楊智

中圖分類號：D641 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2018）8-147-02

摘要 國企改革并不是一個新鮮的話題，契約化改革、市場化改革、公司制股份制改革等等，都是國有企業(yè)深化改革的方式方法，表觀形式各有千秋，但內(nèi)在核心是要打玻國有企業(yè)機制體制的桎梏，建立現(xiàn)代企業(yè)的制度，增強國有企業(yè)活力，提高國有企業(yè)的經(jīng)濟效益。

關(guān)鍵詞 改革 政工 機制 市場

緊扣國企改革的核心要點，我們就更易理解契約改革的實質(zhì)，國有企業(yè)改革分初步探索、制度創(chuàng)新以及縱深推進3個階段，我們的契約改革正處于縱深推進的第3階段，是國企改革進入“深水區(qū)”，奮力打通“最后一公里”的決戰(zhàn)決勝時刻，更是我們這一代國企人夙愿和使命。對于在國企改革進程中，如何發(fā)揮政工工作效力，談幾點淺薄的認識：

一、國企改革要政府主導(dǎo)、頂層設(shè)計

談及契約改革，先要把其放在國企改革的大背景和主旋律下進行思考。1978年，國企改革拉開大幕，國有企業(yè)從計劃經(jīng)濟下的純政府部門向社會主義市場經(jīng)濟下的企業(yè)轉(zhuǎn)變；1992年，面對國企虧損異常嚴峻的形勢，掀起了國企兼并、重組、破產(chǎn)和出售的高潮；2003年，通過股份制改造推動混合所有制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，一大批巨無霸央企登陸資本市場；2013年十八屆三中全會之后，國務(wù)院出臺《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，國企改革頂層設(shè)計落地，國企市場化改革進入“深水區(qū)”。

梳理國企改革的脈絡(luò)，我們不難發(fā)現(xiàn)，國企改革一直是政府主導(dǎo)的頂層設(shè)計，政策性的因素決定著我們改革的方向。山西省作為能源基地，煤炭資源、煤炭企業(yè)是全省的經(jīng)濟支柱，發(fā)揮著不可比擬、不可替代的作用。近年來，國家“三去一降一補”政策、山西國企國資“1+N”體系，都為山西國企確定了改革時間表和路線圖，以恒久之功、非常之力推動改革。推動國企改革，政工部門要撲下身子搞調(diào)研、集思廣益想對策，政策研究要“接地氣”，善于運用加減法解決問題。

減法就是切實為企業(yè)減負。除了稅費等減免外，最重要是剝離企業(yè)辦社會職能，現(xiàn)在政府、集團已經(jīng)確定了“三供一業(yè)”剝離的時間表，其核心應(yīng)是人隨資產(chǎn)走，資產(chǎn)與人員同步剝離、同步安置，資源的優(yōu)化配置、人員的合理導(dǎo)流、政府的服務(wù)保障應(yīng)成為“三供.業(yè)”剝離的“三駕馬車”，三者缺一不可。

加法就是暢通改革渠道。人們常說開渠放水、引水人渠，渠道路徑暢通了，改革就是水道渠成的事情。一要有試錯容錯機制，改革就是摸著石頭過河，改革的過程是博弈、反復(fù)的過程，應(yīng)該充分體現(xiàn)“法無授權(quán)皆禁止，法無禁止皆可為”的理念，特別是在混合所有制改革、股份制改革、承包經(jīng)營等領(lǐng)域，存在決策風(fēng)險、國有資產(chǎn)流失、職工利益維護、和諧穩(wěn)定等改革風(fēng)險，誰來為改革“買單”、誰為改革兜底，誰為改革者解決后顧之憂，這是改革的前提和關(guān)鍵。二要自上而下營造改革的環(huán)境，改革轉(zhuǎn)型絕非一日之功，也不是一個群體、一個企業(yè)就能辦成的事情，需要集政府、社會、企業(yè)三者之力共為之，在這里舉一個簡單的例子，礦新建滴水巖工業(yè)園區(qū)，礦方提供土地，引資人企，投資方提供廠房、設(shè)備并安置礦方轉(zhuǎn)崗人員就業(yè)，為推進工程進度，礦逐級溝通努力，甚至直接尋求到市長的支持和路條，但即使是這樣，再推進過程中仍舊阻力重重，手續(xù)辦理遙遙無期，改革真難；三要釋故改革紅利，改革有預(yù)期目標，改革者有改革紅利，改革的紅利應(yīng)與其承擔(dān)風(fēng)險成正比，如小崗村18位農(nóng)民的“大包干”，冒著生死的政治風(fēng)險、生命風(fēng)險開創(chuàng)了“敢想敢干，敢為天下先”的小崗精神，現(xiàn)階段的國企改革遠談不上生死一說，但政治風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、社會風(fēng)險是實實在在的，沒有改革紅利的支撐，沒有人會以身犯險，很多企業(yè)家都是被逼人絕境的死地后生，在國企溫室里成長的我們，又有幾人有破釜沉舟、推倒重建的勇氣和魄力，俗話說重賞之下必有勇夫，改革要先打破現(xiàn)有的薪酬體系，承包長期虧損的企業(yè)扭虧增盈，管理團隊拿個百萬高薪又如何！

二、國企改革要內(nèi)外結(jié)合、多措并舉

煤炭行業(yè)“黃金十年”結(jié)束后，在全國范圍內(nèi)掀起了去產(chǎn)能、企業(yè)瘦身健體的浪潮，減人提效成為一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。每個煤礦企業(yè)都是政府審批的，每一名員工都是企業(yè)正規(guī)招聘的，如果把產(chǎn)能過剩的帽子、人員臃腫的現(xiàn)狀簡單歸結(jié)到企業(yè)、職工，我認為這是有失公允的。以我們礦為例，人員總量多、黨務(wù)工作尖兵、關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位缺員，結(jié)構(gòu)勝缺員問題嚴峻，單一的減法并不是靈丹妙藥。

分流的渠道最重要。龍煤集團的人員剝離，“三供一業(yè)”人員納入政府服務(wù)保障體系，很多人搖身一變成為事業(yè)編，企業(yè)個人均受益；山西作為能源大省，五大煤企從業(yè)人員眾多，不可能吸納這么多的從業(yè)人員，但應(yīng)有政策性的引流，財政支撐性的保障，在企業(yè)間牽線搭橋，人力資源有序流動；集團層面成建制的轉(zhuǎn)崗分流，個人分流的阻力很大，往往是人才留不住，老弱病殘不能拋棄，長期積淀的企業(yè)辦社會、企業(yè)維穩(wěn)不可能一蹴而就的轉(zhuǎn)變，

安全、穩(wěn)定的大環(huán)境尤為重要，煤礦托管、專業(yè)化服務(wù)隊伍、新產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型都是成建制轉(zhuǎn)崗的有效手段，是轉(zhuǎn)崗分流的崖繩。

人員要有序流動。山西省提出煤企五年內(nèi)不再大規(guī)模新增人員的指示，但也保留了退二進一、退三進一的政策，實際來講，煤礦熟練工；的成長周期至少需要5年，技術(shù)人員的成長周期更長，隨著老礦井退休潮的來臨，近3年全礦已減員人，礦井的人才儲備、人員接替捉襟見肘，急需補員增效；同時，我認為契約化管理并不是單一的壓縮隊組、壓縮人員，應(yīng)以人均工效為考核，如礦的掘進五隊，隊長表態(tài)人員翻一翻、進尺工效增倍，如果按照這種思路，將會出現(xiàn)“巨無霸”的隊組，人員自然向效率高、效益好的隊伍流動，自然會優(yōu)勝劣汰，間接起到減隊伍、減人員的效果。

設(shè)備化減人尤為關(guān)鍵。人要減下來，最有效最直接的辦法就是用新設(shè)備、新技術(shù)替代人，現(xiàn)在在東南沿海，很多制造業(yè)企業(yè)應(yīng)經(jīng)用機器人替代生產(chǎn)線的工人，雖然機器人價格昂貴，會造成企業(yè)3-5年成本升高、利潤攤薄，但從長遠開有效解決了用工荒、解決產(chǎn)品質(zhì)量、人員管理的問題。煤礦企業(yè)井下現(xiàn)代化早以鋪開，在神華集團、伊泰集團井下機械化、智能化、信息化的程度很高，技術(shù)研發(fā)、設(shè)備投入的比重很大，個人認為這是煤企的標桿，也是煤礦企業(yè)發(fā)展的主流趁勢。

三、國企改革、契約改革要以史為鑒、培育企業(yè)家

我跟大多數(shù)人的興趣點可能不同，不過分關(guān)注阿里巴巴、騰訊、華為等如日中天的企業(yè)，不迷戀成功人士所謂的經(jīng)驗，我更加喜歡研究改革開放以來的知名企業(yè)的興衰成敗，既有國企也要私企，從改革開放的主線中，探尋企業(yè)成長壯大、紅極一時到盛極而衰的堅信歷程，以史為鑒而知興替，以史為鑒培育我們的企業(yè)家。

從秦池酒業(yè)、巨人集團、愛多VCD、井朱“帝國”、太陽“神水”到德隆集團、鐵本鑄鋼、“三九”制藥等等，在激蕩的歲月中彰顯了企業(yè)家的輝煌，究其敗局有政商博弈的敗局、職業(yè)精神的缺失、缺乏對規(guī)律和秩序的尊重等等，但我依然要為這些企業(yè)家起立鼓掌，他們具備成為英雄的稟質(zhì)，他們的使命與命運，決定了.個民族的命運，即便是失敗也是國家進步史的一部分。

可能談的有些遠了，但我們企業(yè)缺少的就是企業(yè)家和企業(yè)家精神，少了些仟疆拓土的冒險，少了一些功成在我的執(zhí)著，少了一些創(chuàng)新而為的激情。一個成功的企業(yè)家，一般都具備了高理淪素質(zhì)、高業(yè)務(wù)素質(zhì)、敬業(yè)職業(yè)精神，黨的教育、社會教育、企業(yè)文化都政工工作的橋頭堡，是一個企業(yè)家的前期積淀，所以說政工工作在國企改革中大有可為，發(fā)揮著不可或缺的作用。