張小杰

[摘要]文章從財務管理者角度出發(fā)，闡述在大數據、智能化和云計算等信息技術的日新月異條件下，公司財務管理面臨的轉型發(fā)展新問題，分析財務共享服務發(fā)展的必然趨勢，初探財務管理四位一體的管理模式。

[關鍵詞]財務轉型；財務共享服務；財務風險控制

一、財務轉型及財務共享

（一）財務發(fā)展與財務轉型

大型公司在快速發(fā)展中，往往面臨著如下的困局，一方面，每成立一個分子公司，都需要設立一套財務部、人力資源部等職能部門，公司的運行成本居高不下。另一方面，各分支機構財務管理水平不同，業(yè)務處理標準各異，集團統(tǒng)一管控難度加大，風險提高。從微觀上看，財務人員長期處于忙碌狀態(tài)，陷入低附加值重復性的事務性工作中，沒有時間和精力對公司價值鏈提出業(yè)務支持和決策支持，財務轉型成為迫在眉睫的問題。

隨著信息技術不斷變革，ERP、大數據、云計算的普及，財務已經和HR、銷售、采購、物流等完全聯系在一起，促使公司財務轉型成為可能，財務共享服務模式應運而生。目前，在世界500強公司中，86%的公司已經建立或正在建立財務共享服務中心，如我們熟知的福特、微軟、美國大通、埃森哲等等。共享服務1999年進入中國，由摩托羅拉在天津成立亞洲結算中心，經過10多年的發(fā)展，越來越多的中國大型公司開始了財務共享服務建設。中石化也在2013年開始財務共享服務中心的建設。財務共享模式提供了有效可復制的管理模式，保障集團公司在全球范圍內充分運用各種能力，提高公司的管理水平。

（二）什么是財務共享服務

Shared Service Center：是一種將分散于各業(yè)務單位、重復性高、易于標準化的財務業(yè)務進行流程再造與標準化，集中和整合到一個組織（財務共享服務中心）統(tǒng)一進行處理。以促進公司集中有限資源和精力專注于自身核心業(yè)務，創(chuàng)建和保持長期競爭優(yōu)勢，并達到降低成本、提升工作效率的管理模式。

財務共享服務適用于重復性的工作。大量可標準化、重復性高的工作可以抽離進行共享，如財務會計中的應收賬款、應付賬款、資產管理、總分類帳、費用報銷、現金管理、財務報告等業(yè)務。財務共享服務具有規(guī)?；?、專業(yè)性、統(tǒng)一性、技術性、服務性等特點。

財務共享服務帶來財務管理模式的變化。一是從組織上，共享前，財務部門直接向當地管理層匯報，個別事務向總部匯報；共享后，與總部財務部門協(xié)作更加緊密。二是從流程上，共享前，各公司對同一種業(yè)務多種處理過程，產生多種處理結果；共享后，除必須遵守的當地法規(guī)外，其他流程標準化。三是從系統(tǒng)上，共享前是多種系統(tǒng)多種應用軟件并存；共享后，集團層面統(tǒng)一系統(tǒng)工具，統(tǒng)一業(yè)務采用統(tǒng)一的工具與應用軟件。四是從地點看，共享前工作量大價值低的業(yè)務分散各地處理；共享后重復性量大的業(yè)務大部分集中在財務共享中心處理。五是從服務導向上，共享前，以公司內部為導向；共享后，以客戶為導向。

實施財務共享后會給公司帶來五方面的收益：一是成本降低。共享后，分散的活動和資源得到整合，重復性崗位消失，人工減少，通過流程優(yōu)化和標準化不斷降低單位工作時間。二是促進核心業(yè)務發(fā)展。財務共享后，公司財務人員從繁雜的低價值工作中脫離，有更多的精力專注公司價值鏈的分析，財務決策支持能力加強，有利于促進公司核心業(yè)務發(fā)展。三是促進財務向決策轉型。財務共享為財務管理提供統(tǒng)一的數據平臺和專業(yè)支撐，使得財務逐漸向管理拓展，向業(yè)務伙伴轉型。四是提升工作質量和效率。從長期看，財務共享后，通過流程再造，信息化技術手段、績效管理等手段，財務基礎工作簡單化、標準化、流程化必然成為趨勢，工作效率和工作質量必然提升。五是公司風險管控加強。財務共享后，實行統(tǒng)一的作業(yè)標準和流程，統(tǒng)一的制度與信息系統(tǒng)，統(tǒng)一的資金管控與調度，公司風險管控加強，經營風險降低。

二、創(chuàng)造價值的財務管理模式

隨著內外部環(huán)境的不斷變化，過去分散、網狀的財務管理模式已經越來越不能適應公司的快速發(fā)展，財務管理模式將逐漸形成一個完整的、四位一體的管理模式，即：公司層面控制管理的戰(zhàn)略財務、全價值鏈財務管理支持的業(yè)務財務，交易處理為主的財務共享服務以及財務核心能力的專家團隊。

（一）財務共享服務為財務價值管理提供三大基礎

財務轉型首先聚焦業(yè)務處理領域，共享服務通過將各分子機構中重復、分散的財務核算和賬務處理予以標準化、流程化，為財務轉型提供數據基礎、管理基礎、人力基礎。

1.數據基礎。財務人員在面對數據時，往往會聯想到紛繁的數據口徑，多種多樣的數據加工方法，和一套看似邏輯嚴密卻永遠也解釋不清楚的數據假設。在此基礎上產生的數據及信息，很難對經營決策提供強有力的支持。共享后，通過標準化、流程化的處理流程和操作規(guī)范，保證所有基礎數據從產生源頭起就遵循統(tǒng)一的邏輯規(guī)則，大大減少數據加工過程中的假設和轉換，使財務報告和決策支持在數據層面得以裨益。

2.管理基礎。沒有規(guī)矩，不成方圓。衡量一個公司的管理水平，常常以是否具備完善的財務制度和流程為判斷標準。然而，有制度和有標準統(tǒng)一的制度和流程，又是兩個完全不同的層次。世界級的財務在基礎架構上，要求公司必須具備統(tǒng)一的會計科目、信息系統(tǒng)、財務流程和財務制度。財務共享后，就是以相同的標準按照專業(yè)化分工來做事，共享的過程就是公司不斷標準化的過程，共享服務是公司借以提高管理水平的重要契機和手段。

3.人力基礎。共享服務通過集中提供財務基礎服務的方式，使財務人員從大量基礎工作中得以釋放。公司財務在總人力沒有增加的情況下，釋放更多人力，可以重點關注附加值更高的問題，一是與決策有關的戰(zhàn)略財務，二是深入基層的業(yè)務財務，讓財務管理滲透到投資、生產、銷售等每一個經營環(huán)節(jié)，將財務更多精力和時間投入到業(yè)務支持和戰(zhàn)略決策中，實現財務核算類崗位和管理類崗位分離，使財務轉型落到實處。

（二）業(yè)務財務落實全價值鏈財務管理

財務部門的信息報表是以財務核算數據為基礎，由于會計核算的剛性原則，費用預提攤銷、存貨收發(fā)存等原因，造成財務數據和業(yè)務數據不一致，財務報表并不能完全反映當期生產經營的變化情況。另外，管理層了解市場、生產、技術、物耗、能耗、質量等信息時，通過不同管理專業(yè)的報表獲得，零星而不系統(tǒng)，業(yè)務信息與財務數據脫離，無法從全價值鏈掌握公司生產經營中存在的問題。隨著財務轉型的不斷深入，財務部門應立足于財務管理專業(yè)的角度，嘗試在公司價值鏈中，如市場、研發(fā)、采購、生產、運輸、銷售、售后等各環(huán)節(jié)融入業(yè)務，做好市場需求分析、市場選擇、項目財務評估、材料成本分析、采購成本控制、庫存成本分析、運輸成本分析、收款跟蹤協(xié)調、經營情況分析，售后分析等業(yè)務財務職責，適時建立全價值鏈財務體系報表，以業(yè)務數據為主，輔助以財務數據，以獲得更加詳實和透徹的生產經營情況分析為目的，以反映日常生產經營過程中問題為主，通過利潤指標、生產狀況、技術狀況、動力運行狀況、原材料采購及產品銷售狀況、兩金占用狀況、職工薪酬、制造費用、期間費用、項目信息、重點產品能耗、物耗等等各環(huán)節(jié)入手，通過將財務數據與業(yè)務分析相結合，對構成公司運營的全過程進行管控預警，及時發(fā)現公司生產經營中存在的問題，持續(xù)改善，切實降低公司成本費用。

（三）戰(zhàn)略財務支持公司戰(zhàn)略決策

戰(zhàn)略財務是管理會計的延伸，是會計人員運用專業(yè)方法，為公司提供自身和外部市場以及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助公司管理層制定發(fā)展計劃，以取得競爭優(yōu)勢的手段。戰(zhàn)略會計著眼長遠、注重整體性和全局利益。公司戰(zhàn)略財務內容主要包含資金管理、風險管理、融資管理、投資管理、全面預算管理、成本戰(zhàn)略等。公司發(fā)展戰(zhàn)略通過業(yè)務規(guī)劃，經營規(guī)劃，預算管理，過程管控，績效考核等最終產生價值創(chuàng)造。公司戰(zhàn)略財務服務于公司戰(zhàn)略發(fā)展。戰(zhàn)略財務是財務的高端發(fā)展，而公司的財務戰(zhàn)略是實現公司的發(fā)展目標的重要手段，是公司戰(zhàn)略的基石。

三、基于財務轉型的內部控制與風險管理

（一）基于優(yōu)化管理的內部控制

從1992年，COSO（美國反虛假財務報告委員會下屬發(fā)起人委員會）發(fā)布內部控制框架，到2006年國資委發(fā)布中央公司全面風險管理指引，到2012年財政部、國資委68號文，內部控制起源于一個會計問題，現在是一個管理問題。內控與風險管理是與公司生產經營同等重要的工作。內控與風險管理的目的是幫助公司在經營活動中防范和規(guī)避風險，避免經濟損失。公司風險管理涉及公司各層級員工，滲透于公司各項活動中，從公司總體活動到業(yè)務部門的活動，再到業(yè)務流程，風險客觀存在。而公司內部控制是風險的應對手段。正是因為各種風險存在，公司才需要建立內控系統(tǒng)，從而保證公司目標實現?，F在，基于共享大數據庫的風險信息收集，風險智庫建立，風險點的調查與評估和風險控制報告形成都將有可能在線上統(tǒng)一實現。同時，財務共享后，所有共享服務的公司實行統(tǒng)一的作業(yè)標準和流程，統(tǒng)一的制度與信息系統(tǒng)，公司風險管控加強，經營風險降低。財務部門可以因勢利導，依托大數據，將財務部門的內控職責重點從原始憑證、賬本、會計報表真實性向關鍵領域專業(yè)化監(jiān)控發(fā)展，通過風險管理和內控執(zhí)行，提升公司財務管理水平，促進財務積極轉型。

（二）關鍵控制領域的管理優(yōu)化與落實

1.資金管理

在資金管理方面。從資金管理的層級上，可以將資金管理分為部門、公司、集團三個層級。部門級資金管理目標是安全，責任主體是財務部長，其是資金管理的基礎工作，通過銀行印鑒、現金盤點、銀行對賬、資金情況分析等手段，處理好財務內部管控。公司級的資金管理目標是平衡，主要是處理財務與業(yè)務的關系，責任主體是總會計師。通過資金計劃管理，在不同維度保持資金平衡，促進公司協(xié)調發(fā)展。集團級的管理目標是效率，主要是處理母子公司間關系，就分公司來看，主要是處理好同財務部、財務公司、各分子公司間關系，確保資金高效運行。在具體操作中，科學的設定投融資目標和規(guī)劃，完善嚴格的資金授權、批準、審驗等相關管理制度，明確籌資、投資、營運等環(huán)節(jié)的職責權限和崗位分離等等。

2.采購與存貨管理

采購業(yè)務按照采購形式可以分為合同項下采購、一般采購，比較采購、招標采購、定點采購、供應商目錄采購、戰(zhàn)略采購，標準采購等。采購過程中內控重點，如合同項下采購數量的審核，采購價格比較，一般物資的庫存平衡等，這些都是財務人員切入業(yè)務的點，財務人員可以思考如何發(fā)揮管理職能。在采購業(yè)務中，首先，完善采購業(yè)務相關管理制度，統(tǒng)籌安排采購計劃，明確請購、審批、購買、驗收、付款、采購后評價、退貨等環(huán)節(jié)的職責和審批權限，按照規(guī)定的審批權限和程序辦理采購業(yè)務，建立價格監(jiān)督機制，定期檢查和評價采購過程中的薄弱環(huán)節(jié)。其次，建立科學的供應商評估準入機制，定期檢查合格供應商清單。再次規(guī)范存貨管理流程，明確存貨取得，驗收入庫、倉儲保管、領用發(fā)出、盤點處置等各環(huán)節(jié)的管理職責，確保存貨安全。

3.銷售與應收賬款管理

應收賬款管理一般包括信用政策、信用審核、信用標準、發(fā)貨控制、應收賬款對賬、異常監(jiān)控、催收、法律手段等。在實行應收賬款內控管理前，需要全面梳理銷售業(yè)務流程，完善銷售業(yè)務相關的管理制度，包括市場調查、定價、信用政策、銷售合同、發(fā)票、售后服務等，在完善相關制度后，建立應收賬款管理的制度，財務的內控點在應收賬款的信用管理、欠款催收，貨款回籠獎懲、往來對賬、壞賬追討等問題上，尤其是對應收賬款中的票據管理要特別重視。

4.工程項目與固定資產管理

工程項目投資管理和固定資產管理是財務內控管理的重要部分。在工程項目投資管理中，加強投資項目前期可研報告的審核，加強項目概算的審核，加強決算與概算差額分析，對設計變更、供應商變更管理要做好原因分析，強化責任追究，做好現場交付資產與固定資產交付清單的核對，牢固樹立每一分投資都是成本的概念。在固定資產管理中，財務要關注資產盤盈盤虧、固定資產處置、虛列修理費、預備費的使用等問題，嚴格按照內部控制要求，做好資產管理工作，確保資產臺賬與實物相符，切實提高資產使用效率。

總之，隨著大數據、智能化和云計算等信息技術的日新月異，以及電子發(fā)票的大力發(fā)展，財務現有的工作流程、組織、信息系統(tǒng)將面臨巨大沖擊，財務共享服務將成為財務運行模式發(fā)展的方向，財務工作將朝著更加無紙化、智能化、自動化的方向發(fā)展，作為財務人員既要坦然面對財務共享的成立和發(fā)展，又要認真思考自己的職業(yè)生涯和角色定位，積極轉型，主動學習、加快知識更新，向財務管理價值鏈的各環(huán)節(jié)滲透，利用自身的財務素養(yǎng)，深挖效益隱藏點，為公司戰(zhàn)略發(fā)展和生產經營提供專業(yè)支撐。