會在溝通上造成很大的障礙。

以上情況帶來的不利影響：一是非財務人員很難理解會計科目背后的核算口徑及分類標準，由此造成財務部門和業(yè)務部門關于預算信息的溝通不暢，并直接影響預算執(zhí)行的效果；二是給預算執(zhí)行信息的回歸和分析造成困難。預算執(zhí)行情況的數(shù)據(jù)通常來源于財務報表，如果只是簡單的把各科目的發(fā)生額作為預算執(zhí)行情況，對于業(yè)務部門來說，他們就無法看到自己熟悉的業(yè)務項點的真實情況，由此導致“兩張皮”的現(xiàn)象，預算數(shù)據(jù)就會慢慢的脫離業(yè)務實際，預算管理也就成為了財務部門的“獨角戲”。

2.重編制、輕控制

全面預算管理總體上分為預算編制、預算控制、預算反饋三大階段，涵蓋了編制、審批、執(zhí)行、控制、調整、監(jiān)督、考評等一系列管理活動。以上各環(huán)節(jié)相輔相成、有機結合才能取得良好的管理效果。但是從國內企業(yè)的管理實踐來看，普遍是“重兩頭、輕中間”。即只關注年頭一個數(shù)（新一年度的預算報表）、年尾一個數(shù)（當年度預算的執(zhí)行報表），但是忽略了過程的控制。其結果是預算并沒有真正的參與到管理中去，預算報表未能實際的指導企業(yè)的經(jīng)營活動，那么到了年底，預算執(zhí)行報表做的再準確，也已經(jīng)是既成事實。

此外，也有些企業(yè)沒有掉入“不控制”的“預算執(zhí)行陷阱”，卻掉入了“一刀切式控制”的另一個“預算執(zhí)行陷阱”。即，預算一旦制定，就需要在預算期間內無條件嚴格執(zhí)行。這種控制方式盲目的強調了預算的剛性，而不管內外部環(huán)境是否發(fā)生了重大變化，導致的結果就是使得企業(yè)的經(jīng)營活動偏離客觀實際。不控制和亂控制都是因為沒有真正掌握預算控制的精髓，其實質都是“輕控制”。

3.忽視跨期間的費用

預算管理的工作原理是通過預算執(zhí)行信息的反饋來及時引導、矯正企業(yè)的各項經(jīng)濟行為，確保既定目標的實現(xiàn)?？梢?，預算執(zhí)行信息的準確性是預算管理工作是否能夠順利開展的重要因素。而國內很多企業(yè)的預算管理工作陷入“窘境”往往都是由于預算執(zhí)行信息的不準確：一方面失真的預算信息失去了指導作用；另一方面預算信息脫離實際，使得業(yè)務部門對預算管理產生質疑、以致抵制，最后預算工作形同虛設。

導致預算執(zhí)行信息不準確的原因有很多，其中一個常見的原因就是忽視了跨期間的費用。這里所說的跨期間的費用是指發(fā)生和報銷入賬不在同一個會計年度的費用，這類費用在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中不可避免、也比較常見。按照《企業(yè)會計準則》第九條的規(guī)定，企業(yè)應當以權責發(fā)生制為基礎進行會計確認、計量和報告。當這一會計核算原則沒有被嚴格實施的時候，會計信息就會失真、繼而導致預算執(zhí)行信息也會失真。當然，即使企業(yè)執(zhí)行了權責發(fā)生制原則，也往往根據(jù)重要性的原則只會對部分項目進行處理，那么對于沒有被處理的項目仍會信息失真。上年的數(shù)據(jù)、本年的數(shù)據(jù)、下年的數(shù)據(jù)混雜在一起，最后可能連財務人員都難以自圓其說，預算失去了說服力，就更別說得到嚴格的貫徹執(zhí)行了。

4.重數(shù)據(jù)、輕考核

預算管理往往被理解為給公司各部門戴上的“緊箍咒”，所以不論是在預算的編制階段，還是在預算的執(zhí)行階段，都充滿了“博弈”的氣氛。在這種氛圍下，如果沒有強有力的考核手段作為保障，預算管理的目標是很難實現(xiàn)的。而這也正是預算管理起步較晚、同時又充滿了“人情味”的國內企業(yè)的通?。侯A算管理只是為了編報幾份形式上的預算數(shù)據(jù)，缺乏實質性的考核。即使有考核，也只是輕描淡寫，或者不了了之。失去了約束力的預算管理，最終只能成為了一片“和諧”之下的“一紙空文”。

預算考核流于形式的企業(yè)大致有以下幾個類型：

（1）決策層不重視預算管理。決策層對預算管理“態(tài)度曖昧”，執(zhí)行層對預算考核自然是“一片和諧”。

（2）預算偏差太大。編制的預算與實際的經(jīng)營情況偏差太大，過程中又缺乏適時的調整機制，最后考核措施無法落實。

（3）考核制度缺乏科學合理性。制定的考核制度脫離本企業(yè)的內外部管理環(huán)境，導致考核結論難以服眾，從而難以實施。

三、企業(yè)應對預算陷阱的對策措施

1.加強財務部門與業(yè)務部門之間的溝通

很多企業(yè)的財務部門在抱怨業(yè)務部門不配合預算管理工作的同時往往忽視了自身存在的一些問題：工作配合上的部門本位主義、預算定位的狹隘主義、預算編制時的經(jīng)驗主義、交流溝通中過多的使用財務術語等。所以，財務部門應該以開放的心態(tài)加強與業(yè)務部門的溝通，增進理解與信任，深入交換對企業(yè)經(jīng)營的認識與看法，這是確保預算管理能夠取得良好效果的基本條件。

針對上述會計科目與預算項目錯位的具體問題，財務部門應該與業(yè)務部門就各個業(yè)務板塊管控的關鍵點做充分的探討，基于重要性原則和因素分解的方法，列出本企業(yè)的預算項目表，然后制作會計科目與預算項目的映射表。在映射表的基礎上由財務部門編制企業(yè)預算報表格式模板（有條件的企業(yè)可以將映射表錄入信息化軟件），從而實現(xiàn)會計信息與預算信息的轉換。

2.加強預算執(zhí)行的過程控制

預算被有效的執(zhí)行，才表明預算真正的參與了企業(yè)管理。前期的預算編制以及后期的預算考評都是確保預算執(zhí)行的輔助手段，預算執(zhí)行是預算管理的核心。企業(yè)必須采取有效的手段對預算進行過程控制。

有效的控制手段應該具備重點突出、剛柔結合、主動應變等特征。不同行業(yè)、不同經(jīng)營策略、不同發(fā)展階段的企業(yè)，其預算管理的重點必然不同。這就要求企業(yè)在預算控制時必須抓住重點：對重點的預算項目嚴格管控，對非重點的項目適當降低標準。在具體的控制方法上，重點的項目可以采取明細控制、剛性控制和嚴格的審批程序。非重點的項目可以采取合并總額控制、彈性控制和簡化的審批程序。同時，在預算期間內，企業(yè)的內外部環(huán)境或者企業(yè)的經(jīng)營策略發(fā)生重大變化，致使預算的編制基礎不成立，或者可能導致預算執(zhí)行結果產生較大的偏差的話，應該適時的對預算進行相應的調整。

3.妥善處理跨期間費用，確保預算數(shù)據(jù)口徑一致

業(yè)務部門是基于對下一個年度將要開展的經(jīng)營活動的預測來提報預算信息的，所以，編制的預算報表涵蓋的應該是一個完整的會計年度。這就要求預算執(zhí)行數(shù)據(jù)回歸的時候要按照相同的口徑。

一方面，在會計核算上要嚴格執(zhí)行權責發(fā)生制的原則；另一方面，在預算管理上，要執(zhí)行“多版本”預算報表同時應用的方法。即，在同一會計年度內，根據(jù)經(jīng)濟業(yè)務的實際歸屬期間納入相應年度“版本”的預算執(zhí)行報表。對于上線了預算管理信息化軟件的企業(yè)，可將此控制方法實施到信息化系統(tǒng)中，可使得數(shù)據(jù)歸集更加便捷、準確。不過，使用此方法需要注意的是，對于跨期間的費用應盡量讓業(yè)務部門盡快將結算手續(xù)提交到財務部門入賬，以避免上年度預算報表長時間的不能關閉。

4.建立科學有效的預算考核體系

科學有效的預算考核體系起碼應滿足以下幾個特征：

（1）目標導向。預算管理的目標是考核工作的起點和終點，所有的考核細則都應圍繞實現(xiàn)企業(yè)的目標來制定。

（2）講究時效。預算的考核要根據(jù)管理基礎、內外部環(huán)境變化，以及經(jīng)營需要來選擇合適的考核時點，比如月度、季度、半年度、年度等。不能等到年底“算總賬”，那時無論考核怎么嚴格都已無法改變局面了。

（3）公開公平。提前做到預算目標公開、考核標準公開，才能起到引導作用?？己藱C制公平，考核過程透明才能做到心服口服、懲前毖后。

（4）獎罰結合。很多企業(yè)只有負考核，沒有正激勵，這種考核體制更多的傳達的是一種壓力，無法形成向上的動力，也是缺乏生命力的。

另外，企業(yè)還應提高決策層的重視程度，健全預算管理的組織體系。預算管理是一種自上而下的管理行為，只有決策層高度重視、全力推進、帶頭維護預算權威，才能在企業(yè)中形成足夠的管理慣性，使得預算管理能夠得以切實的實施。

健全有效的全面預算管理組織體系是企業(yè)推行全面預算管理的重要內容，企業(yè)應當加強全面預算工作的組織領導，明確預算管理體制以及各預算執(zhí)行單位的職責權限、授權批準程序和工作協(xié)調機制。通常，全面預算管理的組織體系由決策機構、工作機構和執(zhí)行機構三個層次組成。

四、結語

全面預算管理對于企業(yè)管理的重要意義已經(jīng)形成了共識，但是在具體實施的過程中遇到的很多現(xiàn)實的問題也是亟需我們正確的面對與解決。相信，隨著國內企業(yè)對于預算管理的重視程度不斷提高、管理水平不斷提升、信息化軟件的不斷普及，很多“預算執(zhí)行陷阱”將會不斷的被規(guī)避。

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