唐火保

【摘要】秋水石油公司是一個(gè)有著近六十年發(fā)展歷史的國有石油石化企業(yè)，1998年整體上收后并入遠(yuǎn)東石化集團(tuán)，2000年隨總公司一體上市，是秋水省內(nèi)最大的成品油銷售企業(yè)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)展，國內(nèi)成品油市場開放程度越來越高，省內(nèi)成品油市場也無法獨(dú)善其身。大環(huán)境下，公司面臨的發(fā)展環(huán)境、競爭環(huán)境和經(jīng)營管理都發(fā)生了巨大變化，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略也必須做出相應(yīng)調(diào)整和完善，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境挑戰(zhàn)，確立符合市場需要的經(jīng)營戰(zhàn)略理念。本篇論文試圖結(jié)合當(dāng)前石油石化行業(yè)發(fā)展背景、秋水石油公司的發(fā)展歷程，并運(yùn)用SWOT模式分析公司內(nèi)部競爭力和外部環(huán)境關(guān)系、運(yùn)用“五力模型”分析公司面臨的競爭環(huán)境，結(jié)合總公司的發(fā)展目標(biāo)，明確秋水石油公司的價(jià)值理念、核心業(yè)務(wù)和核心競爭力。并在此基礎(chǔ)上，提出公司主業(yè)經(jīng)營、多元化等方面的經(jīng)營戰(zhàn)略。

【關(guān)鍵詞】石化行業(yè) 企業(yè) 經(jīng)營戰(zhàn)略

近些年來，跨國石油巨頭加大油氣勘探力度，實(shí)施三大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移：業(yè)務(wù)上從以石油為主向油氣并重轉(zhuǎn)移，勘探開發(fā)從陸地向海陸并重轉(zhuǎn)移，投資重點(diǎn)向大型、低成本、有增長潛力、高回報(bào)的區(qū)域市場轉(zhuǎn)移，大力培育新型利潤中心和核心業(yè)務(wù)區(qū)域。與此同時(shí)，發(fā)展中國家的國有控股石油石化公司也加快了合并重組和走出去的步伐，在原油開采、煉油和成品油營銷領(lǐng)域進(jìn)行工藝結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)的調(diào)整，在提高競爭力、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展上不斷努力創(chuàng)新。我國改革開放以來，特別是加入WTO后，抓緊過渡期的時(shí)機(jī)，加快石油石化企業(yè)重組改制，打造現(xiàn)代化的企業(yè)管理機(jī)制，從而適應(yīng)對內(nèi)、對外開放的市場環(huán)境。過渡期結(jié)束后，部分大型國有企業(yè)、具有一定規(guī)模的民營單位，相繼在原油、成品油進(jìn)出口和成品油零售等領(lǐng)域獲得了經(jīng)營權(quán)，國內(nèi)市場競爭格局基本形成。

在此背景下，秋水石油公司作為遠(yuǎn)東石化集團(tuán)的下屬分公司，面臨著各種不斷變化的國際、國內(nèi)環(huán)境的挑戰(zhàn)的同時(shí)，受歷史條件和地理因素影響，它還有著自己獨(dú)特的困難，存在資源組織調(diào)運(yùn)困難、區(qū)域經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)、市場容量有限、人員結(jié)構(gòu)不合理、經(jīng)營理念陳舊等突出矛盾和問題。雖然近幾年來，秋水石油公司加強(qiáng)內(nèi)部管理、調(diào)整經(jīng)營理念，做了大量打基礎(chǔ)、利長遠(yuǎn)的工作，并且取得了經(jīng)營量連年上新臺(tái)階的突出成績，但由于底子薄，與其它兄弟公司相比，在企業(yè)經(jīng)營管理創(chuàng)新、員工素質(zhì)、發(fā)展?fàn)顩r等多個(gè)方面仍然存在一定的差距，在面對來自市場的競爭挑戰(zhàn)時(shí)，壓力重重。鑒于此，本文擬從經(jīng)營戰(zhàn)略角度出發(fā)，為解決秋水石油公司長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展所面臨困難和問題，探出一條新路。

一、秋水石油公司情況簡介

秋水石油公司最早成立于1950年，主要經(jīng)營成品油銷售、儲(chǔ)運(yùn)等業(yè)務(wù)。1998年整體上劃后并入遠(yuǎn)東石化集團(tuán)，2000年主業(yè)重組改制后隨總公司一體上市，是秋水省內(nèi)最大的成品油銷售企業(yè)，在當(dāng)?shù)爻善酚凸?yīng)中起主導(dǎo)地位?，F(xiàn)有油庫14座，加油站1300余座，加氣站19座，成品油長輸管線超過1000KM，員工7000余人。目前，已經(jīng)形成了較為完善的現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制，業(yè)務(wù)范圍也從成品油擴(kuò)展到非油品、天然氣等多重領(lǐng)域。

二、秋水石油公司經(jīng)營環(huán)境分析

從內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境來看，秋水石油公司具有四大資源優(yōu)勢的同時(shí)，缺陷也比較明顯。一是經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)較為完善但發(fā)展成本逐年增加。全公司有近1200多座加油站，遍布全省各城區(qū)、縣城、高速公路、省國道、農(nóng)村和水上市場，網(wǎng)點(diǎn)布局比較成熟，油庫布局相對合理。但隨著城市的發(fā)展，在網(wǎng)絡(luò)布局上需要不斷的加大投入，補(bǔ)充空白點(diǎn)。二是人力資源專業(yè)技能強(qiáng)但穩(wěn)定性偏差，具有一支遍及成品油零售、直銷、潤滑油和非油品的專業(yè)性營銷隊(duì)伍和管理隊(duì)伍。但劣勢也比較明顯：用工數(shù)量大，業(yè)務(wù)協(xié)同作戰(zhàn)能力較差，營銷理念保守，管理機(jī)構(gòu)冗余，工作效率較低，分配上“吃大鍋飯”等，優(yōu)秀員工容易被競爭對手挖墻角。三是具備一定的現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，但信息化投入不足。公司成立以來積累了大量的管理經(jīng)驗(yàn)，形成了相對完善的管理制度，在成品油采購、銷售、庫存、招投標(biāo)、合同、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、安全環(huán)保、業(yè)績考核和內(nèi)控等方面建立起了一整套規(guī)章制度。但信息化建設(shè)較為落后，信息管理系統(tǒng)“孤島”現(xiàn)象嚴(yán)重，整合性應(yīng)用能力較差，不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)思維和移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代下的企業(yè)經(jīng)營和管理。四是實(shí)施了供應(yīng)鏈管理，但挖潛節(jié)費(fèi)仍有很大空間。實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)運(yùn)儲(chǔ)銷的供應(yīng)鏈管理，引入了第三方物流負(fù)責(zé)物流配送；不足之處在于物流承運(yùn)單位多為公司改制企業(yè)，在物流運(yùn)行上，要形成良性競爭、降低運(yùn)營費(fèi)用、提高運(yùn)營效率，還有相當(dāng)多的問題需要解決。

從外部經(jīng)營環(huán)境分析，近十年來，國際油價(jià)持續(xù)走高，目前在70美元/桶價(jià)位震蕩運(yùn)行，石油專家普遍認(rèn)為已進(jìn)入高油價(jià)時(shí)代。國家經(jīng)濟(jì)穩(wěn)中求進(jìn)，工業(yè)化和城市化進(jìn)程保持快速增長，國家“三農(nóng)”政策、振興縣域經(jīng)濟(jì)等舉措，仍將剌激石油和成品油消費(fèi)預(yù)期保持中高增速，這些都將有利于秋水石油公司經(jīng)營發(fā)展。與此同時(shí)，主要劣勢在于：高油價(jià)背景下，國家要保證經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的健康發(fā)展，因而出臺(tái)的相關(guān)政策、法規(guī)，極大可能抑制成品油需求，并在新能源和可再生能源方面加大投入。同時(shí)，包括國有企業(yè)、地方煉廠在內(nèi)，在高油價(jià)的刺激下，紛紛加大產(chǎn)能建設(shè)，導(dǎo)致成品油市場呈現(xiàn)供大于求、價(jià)格下行的競爭業(yè)態(tài)。此外，秋水石油公司所在省份是傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)省份，經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，工業(yè)基礎(chǔ)薄弱，大中型城市數(shù)量少，人均收入偏低，購買力低。這些制約了企業(yè)的發(fā)展，處于競爭不利地位。并且周邊省市多為經(jīng)濟(jì)大省，縱通南北、橫貫東西，交通條件十分便利，因此來自周邊市場的沖擊和滲透將難以避免。

借用波特“五力”模型分析。根據(jù)邁克爾·波特在其《競爭論》一文中所給出的“五力”分析法，一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競爭主要根據(jù)顧客、供應(yīng)商、競爭對手、新進(jìn)入者和替代者這競爭“五種力量”決定的，運(yùn)用該理論對秋水石油公司所處的市場環(huán)境進(jìn)行簡要分析和定位。1、新進(jìn)入者。多年來，新的競爭對手不斷進(jìn)入秋水省，但由于秋水石油公司早早就在零售終端上廣布站點(diǎn)，并在廣大汽車用戶中樹立了良好的消費(fèi)慣性，這給新進(jìn)入者造成了一定的障礙。但自2015年以來，情況有了根本變化。非法經(jīng)營者依托社會(huì)資金實(shí)力，通過變票、不開票等方式，采取不公平競爭手段進(jìn)入成品油市場，在相關(guān)監(jiān)管不到位的情況下，已經(jīng)產(chǎn)生了越來越大的沖擊。2、供應(yīng)商。對秋水公司而言，80%以上的成品油來自總部配置，20%左右的資源依靠自采，在供應(yīng)商定價(jià)方面仍有相當(dāng)規(guī)模的話語權(quán)，特別是在自采和配置的整體運(yùn)作上，優(yōu)勢較為明顯。但應(yīng)對非法經(jīng)營時(shí)，這塊優(yōu)勢在快速消退。3、顧客。隨著移動(dòng)互聯(lián)的快速發(fā)展，成品油價(jià)格高度透明，生產(chǎn)經(jīng)營性消費(fèi)者和成品油經(jīng)銷商的議價(jià)能力在不斷增強(qiáng)。對于廣大汽油消費(fèi)者而言，基本上不關(guān)注油價(jià)的波動(dòng)，更重視油品的質(zhì)量，這一塊是秋水石油公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢。4、替代品。隨著石油價(jià)格的不斷攀升，出于石油的匱乏論和環(huán)保的需要，近年來，替代能源發(fā)展突飛猛進(jìn)，天然氣、已醇汽油、生物柴油以及電動(dòng)汽車等，對傳統(tǒng)成品油市場沖擊明顯。雖然短期內(nèi)不至于對傳統(tǒng)成品油產(chǎn)生過大沖擊，但從長遠(yuǎn)看，替代能源是未來能源的發(fā)展方向，隨著技術(shù)水平的提高，特別是電池貯能技術(shù)獲得突破性進(jìn)展時(shí)，將對石油產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生顛覆性影響。5、競爭對手。秋水石油公司和北方石油公司在秋水省全方位展開客戶關(guān)系競爭、價(jià)格競爭、銷售網(wǎng)絡(luò)競爭，服務(wù)競爭、市場地位競爭等。前期雙方都付出了代價(jià)；近幾年來，雙方由競爭轉(zhuǎn)向競合，爭取雙贏。但這種合作的基礎(chǔ)從本質(zhì)上講是比較脆弱的。除了正規(guī)經(jīng)營單位，一些非法經(jīng)營者的進(jìn)入值得警惕，隨著油價(jià)的走高以及國內(nèi)成品油市場的放開，加上房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)控見效，一些社會(huì)閑散資金，開始瞄準(zhǔn)成品油市場作為“短平快”項(xiàng)目，通過偷逃稅收等非法經(jīng)營手段，在政府監(jiān)管不到位的情況下，通過低價(jià)策略和劣質(zhì)油品，實(shí)施陜速的市場終端爭奪。

三、經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整的主要方向

從上述分析可以看出，競爭對手仍是影響公司獲利程度的最主要因素，特別是非法經(jīng)營的隱性競爭者，更不容忽視。由于雙方的產(chǎn)品是近似產(chǎn)品，幾乎無法差異化。因此，通過對內(nèi)深化改革，激活企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力，從而全方位提升對顧客的服務(wù)水平，進(jìn)一步滿足顧客個(gè)性化需求，加強(qiáng)市場營銷組織，和顧客建立深層次的合作共贏關(guān)系，是保持企業(yè)競爭力的必由之路。秋水石油公司在企業(yè)發(fā)展過程中，始終注重處理好企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任、社會(huì)責(zé)任和政治責(zé)任的辯證關(guān)系，主動(dòng)接受地方政府領(lǐng)導(dǎo)，積極承擔(dān)市場主渠道作用，形成了“為美好生活加油”，“誠信、卓越、創(chuàng)新、共贏”的企業(yè)價(jià)值觀。并且對公司未來發(fā)展的目標(biāo)、愿景、發(fā)展模式、發(fā)展理念進(jìn)行了重新定位，在此框架下，結(jié)合秋水石油公司實(shí)際，未來五到十年內(nèi)，建議實(shí)施五大戰(zhàn)略措施。一是零售穩(wěn)定戰(zhàn)略。零售網(wǎng)絡(luò)布局已基本到位，再擴(kuò)大零售網(wǎng)點(diǎn)比重，要付出更大的成本，卻難以再進(jìn)一步提高收益。因此，穩(wěn)定零售規(guī)模保持現(xiàn)有的零售市場占有比率，以市場為導(dǎo)向，以效益為中心，努力通過內(nèi)部挖潛，降低成本費(fèi)用，主動(dòng)參與和主導(dǎo)市場價(jià)格競爭是零售環(huán)節(jié)的主要戰(zhàn)略。特別是要通過在零售環(huán)節(jié)的競爭戰(zhàn)略，發(fā)揮國有企業(yè)的主人翁作用和企業(yè)黨組織的作用，協(xié)助政府進(jìn)一步完善成品油行業(yè)的市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行體制，通過規(guī)范和完善成品油領(lǐng)域的法制和規(guī)制建設(shè)，不斷打擊非法經(jīng)營者，維護(hù)公平競爭環(huán)境。二是多元化戰(zhàn)略。在進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)零售網(wǎng)絡(luò)的競爭優(yōu)勢和顧客群體優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，從成品油主業(yè)發(fā)展到非油品零售業(yè)，針對汽車用戶群體的特定需求，銷售毛利率更好的特定商品，避開與快銷零售業(yè)的同質(zhì)競爭，重點(diǎn)是圍繞“中國制造2025”的一系列重點(diǎn)項(xiàng)目，從企業(yè)已具備的終端網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢出發(fā)，做好產(chǎn)品的推薦服務(wù)和信息服務(wù)，從而優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以獲得更多的新型利潤增長點(diǎn)。三是人才開發(fā)戰(zhàn)略。為保障集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的順利實(shí)施，要配套實(shí)施人才開發(fā)戰(zhàn)略。通過改革用人、用工和收入分配機(jī)制，建立“有人必有崗、有崗必有責(zé)、有責(zé)必考核、考核必兌現(xiàn)”的人崗適宜、權(quán)責(zé)匹配的考核機(jī)制，全面激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性和主動(dòng)性，通過業(yè)績來提升待遇，并通過吸引外部新鮮血液，加大培訓(xùn)力度，提升隊(duì)伍素質(zhì)，優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，通過信息系統(tǒng)替代用工，將傳統(tǒng)主業(yè)用工向新型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移用工等方式，建立高素質(zhì)的技能職工隊(duì)伍和管理干部隊(duì)伍，做好人才接替，形成良性循環(huán)機(jī)制。四是業(yè)務(wù)整合戰(zhàn)略。在實(shí)行人才開發(fā)戰(zhàn)略時(shí)，不斷提高營銷人員素質(zhì)，將不同產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)按銷售渠道進(jìn)行重新整合，同時(shí)引入電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)思維，使客戶經(jīng)理既賣成品油、又賣潤滑油、燃料油和非油品，從而實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大營銷渠道，降低用工總量，提高員工收入等目標(biāo)。五是市場擴(kuò)張戰(zhàn)略。近年來，歐洲多國提出了燃油汽車的退出計(jì)劃，中國海南省也制訂了2030年全封閉運(yùn)行新能源汽車的計(jì)劃。從長期看，成品油行業(yè)恐將面臨著被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)；從短期看，天然氣對成品油的替代將是一種發(fā)展趨勢。為順應(yīng)這種發(fā)展態(tài)勢，在實(shí)行零售穩(wěn)定戰(zhàn)略的同時(shí)，在產(chǎn)品發(fā)展上，還要繼續(xù)實(shí)施市場擴(kuò)張戰(zhàn)略。在新興的天然氣業(yè)務(wù)中，企業(yè)要加大前期資金投入，搶灘布點(diǎn)，搶占市場先機(jī)，努力形成領(lǐng)先優(yōu)勢。同時(shí)，還要著眼長遠(yuǎn)，加大在新型能源方面的資金投入，繼續(xù)發(fā)揮作為傳統(tǒng)能源企業(yè)的優(yōu)勢和主體地位，鞏固企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)，努力打造世界一流的能源企業(yè)。

四、結(jié)束語

由于作者的知識(shí)和能力有限，采用的分析方法和所得的結(jié)論可能存在不妥之處；本文雖然提出了公司五個(gè)方面的戰(zhàn)略措施，但也只是結(jié)合企業(yè)的優(yōu)、劣勢，揚(yáng)長補(bǔ)短，主要思考了經(jīng)營戰(zhàn)略的可行性方向，對于戰(zhàn)略在實(shí)施過程中，面臨許多操作層面的問題，當(dāng)然也免不了要進(jìn)行控制和調(diào)整，都需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)一步探討和修正。