摘 要 本文以發(fā)電企業(yè)為視角，從分析發(fā)電企業(yè)目前計劃管理現(xiàn)狀和問題出發(fā)，結(jié)合MBO（目標(biāo)管理）的基礎(chǔ)理論，在發(fā)電企業(yè)綜合計劃管理中引入MBO，構(gòu)建發(fā)電企業(yè)綜合計劃管理體系，分析發(fā)電企業(yè)應(yīng)用MBO進(jìn)行企業(yè)計劃制定方法，指出了發(fā)電企業(yè)綜合計劃實施的措施，最后得出相關(guān)結(jié)論和建議。

關(guān)鍵詞 目標(biāo)管理 發(fā)電企業(yè) 綜合計劃管理

作者簡介：吳海飛，湖北華電武昌熱電有限公司計劃部，中級經(jīng)濟(jì)師。

中圖分類號：C931 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A DOI：10.19387/j.cnki.1009-0592.2018.09.200

計劃管理在發(fā)電企業(yè)經(jīng)營管理中居于龍頭地位。科學(xué)合理的計劃管理，著力于提高經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)的人力、財力、物力得到更充分合理的利用。隨著電力體制改革不斷深化，市場越來越市場化，競爭也更加激烈。發(fā)電企業(yè)的計劃管理模式也需要跟隨市場腳步，不斷調(diào)整和改革，才能適應(yīng)市場需要。

一、當(dāng)前發(fā)電企業(yè)計劃管理的現(xiàn)狀與問題

（一）現(xiàn)狀

1.發(fā)電企業(yè)計劃分類。按計劃的時間性分為：（1）長期規(guī)劃——五年規(guī)劃；（2）年度計劃——年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃；（3）短期計劃——月度計劃。

2.發(fā)電企業(yè)計劃職能部門。發(fā)電企業(yè)內(nèi)部一般設(shè)立計劃物資部、生產(chǎn)技術(shù)部、 人力資源部、安監(jiān)保衛(wèi)部、辦公室等相應(yīng)的職能部門，各自承擔(dān)相應(yīng)的計劃分解和執(zhí)行職能。實際中，計劃管理部門沒有占到主導(dǎo)地位。

3.當(dāng)前計劃制定過程。當(dāng)前絕大多數(shù)發(fā)電企業(yè)組織架構(gòu)為金字塔式的，計劃的制定采取自上而下的模式（如圖1所示），指標(biāo)層層分解，計劃管理的效果不盡如人意。盡管在實踐中陸續(xù)采用強(qiáng)化權(quán)責(zé)關(guān)系及責(zé)任考核和監(jiān)督機(jī)制、加強(qiáng)計劃制定執(zhí)行過程中的跟蹤與監(jiān)控、加強(qiáng)信息技術(shù)應(yīng)用等手段，起到了一定的補充和強(qiáng)化的作用，但本質(zhì)上還是信奉人性假設(shè)的X理論，依賴對人的行為的外部控制來實現(xiàn)計劃。

（二）存在的問題

在實際工作中對計劃的制定不夠科學(xué)，理解不夠深入，執(zhí)行不夠到位，考核不夠嚴(yán)謹(jǐn)，加上計劃管理固有的缺點，導(dǎo)致計劃管理的制定和執(zhí)行出現(xiàn)了偏差，主要體現(xiàn)在如下方面：

1.注重中短期計劃，忽視長期戰(zhàn)略規(guī)劃。由于管理體制及長期市場環(huán)境的不可預(yù)測，很多企業(yè)更多的是注重當(dāng)年的經(jīng)濟(jì)效益，忽視長期戰(zhàn)略規(guī)劃。即使制定了長期規(guī)劃，也是流于形式，沒有相應(yīng)的策略和手段，導(dǎo)致企業(yè)“戰(zhàn)略短視”。企業(yè)制定計劃往往是短期計劃，且根據(jù)上級單位制定的年度目標(biāo)責(zé)任制來制定。

2.注重計劃從上而下層層分解，忽視全員的參與?，F(xiàn)在計劃制定時，特別是年度計劃，往往是根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)，自上而下層層分解各項計劃指標(biāo)，中低層管理人員被動執(zhí)行計劃，對計劃的制定參與度不夠。

3.注重計劃的制定，忽視計劃的動態(tài)管理和動態(tài)控制。計劃制定分解后，對計劃的執(zhí)行過程中，缺少跟蹤監(jiān)控、考核監(jiān)督，對出現(xiàn)偏差的情況要及時進(jìn)行糾正，及時進(jìn)行調(diào)整。由于存在管控的考評指標(biāo)與計劃指標(biāo)偏差較大，導(dǎo)致計劃管控流于形式。

4.計劃制定過程中側(cè)重于縱向分解，忽視部門間橫向溝通和協(xié)調(diào)。發(fā)電企業(yè)內(nèi)部職能部門眾多，分工各不相同，承擔(dān)各自的計劃職能，形成了相互獨立的管理體系。縱向分解計劃往往容易，由于沒有核心機(jī)構(gòu)主導(dǎo)，各部門間及時溝通和協(xié)調(diào)很難實現(xiàn)。

二、構(gòu)建發(fā)電企業(yè)綜合計劃管理體系

綜前所述，強(qiáng)化對計劃工作的重視程度，轉(zhuǎn)變計劃管理模式，提升計劃在公司經(jīng)營中的龍頭指導(dǎo)作用，對發(fā)電企業(yè)而言，作用十分重大。眾所周知，計劃管理對生產(chǎn)經(jīng)營具有重要的指導(dǎo)作用，是最重要的管理職能。通過計劃管理，意在對企業(yè)內(nèi)外部各種資源進(jìn)行合理規(guī)劃、優(yōu)化整合、科學(xué)調(diào)配，使得企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動達(dá)到效果最優(yōu)化。強(qiáng)化企業(yè)計劃管理，不但要健全組織，構(gòu)建完備的計劃管理體系，做好計劃制定工作，還要做好計劃的組織、協(xié)調(diào)、落實、監(jiān)督及管控等相應(yīng)的配套職能管理，才能做到閉環(huán)管理，提升計劃的效能。計劃制定中要充分做好調(diào)研過程，考慮各種可能的意外情況，科學(xué)判斷企業(yè)所處的市場環(huán)境，提升企業(yè)計劃的預(yù)測以及決策的能力，確保計劃的綜合平衡和科學(xué)有效。

目標(biāo)管理（Management by Objectives，MBO）的思想是美國管理學(xué)家彼得·德魯克在1954年《管理的實踐》一書中提出的，即讓企業(yè)的管理人員和員工親自參加工作目標(biāo)的制訂，在工作中實行“自我控制”，努力完成工作目標(biāo)。

根據(jù)MBO（目標(biāo)管理）的思想，發(fā)電企業(yè)應(yīng)以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為主導(dǎo)，將綜合計劃、全面預(yù)算、綜合統(tǒng)計、經(jīng)濟(jì)活動分析和完善的績效考核等各項管理措施結(jié)合，形成一個全面綜合、動態(tài)調(diào)整、協(xié)作高效的綜合計劃管理系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)管理模式下，整個管理過程靈活而緊湊，各職能部門之間信息可以及時交流，各項工作問題能夠得到很好的協(xié)調(diào)，資源可以實現(xiàn)有效利用，極大地提高生產(chǎn)管理效率。故我們要在發(fā)電企業(yè)中大力推行綜合計劃管理模式。

三、基于MBO思想的發(fā)電企業(yè)綜合計劃制定

（一）MBO目標(biāo)管理流程

目標(biāo)管理的工作流程包括五個程序：制定目標(biāo)、目標(biāo)分解、目標(biāo)實施、檢查實施結(jié)果及獎懲、信息反饋及處理。

在當(dāng)前電力體制改革背景下，發(fā)電企業(yè)應(yīng)該根據(jù)國家或地區(qū)的發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)自身的經(jīng)營實力和利潤目標(biāo)為導(dǎo)向制定生產(chǎn)經(jīng)營計劃。

（二）基于MBO思想的發(fā)電企業(yè)計劃制定方法

根據(jù)人性假設(shè)-Y理論，重視和依靠人的自我控制和自我指揮，強(qiáng)調(diào)個體的主觀能動性。基于MBO管理思想，采取自下而上為主的計劃制定模式，全員參與計劃制定和執(zhí)行，企業(yè)計劃的執(zhí)行效果才會大幅提高。

在MBO管理思想指引下，重新解構(gòu)企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營主體，劃小經(jīng)營單位，實行眾創(chuàng)眾享經(jīng)營機(jī)制，最大可能激勵企業(yè)員工主動性和能動性，釋放企業(yè)經(jīng)營潛力。在實踐中，可以把企業(yè)劃分為三個層次：第一層次為一線經(jīng)營團(tuán)隊，主要面向市場，為企業(yè)爭取良好的外部經(jīng)營政策和穩(wěn)定的燃料供應(yīng)；第二層次為企業(yè)內(nèi)部支撐和保障團(tuán)體，如財務(wù)管理、生產(chǎn)管理、采購管理、人力資源管理等；第三層次為企業(yè)高層，為企業(yè)提供戰(zhàn)略管理，并為下級協(xié)調(diào)資源配置。所有生產(chǎn)和經(jīng)營團(tuán)隊，經(jīng)營指標(biāo)全部定量化，自行提出本經(jīng)營單元的目標(biāo)，計劃就演變了一種承諾，依靠員工強(qiáng)烈的內(nèi)在動力進(jìn)行自我管理，驅(qū)動全員共同努力，其目標(biāo)實現(xiàn)的可行性會增強(qiáng)， 這樣使全員參與計劃管理成為現(xiàn)實。

四、基于MBO思想的發(fā)電企業(yè)綜合計劃實施

（一）健全綜合計劃管理機(jī)構(gòu)

根據(jù)“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級負(fù)責(zé)、歸口管理、分工協(xié)作”的原則，發(fā)電企業(yè)綜合計劃管理工作必須設(shè)立專門的管理機(jī)構(gòu)，實行分級管理模式。綜合計劃組織管理機(jī)構(gòu)由計劃決策層、計劃管理層、計劃執(zhí)行層組成。公司高層成立綜合計劃管理委員會，將計劃物資部中計劃管理職能獨立出來，成立超職能管理的機(jī)構(gòu)——計劃管理部。具體組織結(jié)構(gòu)如下：

圖1：綜合計劃管理機(jī)構(gòu)設(shè)置

綜合計劃管理委會員（決策層）：由總經(jīng)理辦公會組成，負(fù)責(zé)審定企業(yè)綜合計劃方案；提出綜合計劃管理辦法；監(jiān)督年度綜合計劃執(zhí)行情況；協(xié)調(diào)平衡各專業(yè)綜合計劃在執(zhí)行中的重大問題。

計劃管理部（管理層）：負(fù)責(zé)企業(yè)綜合計劃統(tǒng)一歸口管理，組織企業(yè)綜合計劃的擬定和修改、匯總、上報、下達(dá)和通報的常態(tài)事務(wù)性工作；定期向決策層匯報綜合計劃執(zhí)行和落實情況；負(fù)責(zé)綜合計劃的監(jiān)督考核工作；協(xié)調(diào)解決綜合計劃編制和執(zhí)行中的相關(guān)問題。

各職能部門（執(zhí)行層）：編制各職能部門的專項計劃；負(fù)責(zé)部門指標(biāo)的組織實施、分解細(xì)化、貫徹落實等工作；負(fù)責(zé)部門指標(biāo)的跟蹤與控制工作；配合做好綜合計劃建議的優(yōu)化調(diào)整和綜合平衡工作。

（二）配套相關(guān)管理措施

為強(qiáng)化發(fā)電企業(yè)綜合計劃管理效果，發(fā)電企業(yè)須采用如下相關(guān)配套措施，對計劃的制定和執(zhí)行、績效考核進(jìn)行綜合管理。

1.建立集中管理的企業(yè)信息資源系統(tǒng)。計劃執(zhí)行過程中，公司決策層提供生產(chǎn)信息、市場信息和財務(wù)信息等種類信息支持。各部門在執(zhí)行計劃過程中對企業(yè)內(nèi)部資源、計劃執(zhí)行進(jìn)程進(jìn)行共享和及時溝通，及時了解到其他各部門的情況，做出相應(yīng)的調(diào)整，確保資源配置的協(xié)調(diào)性和有效性。

2.中層管理者對計劃的自我控制與調(diào)整。各職能部門經(jīng)理通過目標(biāo)分解、細(xì)化分工、協(xié)商和激勵等措施，指導(dǎo)員工制定詳細(xì)的實施計劃。在實施過程中，根據(jù)本部門完成的績效情況，主動與下屬溝通，改進(jìn)工作方法，調(diào)整工作措施，進(jìn)行自我控制。

3.有效的管理溝通。各級管理者采用自上而下和自下而上的雙向溝通：向上協(xié)調(diào)本部門目標(biāo)需要配置的資源，向下協(xié)調(diào)部門員工為完成計劃而共同努力，形成上下級之間形成相互支持，平等而非控制的合作關(guān)系。

4.建立計劃執(zhí)行跟蹤報告和分析制度。各職能部門在月初將上月度的執(zhí)行情況、異動分析報告上報計劃管理部門，形成綜合計劃月度執(zhí)行情況和指標(biāo)異動情況分析報告，提交給公司每月月度任務(wù)例會通報，便于整個公司查找原因、提出整改措施。

5.建立檢查指導(dǎo)和監(jiān)督考核制度。上級管理者需要定期核查下級目標(biāo)完成情況，并給予指導(dǎo)或支持，強(qiáng)化全體員工積極性，提高員工自我控制的持久性。同時，加大監(jiān)督檢查力度。計劃物資部定期牽頭組織檢查，發(fā)現(xiàn)計劃執(zhí)行中存在的問題，并組織制定整改措施。對完成計劃不力的，進(jìn)行績效考核，并與工資待遇、職務(wù)評定相掛鉤。

6.建立目標(biāo)績效激勵制度。根據(jù)年度制定的定量指標(biāo)和定性指標(biāo)進(jìn)行績效評價，定性指標(biāo)要量化、細(xì)化。根據(jù)最終績效完成情況，決定員工薪酬待遇及職務(wù)晉升。

五、結(jié)論與建議

應(yīng)用MBO思想在發(fā)電企業(yè)中進(jìn)行綜合計劃管理，是現(xiàn)代管理科學(xué)的一次嘗試和探索，具有深遠(yuǎn)的現(xiàn)實意義，對提高企業(yè)管理績效有重要作用。其核心要義在于：

1.計劃管理的重要前提是計劃的質(zhì)量。計劃制定的科學(xué)性、可操作性與否，對計劃能否完成起著重要的引領(lǐng)作用。因此，計劃的制定不能由上而下、層層分解，而是上下聯(lián)動、共同確定計劃目標(biāo)。上下級之間確定一致行動目標(biāo)，上下級之間必須達(dá)到默契，目標(biāo)計劃得以實現(xiàn)的可能性才能更大。

2.計劃管理的重要保障是企業(yè)管理者激勵全體員工進(jìn)行自我控制和管理。保障計劃目標(biāo)實現(xiàn)不是外部的壓力，而是通過自我激勵和自我控制，在全體員工心理形成強(qiáng)大的心理契約，即為實現(xiàn)目標(biāo)共同努力工作。

3.企業(yè)在計劃執(zhí)行過程中提供及時可靠的信息支持和資源配置保障。

4.企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理，離不開績效考核和監(jiān)督檢查?？冃гu價的作用是衡量目標(biāo)的實現(xiàn)程度，并據(jù)此做出人事調(diào)整、工資待遇。通過外部激勵，強(qiáng)化員工內(nèi)生動力。

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