孫穎

[摘要]在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的大時(shí)代，企業(yè)進(jìn)行海外并購是增強(qiáng)企業(yè)海內(nèi)外綜合競爭實(shí)力的重要舉措，也是國家整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支撐。汽車行業(yè)進(jìn)行海外并購可“取其精華”，引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，提高汽車生產(chǎn)質(zhì)量與效率。然而，在車企進(jìn)行海外并購過程中，往往面臨企業(yè)文化、勞工制度、財(cái)務(wù)制度等如何有效整合的問題。因此，文章就如何合理應(yīng)對海外并購及有效整合提出相應(yīng)的對策措施。

[關(guān)鍵詞]汽車行業(yè)；海外并購；案例分析；對策措施

[DOI]1013939/jcnkizgsc201825064

1我國企業(yè)海外并購現(xiàn)狀

我國處于全球經(jīng)濟(jì)化時(shí)代，大踏步邁進(jìn)了經(jīng)濟(jì)發(fā)展“新常態(tài)”，對于企業(yè)進(jìn)行海外并購提供了契機(jī)。在2017年8月，德勤發(fā)布名為《并購活躍，整合滯后——中國企業(yè)海外并購及并購后整合現(xiàn)狀調(diào)查》的調(diào)查報(bào)告中，在2012—2016年五年間中國企業(yè)海外并購交易量快速增長。自2012年以來，國內(nèi)企業(yè)家主要將投資目標(biāo)指向歐美等國。調(diào)查顯示，在過去五年間，在國內(nèi)企業(yè)總體交易量中，歐洲地區(qū)的交易量占比為286%～418%，其年復(fù)合增長率高達(dá)32%，北美地區(qū)的交易量占23%左右，其年復(fù)合增長率更是高達(dá)364%。

但由于全球政治經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定，在我國對資金外流的管控及歐美等國對外國投資審查趨緊的雙重壓力下，中國企業(yè)海外并購數(shù)量下降已成必然。調(diào)查顯示，中國企業(yè)發(fā)起的海外并購中約有44%被迫中斷，約50%的企業(yè)并購后整合不成功。如何贏得國際兼并市場，提質(zhì)保量，是一個(gè)時(shí)代話題。

2探討汽車行業(yè)海外并購的重要性

21整合生產(chǎn)技術(shù)，提高生產(chǎn)效率

企業(yè)進(jìn)行海外并購活動，在完成并購雙方財(cái)務(wù)關(guān)系、企業(yè)文化、勞工政策等一系列整合后，通過足額的并購資金支持，可成功完成一項(xiàng)海外并購活動。并購雙方融合后，并購方可獲得國外汽車企業(yè)核心生產(chǎn)技術(shù)、專利、品牌或其他知識產(chǎn)權(quán)等寶貴的無形資產(chǎn)。通過車企海外并購活動，并購方可整合核心汽車生產(chǎn)技術(shù)，提高企業(yè)原有生產(chǎn)效率，開拓國內(nèi)外汽車銷售市場。通過有效兼并，既有利于發(fā)展國內(nèi)市場，同時(shí)又可大力開發(fā)海外市場，從而使我國汽車企業(yè)具備雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。

22捕捉時(shí)代熱點(diǎn)，走在并購前沿

中國中車在英國（丹尼克斯）、德國（博戈）的經(jīng)典并購案例再次被拋出，在這一曾被外界稱為“蛇吞象”的海外并購案例中體現(xiàn)出，在我國經(jīng)濟(jì)實(shí)力迅猛發(fā)展的時(shí)代潮流中，海外并購不僅是企業(yè)增強(qiáng)自身競爭力的有力手段，同時(shí)也是國家整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支撐。因此，汽車行業(yè)進(jìn)行海外并購，充分表現(xiàn)了“引進(jìn)來”和“走出去”的時(shí)代潮流，既能實(shí)現(xiàn)國際間的經(jīng)濟(jì)交流，又能將有限資源進(jìn)行合理化分配。

3汽車行業(yè)海外并購面臨的問題——基于案例分析

31北汽競購歐寶失敗案例

北京時(shí)間2009年7月24日，北汽宣布競購德國歐寶股權(quán)失敗，宣告稱收購方與被收購方就知識產(chǎn)權(quán)問題存在分歧。北汽認(rèn)為歐寶的產(chǎn)品性能等較為適合國內(nèi)及亞洲市場，因此收購歐寶后有助于開拓國內(nèi)外市場，提高其產(chǎn)品競爭力。但與此同時(shí)，通用公司方面則認(rèn)為歐寶車型這一知識產(chǎn)權(quán)的出售可能會影響其整個(gè)中國市場的發(fā)展，力求最大限度地保持歐寶的完整性。這一案例問題在于參與海外并購的交易雙方就知識產(chǎn)權(quán)問題存在分歧，因而終止合作，未能形成一則成功的汽車海外并購案例。出現(xiàn)這一問題的原因，對于并購方而言，未能在發(fā)生并購意向前充分了解被收購方的意愿及目標(biāo)指向。另外，《華爾街日報(bào)》曾報(bào)道北汽收購歐寶失敗的另一原因可能與歐寶工會反對有關(guān)，國內(nèi)外勞工制度存在偏離，因而在參與收購前如何維護(hù)員工利益，實(shí)現(xiàn)并購方與被并購方企業(yè)文化融合，如何達(dá)到并購整合的效果，是一門藝術(shù)。

32吉利并購沃爾沃成功案例

北京時(shí)間2010年3月28日，浙江吉利集團(tuán)正式與美國福特汽車公司簽約，以18億美元收購其旗下沃爾沃汽車100%的股權(quán)及知識產(chǎn)權(quán)。在并購活動中，吉利集團(tuán)成為首家完成全股權(quán)海外并購活動的民營企業(yè)，不僅開拓了海內(nèi)外汽車市場，同時(shí)增強(qiáng)了企業(yè)實(shí)力，提高了其自身競爭力。由此，吉利成功收購沃爾沃成為民營企業(yè)成功完成海外并購的經(jīng)典案例。在這一成功的并購案例背后有幾點(diǎn)可吸取精華之處。首先，在財(cái)務(wù)整合、文化整合、人員整合上，吉利克服異質(zhì)化文化，對沃爾沃充分進(jìn)行同質(zhì)化轉(zhuǎn)化，強(qiáng)化了企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一。其次，在核心技術(shù)上，吉利獲得沃爾沃先進(jìn)的汽車生產(chǎn)技術(shù)，既取得沃爾沃的有形資源，又取得其無形資源，在海內(nèi)外汽車行業(yè)占據(jù)實(shí)力地位。

4有效完成海外并購的對策措施

41并購前

411并購前盡職調(diào)查，充分了解目標(biāo)企業(yè)

在計(jì)劃實(shí)施一項(xiàng)海外并購活動前，并購方

應(yīng)對被并購方的企業(yè)文化、價(jià)值意愿、財(cái)務(wù)信息等進(jìn)行全方位的考察，通過實(shí)地考察對被并購方做出充分了解。在企業(yè)文化方面，應(yīng)當(dāng)側(cè)重人的調(diào)查。了解人員工作需求、生活需求、文化需求，在后續(xù)展開并購活動時(shí)充分考慮人員設(shè)置結(jié)構(gòu)，盡可能實(shí)現(xiàn)并購雙方企業(yè)文化融合。在財(cái)務(wù)信息方面，應(yīng)當(dāng)側(cè)重被并購方財(cái)務(wù)報(bào)表、報(bào)表附注、報(bào)表外事項(xiàng)等，通過分析目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表信息，透過歷史數(shù)據(jù)來分析企業(yè)未來發(fā)展走勢，由內(nèi)而外對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行深度剖析。

412建立健全財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測和監(jiān)控體系

汽車行業(yè)參與海外并購活動，并購方能夠成功收購被并購方的首要條件是擁有巨額的并購資金，因此并購方要想擁有足額的并購資金，除使用其自身可變現(xiàn)強(qiáng)的資產(chǎn)之外，對外融資是獲得足額資金的有力保證。其次，企業(yè)通過融資后的資金進(jìn)行并購?fù)顿Y，投資后企業(yè)需進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，分析投資現(xiàn)金流量及其風(fēng)險(xiǎn)問題，責(zé)權(quán)分明，誰受益誰分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，因此企業(yè)應(yīng)建立健全財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)保障制度，有效預(yù)測融資、投資風(fēng)險(xiǎn)，保證并購活動正常有效地運(yùn)行。

42并購中

在并購活動進(jìn)行中企業(yè)實(shí)戰(zhàn)參與海外并購活動，就要涉及國際間貨幣幣值轉(zhuǎn)換及國際流動資金的利率及匯率風(fēng)險(xiǎn)。為有效防止國際間利率及匯兌損失風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生或在一定程度上控制這一風(fēng)險(xiǎn)問題，并購方可選擇購買遠(yuǎn)期貨幣合約，看漲、看跌期權(quán)等國際間金融衍生產(chǎn)品，從而達(dá)到有效規(guī)避匯兌損失風(fēng)險(xiǎn)。

另外，通過多樣化配置金融衍生產(chǎn)品，合理化分配并購資源，可有效分散非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，因此并購企業(yè)在開展海外并購活動中應(yīng)對并購?fù)顿Y活動的預(yù)測、預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防、風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避等財(cái)務(wù)管理環(huán)節(jié)維持連續(xù)性，保證海外并購活動穩(wěn)定、持續(xù)進(jìn)行。

43并購后

汽車企業(yè)完成并購活動后，首先，在財(cái)務(wù)方面，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)整合，審度被并購方所帶來的債權(quán)債務(wù)關(guān)系，基于此，在并購方財(cái)務(wù)政策上，制定合理的內(nèi)部審計(jì)制度，從而有效實(shí)現(xiàn)雙方財(cái)務(wù)整合。其次，在技術(shù)方面，并購方應(yīng)充分吸收被并購方所擁有的先進(jìn)核心生產(chǎn)技術(shù)，有效發(fā)揮無形資產(chǎn)的技術(shù)作用，提高生產(chǎn)效率，控制生產(chǎn)成本，提高合并后企業(yè)的企業(yè)競爭能力。最后，并購方開展并購活動前通過融資活動產(chǎn)生了一定的債務(wù)，因此在完成并購活動后，應(yīng)利用有效的并購?fù)顿Y活動、廣闊的銷售市場，通過產(chǎn)生的未來現(xiàn)金流量來彌補(bǔ)前期債務(wù)，不斷實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化這一企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

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