蘆偉

【摘要】得益于信息技術(shù)和大數(shù)據(jù)應(yīng)用的不斷發(fā)展，財務(wù)共享中心近些年在我國集團化企業(yè)中得到了迅速的發(fā)展。本文以某大型省屬企業(yè)W集團財務(wù)共享中心建立為例，對其財務(wù)共享中心建立過程中面臨的財務(wù)管理架構(gòu)、流程的重新整合問題，共享中心實施內(nèi)容實現(xiàn)目標如何定位以及所取得效果進行了分析。

【關(guān)鍵詞】集團企業(yè)；財務(wù)共享中心；財務(wù)轉(zhuǎn)型；信息化

【中圖分類號】F275

一、引言

當前信息技術(shù)及大數(shù)據(jù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用范圍越來越廣、所產(chǎn)生的效益也越發(fā)直接和明顯。在現(xiàn)代企業(yè)競爭中，除科技創(chuàng)新外，管理水平作為競爭力的地位也日益凸顯，而財務(wù)管理與信息技術(shù)及大數(shù)據(jù)的融合程度也成為提高企業(yè)管理水平的重要途徑，財務(wù)共享中心正是在這一背景下獲得了迅速的發(fā)展。財務(wù)共享中心最早起源于20世紀80年代的美國福特公司，我國的第一個財務(wù)共享中心是由中興通訊于2005年建立的。隨著我國企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，近年來財務(wù)共享中心在我國大型集團企業(yè)中獲得了良好的發(fā)展，正是財務(wù)管理與信息技術(shù)的融合，使財務(wù)會計從基本的業(yè)務(wù)處理、提供財務(wù)報表等基礎(chǔ)工作向管理會計過渡的一種創(chuàng)新管理模式。進一步實現(xiàn)為決策提供實時數(shù)據(jù)支撐，為整合集團財務(wù)資源產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)等發(fā)揮了更顯著、更直接的作用。

二、W集團財務(wù)共享中心建立所面臨的問題

W集團是省屬大型國有企業(yè)集團，是一家以運輸服務(wù)為核心業(yè)務(wù)，圍繞核心業(yè)務(wù)輔以多元化經(jīng)營的企業(yè)集團，其下屬有從事運輸服務(wù)、物流倉儲服務(wù)、酒店餐飲服務(wù)、廣告服務(wù)、建筑服務(wù)、食品生產(chǎn)銷售等業(yè)務(wù)的十幾家分（子）公司。該集團建立財務(wù)共享中心前面臨以下幾個問題：

（一）財務(wù)管理成本居高不下

一是，財務(wù)人員數(shù)量眾多，每一分（子）公司均有報銷、稅務(wù)、成本、總賬等完整的財務(wù)崗位。整個集團財務(wù)人員超過200人。二是，雖然整個集團使用統(tǒng)一的財務(wù)系統(tǒng)，但除幾個核心運輸服務(wù)企業(yè)使用統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)外，各專業(yè)子公司均有自己的ERP系統(tǒng)，如建筑服務(wù)子公司有自己的工程管理系統(tǒng)，食品銷售公司有自己的進銷存系統(tǒng)。各企業(yè)的ERP系統(tǒng)需要與集團的財務(wù)系統(tǒng)建立接口，有些甚至無法建立接口，造成財務(wù)系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)脫節(jié)，不僅重復(fù)建設(shè)浪費了大量資源，而且不能發(fā)揮所建立信息系統(tǒng)本應(yīng)有的作用。

（二）財務(wù)信息質(zhì)量不易統(tǒng)一

雖然W集團制定統(tǒng)一的會計制度，各子公司在其基礎(chǔ)上參照執(zhí)行或建立更為嚴格的財務(wù)制度。但在執(zhí)行過程中，由于各單位財務(wù)人員對制度的理解和把控存在差異，同時各單位所處行業(yè)并不相同，會造成各單位在執(zhí)行財務(wù)制度過程中對同一標準的執(zhí)行存在偏差。

（三）個別分（子）公司存在調(diào)節(jié)利潤的情況

W集團績效考評機制中，各單位財務(wù)經(jīng)理人事編制在各分（子）公司，同時其所在單位領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)經(jīng)理績效考核評價占有很大權(quán)重，造成分（子）公司領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)經(jīng)理施加壓力的現(xiàn)象。

（四）閑置資金產(chǎn)生價值不高

各分（子）公司資金自己留存，造成部分資金充裕單位閑置資金未能發(fā)揮較好效益。另有部分資金緊缺單位需通過銀行貸款等手段補充經(jīng)營資金，從集團角度來講，資金浪費嚴重，財務(wù)費用較高。

三、W集團財務(wù)共享中心職能的確定及其流程設(shè)計

W集團建立財務(wù)共享中心之初主要有以下兩個目的：第一是節(jié)約成本；第二是強化財務(wù)集中管控。與之相對應(yīng)的將財務(wù)共享中心發(fā)展分為了兩個階段。第一階段：基礎(chǔ)服務(wù)財務(wù)共享，其特點是在標準化和集中化的條件下精簡流程，將集團內(nèi)各單位的同質(zhì)業(yè)務(wù)如費用報銷、工資、物資入庫、出庫、往來賬款等業(yè)務(wù)集中至財務(wù)共享中心，共享中心作為一種較為中性的服務(wù)角色提供服務(wù)，其作用主要體現(xiàn)在降低運營成本，同時各項財務(wù)管理標準統(tǒng)一可規(guī)避一定財務(wù)風險。第二階段：進一步加強管控，其特點是在服務(wù)式共享中心基礎(chǔ)上，進一步將財務(wù)資源和信息進行整合，加強預(yù)算職能、資金管控職能，提高對集團財務(wù)數(shù)據(jù)進行整理、分析的能力，強調(diào)對整個集團的經(jīng)營、決策提供支持。

W集團對于自身經(jīng)營環(huán)境進行分析后希望能夠建立其管控模式的財務(wù)共享中心，但基于其多元化經(jīng)營的背景，決定分兩個階段：首先建立服務(wù)式財務(wù)共享中心。在集團內(nèi)部提高接受度并且各信息系統(tǒng)、財務(wù)數(shù)字口徑統(tǒng)一后進一步建立起管控模式的財務(wù)共享中心。分期推進財務(wù)共享建設(shè)策略如下表：

W集團原財務(wù)管理模式為，各分（子）公司均擁有完整的財務(wù)人員配置，財務(wù)流程在各公司內(nèi)部完成，集團只負責會計政策、財務(wù)制度等的制定，同時每年會對一定比例的企業(yè)進行內(nèi)部審計，各分（子）公司自主權(quán)非常大。W集團為實現(xiàn)財務(wù)共享，將原財務(wù)流程進行再造，首先進行了以下幾項工作：

（一）人員管理方面：所有財務(wù)人員管理權(quán)限收歸集團財務(wù)部，各單位抽調(diào)人員至財務(wù)共享中心，各單位留存會計人員不再直接制單，而是轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)財務(wù)或管理會計。

（二）信息系統(tǒng)方面：W集團一直以來就使用相同財務(wù)軟件，但各分（子）公司有適合其自己業(yè)務(wù)的ERP系統(tǒng)，對于這些系統(tǒng)能夠建立數(shù)據(jù)接口的，建立數(shù)據(jù)接口進行對接；不能建立數(shù)據(jù)接口的給予一定緩沖期進行更換，緩沖期內(nèi)人工導(dǎo)出數(shù)據(jù)進行對接。

（三）建立集團層面“資金池”，各單位結(jié)余資金由集團公司統(tǒng)一調(diào)配，降低資金風險，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。W集團財務(wù)共享流程如下圖：

四、企業(yè)財務(wù)共享中心建立后帶來的效益

W集團財務(wù)共享中心調(diào)研自2016年初開始，2016年底首先將下屬幾個業(yè)務(wù)同質(zhì)化的運輸服務(wù)公司納入財務(wù)共享中心；2017年開始將大部分分（子）公司業(yè)務(wù)納入財務(wù)共享中心。其運行一年以來，基本達到了預(yù)期效果。

（一）節(jié)約大量人力、使財務(wù)人員更多從財務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向與經(jīng)營、管理相結(jié)合

W集團財務(wù)共享中心人員由各分（子）公司抽調(diào)進入，財務(wù)共享中心未增加一名財務(wù)人員。同時各分（子）公司取消了出納崗、費用報銷崗等基礎(chǔ)性崗位；原財務(wù)人員除對本公司的財務(wù)單據(jù)進行預(yù)審核外，可以將大量精力放在預(yù)算執(zhí)行分析、項目財務(wù)分析及深入業(yè)務(wù)進行跟蹤監(jiān)督上。大部分財務(wù)人員逐漸向業(yè)財一體化或管理會計崗位轉(zhuǎn)型；最后，少部分人員進行了轉(zhuǎn)崗。雖然W集團財務(wù)人員減少近20%，但是從事了更多的經(jīng)營分析等工作，提供給各分（子）公司管理層的數(shù)據(jù)也更為準確和及時。

（二）統(tǒng)一管理標準，提升集團內(nèi)部權(quán)力與義務(wù)的公平

由于原來財務(wù)報銷等業(yè)務(wù)為各單位財務(wù)人員與報銷人員面對面溝通。雖然集團有統(tǒng)一的費用標準，但由于各單位財務(wù)人員對制度理解不同或面對面溝通時來自領(lǐng)導(dǎo)的壓力，個別單位財務(wù)人員對于一些業(yè)務(wù)的處理標準不同。建立財務(wù)共享中心后集團內(nèi)部相同業(yè)務(wù)由共享中心相同崗位1～2人處理，執(zhí)行標準完全相同，不合規(guī)情況基本杜絕。

（三）減少子企業(yè)財務(wù)造假的空間

如前文所述，W集團分（子）公司財務(wù)人員包括分（子）公司財務(wù)經(jīng)理在共享中心上線之前由各分（子）公司管理。分（子）公司管理層對財務(wù)經(jīng)理等人的績效評價占有很大比重，這就導(dǎo)致分（子）公司在完成年度預(yù)算時，本公司領(lǐng)導(dǎo)會向財務(wù)經(jīng)理尋求幫助或施加壓力，有可能在小范圍內(nèi)采用一定方式調(diào)整。如在計提年度獎金標準，攤銷長期費用的時間等方面進行變更，對年度利潤產(chǎn)生一定影響。在共享中心上線后，不僅其費用報銷、資產(chǎn)攤銷年限等標準完全統(tǒng)一，其收入、成本等單據(jù)也需要通過共享中心審核，大大減少了利潤調(diào)節(jié)的方式和空間，客觀上講已經(jīng)取得了良好的財務(wù)集中管控效果。

（四）節(jié)約資金、取得資金的協(xié)同效應(yīng)

在資金方面，W集團通過設(shè)立資金池的方式統(tǒng)籌集團資金使用，顯著降低了各公司財務(wù)費用。其應(yīng)用方式是對各公司資金使用量進行評估，設(shè)定各單位資金安全警戒線，警戒線以上資金劃入集團資金池統(tǒng)一調(diào)配。如此一來，資金池資金量較為穩(wěn)定，此部分資金可用于購買銀行理財產(chǎn)品或與銀行協(xié)商取得協(xié)議利率購買理財產(chǎn)品。此舉使W集團財務(wù)共享中心上線當年的資金池收益率就達到了3%以上，遠超銀行活期利率。對于資金池收益，W集團按照各單位資金占比進行分配，未侵犯各子公司的利益。

五、存在問題及下一步的設(shè)想

目前，W集團財務(wù)共享中心已基本取得了第一階段預(yù)期效果，想要進一步達到第二階段的目標，面臨的主要問題有以下兩個方面：

（一）加強財務(wù)人員培訓(xùn)及管理

財務(wù)共享在財務(wù)人員培養(yǎng)方面的缺點顯而易見，同一崗位大量處理相同業(yè)務(wù)，對于人員能力提升極為不利。W集團財務(wù)人員平均素質(zhì)較高，超過50%具有本科以上學(xué)歷，近五年新增人員50%以上具有研究生學(xué)歷。為此，W集團應(yīng)對財務(wù)人員管理實施改革，財務(wù)人員可以由集團財務(wù)統(tǒng)一進行調(diào)配，通過定期進行大規(guī)模培訓(xùn)、輪崗等方式，使人員業(yè)務(wù)水平不斷得到提升。對于稅務(wù)主管、基本建設(shè)財務(wù)，投資分析等專業(yè)性較強，素質(zhì)要求較高的崗位，加強對外交流，同時培養(yǎng)一定的后備人才。在滿足W集團自身需要后，下一步還可承接對外財務(wù)咨詢等業(yè)務(wù)，使財務(wù)共享服務(wù)走向市場，進一步提高財務(wù)人員業(yè)務(wù)水平。

（二）從預(yù)算、稅務(wù)、項目投資等多個方面入手，進一步加強共享中心集中管控的職能

例如從預(yù)算方面來講，W集團屬于大型省屬企業(yè)集團，其預(yù)算編制是由省國資委首先下達，集團再向下一級單位進行分解，各單位領(lǐng)導(dǎo)的談判能力及其對次年市場情況的預(yù)判對于預(yù)算編制起著相當重要的作用。雖然W集團公司屬于多元化集團，其下屬公司分屬不同行業(yè)，但大多數(shù)子公司業(yè)務(wù)僅僅圍繞幾個核心運輸服務(wù)公司展開，集團內(nèi)關(guān)聯(lián)交易占比很高。在這種情況下其預(yù)算編制依據(jù)具有共同的基礎(chǔ)，集中力量對核心運輸市場進行分析，在此基礎(chǔ)上各分（子）公司再進行預(yù)算編制，這樣一方面避免了各分（子）公司自行進行市場預(yù)測導(dǎo)致的資源浪費和不準確；另一方面也避免了各單位領(lǐng)導(dǎo)談判能力強弱差異造成的不公平，使預(yù)算編制更為客觀。

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