周曉冬

摘要：新時期下，伴隨著我國電力改革的深入推進，送變電工程的市場競爭也持續(xù)加重，在實際中，送變電施工企業(yè)要想在市場中占據(jù)良好的地位，就需要去那面提升自身的施工成本控制能力，做到用最少的投入來獲取最高的經(jīng)濟效益，以此全面促進送變電施工企業(yè)的發(fā)展建設(shè)，下面就送變電工程施工項目成本管理展開全面分析。

Abstract： In the new era， along with the further advancement of China's power reform， the market competition for transmission and distribution projects has also continued to increase.In practice， if transmission and substation construction companies want to occupy a good position in the market， they will need to improve their own construction cost control capabilities， so that they can use the least input to obtain the highest economic benefits， so as to to comprehensively promote the development of transmission and distribution companies， the following is a comprehensive analysis of the cost management of substation projects.

關(guān)鍵詞：送變電；施工；成本管理；策略

Key words： transmission and distribution；construction；cost management；strategy

中圖分類號：F406.72 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2018）27-0092-02

0 引言

在送變電工程項目建設(shè)中，成本管理是最為關(guān)鍵的一項內(nèi)容，其管理質(zhì)量將會直接影響到整個工程項目的綜合效益，因此，在實際中，全面加強送變電工程項目成本管理十分必要。在實際中，項目經(jīng)理應(yīng)該提高對成本管理組織、控制措施的重視力度，并對當(dāng)前成本管理中存在的不足進行全面剖析，結(jié)合具體情況，制定相對應(yīng)的解決策略，從而促進送變電企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

1 送變電工程施工成本控制存在的問題

1.1 成本控制制度不全面

送變電工程在進行成本控制時，并沒有結(jié)合自身的實際情況，制定全面、完善的成本控制制度。一般情況下，成本控制制度包含成本預(yù)算管理制度、成本控制管理制度、成本核算制度、成本分析制度、成本控制監(jiān)督制度等一系列管理控制制度，但是在實際中，送變電工程施工大多只制定了成本核算制度、預(yù)算管理制度，并沒有建立其他方面的成本控制制度，導(dǎo)致送變電工程在成本控制活動中，存在很多缺陷，造成成本控制效率低。其次，送變電工程施工制定的成本控制制度內(nèi)容比較陳舊，當(dāng)前送變電工程施工推行的管理系統(tǒng)是ERP系統(tǒng)，但是其實施的成本控制制度內(nèi)容大多是在推行ERP系統(tǒng)之前，其成本控制基礎(chǔ)管理、核算方法、核算程序、核算要求等都有極大的變化，成本控制制度沿用陳舊的制度，無法與當(dāng)前實際情況相匹配，造成了成本控制制度流于形式，無法發(fā)揮其真正作用。

1.2 實際成本控制不到位

送變電工程在成本控制中，還存在實際成本控制不到位的問題，首先是工程負責(zé)人并沒有引導(dǎo)全體施工人員樹立成本控制觀念，成本控制僅僅局限于財務(wù)管理部門，其他部門及工作人員都嚴(yán)重缺乏成本控制觀念，特別是設(shè)計人員、施工人員根本不懂成本控制，在送變電項目建設(shè)中，對成本控制不太看重，最終影響到送變電工程施工的成本控制效果。其次，送變電工程施工在成本控制上缺乏全面性和完整性，送變電工程施工的成本控制局限于采購階段，對于資源節(jié)約等環(huán)節(jié)成本控制不到位，導(dǎo)致送變電工程施工在成本控制活動中，不管怎么努力，都無法獲得良好的成本控制效果。所以在實際中，還需要充分意識到這一點，單純的要求某一個部門降低成本是不可行的，必須立足于工程項目的整體運作，制定全方位的成本控制策略。

1.3 成本核算不科學(xué)

由于送變電工程施工本身具有很強的不確定性，這也使得送變電工程施工在成本核算過程中，具有一定的不確定因素，送變電工程施工在進行成本核算時，往往會采用倒擠消耗的方法，也就是通過期初數(shù)+本期入庫數(shù)-期末數(shù)得出本期消耗成本，在這種情況下，成本核算的準(zhǔn)確性與清點工作有十分緊密的關(guān)聯(lián)。但是在工程建設(shè)規(guī)模不斷擴大的背景下，送變電工程的存量很大，其清點工作十分艱巨，清點質(zhì)量很難得到保證，這也造成了成本核算不準(zhǔn)確。同時，當(dāng)送變電工程施工任務(wù)較多時，后勤部門為了便于工作，很少安排清點，其期末數(shù)往往會根據(jù)以往經(jīng)驗推算，很難保證準(zhǔn)確性，最終造成了成本核算偏差。在送變電工程施工成本核算過程中，還存在核算與管理脫節(jié)的情況，送變電工程的財務(wù)管理部門在日常成本核算中，過于看重成本核算的準(zhǔn)確性、及時性，對于經(jīng)營活動中的成本管理漏洞、異常消耗、資源浪費等問題不聞不問，導(dǎo)致成本管理控制難以落實在實處，造成了成本核算管理相互脫節(jié)，這邊核算，那邊浪費，無法真正實現(xiàn)成本控制。此外，送變電工程還存在成本核算效率低的問題，送變電工程施工在開展成本核算工作時，雖然使用了先進的ERP系統(tǒng)，和以往的手工核算相比較，雖然有了改進，但是由于成本核算管理人員綜合素質(zhì)問題，在操作中存在諸多不適現(xiàn)象，從而造成了成本核算效率差，影響到成本核算質(zhì)量。

1.4 預(yù)算管理不規(guī)范

在送變電工程預(yù)算管理中，還存在不規(guī)范的問題，首先是對市場研究不深入，市場研究成果與結(jié)論無法對送變電工程施工年度預(yù)算進行有效的指導(dǎo)，在制定預(yù)算方案時，并沒有進行良好的橫向、縱向溝通，使得各個部門對于預(yù)算方案的理解存在偏差，無法保證預(yù)算方案的有序?qū)嵤Ｆ浯?，送變電工程施工制定的預(yù)算方案彈性不足，缺乏良好的反饋、調(diào)整體系，預(yù)算方案不能隨著市場的變化而做出調(diào)整。在預(yù)算實施中，缺少良好的監(jiān)控系統(tǒng)，各個部門是否嚴(yán)格按照預(yù)算要求開展各項活動，工程項目的管理層并不知道，可以說預(yù)算方案可有可無，這就極大的影響到送變電工程施工預(yù)算管理活動的開展。此外，送變電工程施工在預(yù)算成本分析上，過于滯后，預(yù)算成本分析往往是根據(jù)上季度的預(yù)算成本進行的，其分析結(jié)果出來后，就失去了可用性，并且在分析過程中，過于看重對歷史數(shù)據(jù)的分析，無法對項目建設(shè)進行有效的指導(dǎo)。

2 提升送變電工程施工成本控制質(zhì)量的對策

2.1 創(chuàng)建良好成本控制體系

在實際中，送變電工程為了保證成本控制活動的有序?qū)嵤?，還應(yīng)該注重對自身成本控制體系進行優(yōu)化。首先，送變電工程施工在構(gòu)建成本控制機構(gòu)時，可以嘗試從財務(wù)部門、采購部門、設(shè)計部門、施工人員等抽調(diào)精英人才，成立一個獨立于各個部門的成本控制中心，以最低成本經(jīng)營為目標(biāo)，對送變電工程施工中的每一個環(huán)節(jié)進行成本管控，為了確保生產(chǎn)中的最佳成本控制，成本控制中心要對各個環(huán)節(jié)進行細分，如人力成本控制、采購成本控制、管理成本控制、機械成本控制，各個成本控制環(huán)節(jié)以財務(wù)部門為主導(dǎo)，結(jié)合工程項目綜合成本、成本控制目標(biāo)等，對成本定額進行精準(zhǔn)計算，并對成本實施高效控制，保證成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)。此外，在日常工作中，送變電工程施工還應(yīng)該結(jié)合各項制度標(biāo)準(zhǔn)，制定健全的成本控制制度，并將其全面落實在具體工作中，明確各個崗位的職責(zé)，將成本控制責(zé)任落實到具體人身上，并利用規(guī)范、健全的成本考核制度對成本控制情況進行監(jiān)督管理，保證成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.2 全面加強成本控制

當(dāng)前，送變電工程施工的成本核算僅到采購環(huán)節(jié)，且在采購環(huán)節(jié)中安排專門的工作人員執(zhí)行該項工作，而不涉及該項工作的工作人員對此并不了解。在送變電工程施工中開展班組成本核算工作，讓人人進行成本控制。若缺乏強有力的執(zhí)行力，那么縱使成本控制制度再完善也只是一紙空文，對成本管理沒有任何作用。送變電工程施工要想很好的提高成本控制執(zhí)行能力，應(yīng)該從以下幾方面著手：①項目經(jīng)理應(yīng)大力支持，并定期定時向高層管理工作人員灌輸成本控制理念，進而讓不同部門、全體工作人員時刻具備一定的成本控制思想。②建立健全成本考核和獎勵機制，讓成本控制同施工人員、管理人員的績效掛鉤，制定科學(xué)合理的獎懲制度，最終充分調(diào)動施工人員的積極性。③選擇合適的成本控制工作人員，其不僅具備全面合理的知識結(jié)構(gòu)，還應(yīng)具備一定的工作經(jīng)驗，也就是說不僅懂理論，還需要懂技術(shù)和實踐，這樣才能很好的推動成本控制工作的順利進行。④定期定時舉辦降低成本提案活動，鼓勵全部工作人員參加，這樣不僅能有效降低成本，還能很好的傳播控制成本意識。

2.3 規(guī)范成本核算

在實際中，送變電工程施工應(yīng)該編制簡單易懂的單據(jù)，如采購單、出入庫單等，并由相關(guān)負責(zé)人簽字確認，便于統(tǒng)計、查詢。在具體的經(jīng)營活動中，為了清楚的掌握每項工作的真實生產(chǎn)成本，便于后續(xù)簽訂合同、產(chǎn)品報價時提供準(zhǔn)確的成本依據(jù)，送變電工程施工應(yīng)該按批次核算產(chǎn)品成本，通過作業(yè)成本法，以實物量為作業(yè)歸集，防范利用綜合性強的產(chǎn)值進行核算。同時在送變電工程施工經(jīng)營過程中，按工序、分步驟進行成本核算，可以有效的找到經(jīng)營環(huán)節(jié)中產(chǎn)品成本控制的不足之處，為成本控制工作的改進提供有力依據(jù)。目前，送變電工程施工采用的成本核算方法與成本控制體系不符合，可以改用作業(yè)成本法進行產(chǎn)品成本核算，根據(jù)生產(chǎn)管理特點，設(shè)置作業(yè)中心，從流程出發(fā)，確定作業(yè)，了解作業(yè)動因，然后將作業(yè)動因歸納到產(chǎn)品成本中，通過統(tǒng)計真實的將產(chǎn)品的生產(chǎn)成本反映出來，這對于送變電工程施工后續(xù)開展成本控制活動有極大的幫助。

2.4 規(guī)范預(yù)算管理活動

預(yù)算管理工作對于成本控制有極大的幫助，因此，在實際中，送變電工程施工必須開展規(guī)范化的預(yù)算管理活動。要將所有的經(jīng)營活動納入預(yù)算管理的范疇，并做到全面覆蓋、全員參與。根據(jù)工程項目狀態(tài)，將成本控制劃分成可控制和不可控制兩個方向，采用從上到下、從下到上相結(jié)合的預(yù)算編制方式，實現(xiàn)增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支相互支撐，全面開展事前、事中、事后控制，保證預(yù)算管理活動的有效性。送變電工程施工還應(yīng)該結(jié)合具體情況，制定完善的預(yù)算管理制度及監(jiān)督制度，嚴(yán)格按照規(guī)章制度開展預(yù)算管理活動，要定期對預(yù)算成本與實際成本之間的差異進行分析，探尋差異原因，并加以改善，保證成本控制能按照預(yù)算進行。

3 總結(jié)

綜上所述，送變電工程項目成本管理是一項系統(tǒng)性、復(fù)雜性的工作，其管理效率將會直接影響到整個送變電工程項目的建設(shè)效益，因此，在實際中，要全面分析送變電工程項目的現(xiàn)實情況，了解其成本管理中存在的不足，并制定相對應(yīng)的解決策略，保證送變電工程項目可以更加規(guī)范、有序的進行施工。

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