（內(nèi)蒙古財(cái)經(jīng)大學(xué)旅游學(xué)院，內(nèi)蒙古呼和浩特010070）

一、引言

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)平臺(tái)化是組織發(fā)展趨勢(shì)之一。蘋(píng)果、谷歌、亞馬遜、7-Eleven等都是擁有自己生態(tài)系統(tǒng)的平臺(tái)化企業(yè)。國(guó)內(nèi)企業(yè)如海爾、京東、阿里巴巴、韓都衣舍等正在進(jìn)行平臺(tái)化轉(zhuǎn)型實(shí)踐。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是組織激發(fā)活力、推進(jìn)戰(zhàn)略變革的重要路徑，近年來(lái)關(guān)于平臺(tái)組織支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)引發(fā)越來(lái)越多關(guān)注，本文選取正在進(jìn)行平臺(tái)化轉(zhuǎn)型實(shí)踐的海爾進(jìn)行研究，闡述其作為平臺(tái)組織支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的作用機(jī)理，旨在為從傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)向平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型提供組織變革方面的實(shí)踐啟迪。

二、平臺(tái)組織支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的研究綜述

（一）平臺(tái)與平臺(tái)組織

關(guān)于平臺(tái)的研究始于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)視角，認(rèn)為平臺(tái)是由獨(dú)立子系統(tǒng)及其之間的接口界面組成[1]。2000年初經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域開(kāi)始了平臺(tái)研究，認(rèn)為平臺(tái)是協(xié)調(diào)兩個(gè)或多個(gè)代理人交易的產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)和機(jī)構(gòu)[2]。雙邊市場(chǎng)理論以網(wǎng)絡(luò)外部性理論為基礎(chǔ)，認(rèn)為直接或間接的網(wǎng)絡(luò)外部性會(huì)形成需求側(cè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)[3]。

“平臺(tái)組織”概念是由希伯拉（Ciborra）[4]在對(duì)意大利好利獲得（Olivetti）公司研究的基礎(chǔ)上提出的，認(rèn)為其是“能夠在新興商業(yè)機(jī)遇和挑戰(zhàn)中建立靈活的資源、慣例和結(jié)構(gòu)組合的組織形式”。近年平臺(tái)組織研究熱潮興起，有研究關(guān)注平臺(tái)組織間的橫向兼并問(wèn)題[5]，也有研究關(guān)注企業(yè)轉(zhuǎn)型中組織平臺(tái)化發(fā)展問(wèn)題。在企業(yè)轉(zhuǎn)型中，從平臺(tái)商業(yè)模式發(fā)展而來(lái)的平臺(tái)組織引起廣泛關(guān)注[6]。平臺(tái)組織能夠連接兩個(gè)或多個(gè)資源方和需求方，產(chǎn)生了單個(gè)獨(dú)立體無(wú)法產(chǎn)生的價(jià)值。平臺(tái)組織由核心組件和邊緣組件構(gòu)成，其提供資源和支持系統(tǒng)并設(shè)定規(guī)則，引導(dǎo)參與者投入與承諾。

平臺(tái)組織按照服務(wù)對(duì)象不同可以分為兩類[7]：一類是外部平臺(tái)型組織，將核心資源優(yōu)勢(shì)和平臺(tái)價(jià)值與外部共享，為外部企業(yè)提供產(chǎn)品、服務(wù)甚至技術(shù)，大量企業(yè)可以利用他方資源和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)在平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，服務(wù)對(duì)象是外部企業(yè)，如谷歌、Facebook以及阿里巴巴、京東等；另一類是內(nèi)部平臺(tái)型組織即企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，為企業(yè)發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)、開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)、孵化新企業(yè)等，企業(yè)整合一系列內(nèi)外部資源，主要支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，也吸引外部創(chuàng)業(yè)者在此平臺(tái)創(chuàng)業(yè)，如傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)海爾集團(tuán)通過(guò)平臺(tái)化進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型的實(shí)踐，以及服裝品牌企業(yè)韓都衣舍公司的平臺(tái)化實(shí)踐。

（二）內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

達(dá)爾文提出的自然選擇的核心命題是，環(huán)境會(huì)以組織形態(tài)與環(huán)境特征之間的適應(yīng)為基礎(chǔ)，有差別地挑選存活的組織。創(chuàng)建新組織和組織轉(zhuǎn)型的新途徑吸引了相當(dāng)多的關(guān)注。公司創(chuàng)業(yè)（Corpo?rate entrepreneurship）是指在現(xiàn)有組織中開(kāi)展新的風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)、發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)、創(chuàng)造新價(jià)值的過(guò)程[8]，也被稱為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)（Intrapreneurship）。為實(shí)現(xiàn)對(duì)機(jī)會(huì)的挖掘，需要對(duì)公司資源進(jìn)行重組。環(huán)境發(fā)展日趨動(dòng)蕩、復(fù)雜，企業(yè)為適應(yīng)不確定性，突破發(fā)展制約，形成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，會(huì)在公司內(nèi)部尋求新的發(fā)展機(jī)會(huì)，開(kāi)拓新的市場(chǎng)，形成新的組織等?！肮緞?chuàng)業(yè)”是現(xiàn)在許多公司的標(biāo)準(zhǔn)組成成分，有研究顯示，越來(lái)越多的現(xiàn)有組織正在從事創(chuàng)建新組織的活動(dòng)。創(chuàng)業(yè)多面手理論[9]認(rèn)為，成功創(chuàng)業(yè)需要多方面技能，小組織因能夠促進(jìn)任務(wù)和角色多樣性以有利于員工對(duì)廣泛技能的掌握而更容易成為創(chuàng)業(yè)者[10]。

關(guān)于創(chuàng)業(yè)階段或創(chuàng)業(yè)過(guò)程，克利佛和欣德?tīng)枺↘lyver&Hindle）[11]認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)過(guò)程包括發(fā)現(xiàn)階段（Discovery Stage）、啟動(dòng)階段（Start-up Stage）、新企業(yè)階段（Young Business Stage）。井潤(rùn)田等[12]基于克利佛和欣德?tīng)柕目蚣?，將?chuàng)業(yè)過(guò)程分為機(jī)會(huì)識(shí)別、機(jī)會(huì)開(kāi)發(fā)、新企業(yè)成長(zhǎng)三個(gè)階段。機(jī)會(huì)識(shí)別指創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì)，找到了潛在的獲取資源的途徑或技術(shù)合作方，并通過(guò)可行性分析，籌建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)并組織創(chuàng)業(yè)實(shí)施；機(jī)會(huì)開(kāi)發(fā)指將商業(yè)機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品或服務(wù)，并不斷迭代升級(jí)，逐步獲得一定程度的市場(chǎng)認(rèn)可；新企業(yè)成長(zhǎng)指企業(yè)獨(dú)立運(yùn)作，不斷成長(zhǎng)，在市場(chǎng)中逐步達(dá)到領(lǐng)先地位。本文沿用井潤(rùn)田等[12]關(guān)于創(chuàng)業(yè)過(guò)程的觀點(diǎn)。

（三）平臺(tái)組織支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

科層制組織轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_(tái)型組織后，平臺(tái)組織具有去層級(jí)、去中心、去中介和自組織的特點(diǎn)[13]。平臺(tái)組織的演化能力強(qiáng)，雙邊或多邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)大，受到越來(lái)越多的關(guān)注[12]。平臺(tái)組織由核心組件和邊緣組件構(gòu)成，邊緣組件的一大優(yōu)勢(shì)是演化能力強(qiáng)，具有很強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)能力。平臺(tái)組織通過(guò)將平臺(tái)資源與邊緣組件靈活配置，就可以演化出多樣化、個(gè)性化的小組織群落，有很強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)性，解決了規(guī)范化且專業(yè)化分工的常規(guī)組織往往會(huì)忽視的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)問(wèn)題[14]。平臺(tái)組織的另一優(yōu)勢(shì)是平臺(tái)所具有的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，其可以連接雙邊乃至多邊市場(chǎng)（商家、資源、市場(chǎng)等）并創(chuàng)造價(jià)值，可以吸引更多資源，具有強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)[7]。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)可以提高平臺(tái)利用率，平臺(tái)利用率越高，依附平臺(tái)的可變組件越多[15]。平臺(tái)具有為組件提供獲取資源和滿足其功能需求的能力，同時(shí)，更多的接觸也有利于獲取創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)[16]，并且平臺(tái)上更多的供給方與需求方會(huì)降低交易成本，優(yōu)化資源組合。平臺(tái)組織常被用來(lái)為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)提供支持，平臺(tái)上的邊緣組件（創(chuàng)業(yè)小微）可以利用平臺(tái)提供的內(nèi)外部資源實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)[17]。

三、案例選擇與資料收集

本文選取海爾作為案例進(jìn)行研究，基于以下幾點(diǎn)考慮：

第一，海爾是中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的典型代表，提出了由制造產(chǎn)品向制造創(chuàng)客轉(zhuǎn)變，采用“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”的“三化”機(jī)制，滿足研究所需特征要求，與研究主題非常貼近。

第二，海爾自2005年提出“人單合一”管理模式以來(lái)，歷經(jīng)13年，于2012年由全球化品牌戰(zhàn)略階段進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，組織形式隨之發(fā)生轉(zhuǎn)變；組織結(jié)構(gòu)于2009年由金字塔式的“正三角”變?yōu)椤暗谷恰?，設(shè)立擁有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)的“自主經(jīng)營(yíng)體”；2014年底開(kāi)始向網(wǎng)絡(luò)化、平臺(tái)化發(fā)展，“小微”組織形式出現(xiàn)。從目前情況看，海爾組織平臺(tái)化的變革是積極且穩(wěn)定的。2016年，海爾營(yíng)業(yè)額達(dá)2016億元，近十年收入復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)6.1%，利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)203億元，利潤(rùn)增速是收入增速的1.8倍；有超過(guò)100個(gè)小微年?duì)I收超過(guò)億元，41個(gè)小微引入風(fēng)投，其中16個(gè)小微估值超過(guò)億元。對(duì)海爾組織平臺(tái)化的實(shí)踐進(jìn)行持續(xù)跟蹤與探索，以期為我國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型提供參考與借鑒，符合案例選擇的啟發(fā)性特點(diǎn)。

第三，學(xué)界、業(yè)界對(duì)海爾的持續(xù)跟蹤研究非常多，相關(guān)資料獲取比較容易，也就是說(shuō)，案例素材方便查找與獲取。本研究的資料來(lái)源主要是關(guān)于海爾的研究書(shū)籍、文章、相關(guān)報(bào)道、海爾發(fā)布的對(duì)外公告等二手資料。

四、案例分析

（一）海爾適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織變革歷程

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)管理面臨巨大挑戰(zhàn)。一是企業(yè)和用戶之間實(shí)現(xiàn)了零距離交互，大規(guī)模制造逐步讓位于大規(guī)模定制；二是“去中心化”使傳統(tǒng)意義的科層式結(jié)構(gòu)受到很大挑戰(zhàn)，金字塔式的組織結(jié)構(gòu)變得扁平化；三是分布式特征，互聯(lián)網(wǎng)為企業(yè)利用分布式資源提供了可能，企業(yè)邊界被打破。2005年，海爾提出“人單合一”管理模式?！叭恕笔侵竼T工，“單”是指用戶價(jià)值。“人單合一”就是把員工和用戶連在一起，使員工在創(chuàng)造用戶價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。十多年來(lái)“人單合一”模式的內(nèi)涵不斷演進(jìn)。

2009年，海爾將傳統(tǒng)意義的金字塔式的“正三角”組織結(jié)構(gòu)變?yōu)椤暗谷恰苯M織結(jié)構(gòu)，設(shè)立2000多個(gè)擁有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)的“自主經(jīng)營(yíng)體”。按照距離用戶市場(chǎng)遠(yuǎn)近將經(jīng)營(yíng)體劃分為三級(jí)，直接面向用戶的是一線經(jīng)營(yíng)體，處于組織結(jié)構(gòu)的頂層，包括脫胎于研發(fā)設(shè)計(jì)部門(mén)、生產(chǎn)制造部門(mén)、市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)的型號(hào)經(jīng)營(yíng)體、線體經(jīng)營(yíng)體、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體，其主要任務(wù)是創(chuàng)造用戶需求并滿足需求；然后是由原職能部門(mén)如財(cái)務(wù)、人力、法務(wù)、物流、企劃等組成的二級(jí)資源平臺(tái)經(jīng)營(yíng)體，負(fù)責(zé)為一線經(jīng)營(yíng)體提供資源和專業(yè)服務(wù)，以內(nèi)部契約方式約定其服務(wù)內(nèi)容和收益；第三級(jí)經(jīng)營(yíng)體是由公司高層組成的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體。自主經(jīng)營(yíng)體是“人單合一”模式下企業(yè)的基本創(chuàng)新單元，實(shí)踐中面臨著契約事項(xiàng)多以及如何為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)提供孵化支持問(wèn)題。2014年底，“小微”組織形式出現(xiàn)，海爾從金字塔型的科層式向扁平型的網(wǎng)絡(luò)化、平臺(tái)化發(fā)展，整體組織顛覆為網(wǎng)絡(luò)組織，形成“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”的“三化”機(jī)制，力求實(shí)現(xiàn)從制造產(chǎn)品向制造創(chuàng)客的轉(zhuǎn)變。海爾通過(guò)網(wǎng)絡(luò)化、平臺(tái)化打破企業(yè)邊界，整合企業(yè)內(nèi)外資源，形成以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，以實(shí)現(xiàn)各相關(guān)利益方共贏。

（二）海爾平臺(tái)化轉(zhuǎn)型后的組織架構(gòu)和運(yùn)作機(jī)制

在組織變革方面，海爾由金字塔形組織變?yōu)楸馄交木W(wǎng)狀組織，轉(zhuǎn)型成為一個(gè)開(kāi)放式“平臺(tái)”（如圖1所示）。在這個(gè)“平臺(tái)”上，企業(yè)邊界模糊，內(nèi)部部門(mén)間的界線被打破，研發(fā)、制造、銷售等在同一平臺(tái)協(xié)作，并聯(lián)全流程，并且外部資源可以無(wú)障礙進(jìn)入，形成以小微為基本細(xì)胞的并聯(lián)生態(tài)圈，用戶參與交互、設(shè)計(jì)、制造和服務(wù)的整個(gè)過(guò)程，企業(yè)內(nèi)部之間及企業(yè)與外部資源方（如用戶、分銷商、供應(yīng)商等）之間，由彼此博弈轉(zhuǎn)變?yōu)榕?shí)現(xiàn)共創(chuàng)共贏。在新的組織中，海爾只有三類角色：平臺(tái)主、小微主和小微成員。平臺(tái)與小微之間不存在上下級(jí)和命令關(guān)系，而是互利關(guān)系，是共創(chuàng)共贏關(guān)系。平臺(tái)主負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)平臺(tái)的運(yùn)作，主要任務(wù)是吸引更多優(yōu)質(zhì)資源進(jìn)入平臺(tái)，為小微服務(wù)。小微對(duì)平臺(tái)的依附力越強(qiáng)，或者有更多小微依附于平臺(tái)，都有助于平臺(tái)吸引更多優(yōu)質(zhì)資源，獲得更多的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)和更優(yōu)的資源配置。小微與用戶交互發(fā)現(xiàn)需求，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。海爾集團(tuán)成為投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)，將企業(yè)從管控型組織顛覆為創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈，為創(chuàng)業(yè)者提供不同階段的資金支持。海爾和各并聯(lián)平臺(tái)生態(tài)圈（小微生態(tài)圈）是股東和創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系。

圖1 海爾平臺(tái)化組織形式

海爾集團(tuán)有三大領(lǐng)域：FU部門(mén)（主要是職能部門(mén)）、690產(chǎn)業(yè)平臺(tái)（即在上海上市的公司，股票代碼600690）和1169產(chǎn)業(yè)平臺(tái)（在香港上市的公司，股票代碼01169）。690產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域設(shè)有制冷平臺(tái)、洗滌平臺(tái)、智能互聯(lián)平臺(tái)等多行業(yè)平臺(tái)，每個(gè)平臺(tái)上又有多個(gè)小微，比如制冷平臺(tái)上有智勝小微、馨廚小微、統(tǒng)帥小微等。有些小微作為小平臺(tái)已經(jīng)衍生出了新的小微，如智能互聯(lián)平臺(tái)下的雷神小微已經(jīng)孵化出了戰(zhàn)隊(duì)、賽事、主播、培訓(xùn)、VR等小小微。1169產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域主要設(shè)有日日順物流平臺(tái)、虛實(shí)營(yíng)銷平臺(tái)等，日日順物流平臺(tái)上有車小微、家電電商小微等。到目前為止，海爾已孵化出2000多個(gè)小微。

在運(yùn)行機(jī)制變革方面，海爾遵循按單聚散、用戶付薪、超利分享規(guī)則[18]?！鞍磫尉凵ⅰ敝械摹皢巍笔侵赣脩粜枨蠡蛴脩魞r(jià)值，以滿足用戶需求或價(jià)值構(gòu)建小微團(tuán)隊(duì)。組織不是固定的，人員也不是固定的，而是根據(jù)需求不斷變化，以滿足定制化生產(chǎn)的要求。組織由原來(lái)的緊耦合變?yōu)樗神詈?，因?yàn)橛脩粜枨蟮亩鄻有?，在平臺(tái)內(nèi)部出現(xiàn)了多樣化的小微群落?！坝脩舾缎健笔侵竼T工原來(lái)由企業(yè)發(fā)薪，現(xiàn)在由用戶付薪，每個(gè)小微都是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)體，通過(guò)為用戶創(chuàng)造價(jià)值獲得報(bào)酬，職能部門(mén)（如法務(wù)、財(cái)務(wù)、人力等）轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)平臺(tái)，小微在這些平臺(tái)上面購(gòu)買服務(wù)，小微和平臺(tái)之間是結(jié)算關(guān)系，平臺(tái)通過(guò)與小微結(jié)算獲得報(bào)酬。各方遵循“對(duì)賭協(xié)議”策略，小微事前與平臺(tái)或其他小微建立對(duì)賭契約，約定所要達(dá)成的目標(biāo)以及利潤(rùn)分享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)等事項(xiàng)，事后根據(jù)約定事項(xiàng)兌現(xiàn)承諾。建立內(nèi)部市場(chǎng)交易機(jī)制，約束小微與各利益共同體共同為用戶創(chuàng)造價(jià)值以獲取報(bào)酬?！俺窒怼笔侵缸鳛樾∥⒌摹按蠊蓶|”，海爾事先設(shè)定一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)線”，產(chǎn)品超出標(biāo)準(zhǔn)的銷售越多，小微團(tuán)隊(duì)獲得的利潤(rùn)分享越多。海爾通過(guò)“兩維點(diǎn)陣”考核法[19]（如圖2所示）對(duì)小微及其成員進(jìn)行激勵(lì)。第一階段是創(chuàng)業(yè)，小微成員只有基本的生活費(fèi)用，并且是小微賬戶預(yù)支或者自籌；第二階段是達(dá)到拐點(diǎn)目標(biāo)后，可以獲得基本薪酬之外的超額利潤(rùn)分享；第三階段是小微達(dá)到引爆點(diǎn)，即在行業(yè)中發(fā)展勢(shì)頭好，除了獲得基本薪酬、利潤(rùn)分享外還可以享受分紅；第四階段是小微在行業(yè)中起到引領(lǐng)作用，吸引到外部投資，小微可以成為獨(dú)立公司，小微成員可以根據(jù)貢獻(xiàn)進(jìn)行配股，持有股份。當(dāng)大規(guī)模制造向定制化方向轉(zhuǎn)化，推動(dòng)生產(chǎn)流程由串聯(lián)式向并聯(lián)式轉(zhuǎn)變后，大大縮短了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，提升了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與用戶需求匹配度，為企業(yè)與各資源方、用戶帶來(lái)更大“超利分享”，更好地實(shí)現(xiàn)整個(gè)生態(tài)圈的共贏局面。

在吸引外部?jī)?yōu)質(zhì)資源進(jìn)入平臺(tái)方面，海爾提出“世界是我的研發(fā)中心”“全球是我的人力資源部”，在最大范圍內(nèi)整合利用全球資源。海爾建立HOPE、海達(dá)源、眾創(chuàng)匯等平臺(tái)，HOPE平臺(tái)連接用戶需求和創(chuàng)新資源，海達(dá)源平臺(tái)鏈接海爾在全球的供應(yīng)商資源，眾創(chuàng)匯平臺(tái)將用戶創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)產(chǎn)品。在海爾開(kāi)放創(chuàng)新平臺(tái)（HOPE平臺(tái)）上有100多個(gè)國(guó)家的研發(fā)機(jī)構(gòu)和個(gè)人，研發(fā)過(guò)程讓用戶參與，也讓全球創(chuàng)新者參與，整合全球一流資源、智慧與創(chuàng)意，與全球研發(fā)機(jī)構(gòu)和個(gè)人合作，為平臺(tái)用戶提供前沿的科學(xué)信息和增值的創(chuàng)新解決方案，最終實(shí)現(xiàn)“共創(chuàng)共贏”，使用戶、小微、平臺(tái)等各方利益最大化，平臺(tái)上所有資源提供方及技術(shù)需求方實(shí)現(xiàn)互利共享。

（三）平臺(tái)組織與小微創(chuàng)業(yè)支持——以小微雷神為例

下面分析小微在海爾平臺(tái)上的創(chuàng)業(yè)過(guò)程，并進(jìn)一步闡明平臺(tái)支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的作用機(jī)理。案例選取海爾平臺(tái)化過(guò)程中內(nèi)部創(chuàng)業(yè)比較成功的小微雷神。小微雷神的全稱是青島雷神科技股份有限公司，是誕生于海爾集團(tuán)智能互聯(lián)平臺(tái)上的游戲筆記本小微，成立于2014年1月，發(fā)展迅猛。互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)調(diào)研中心（ZDC）2016年上半年數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)游戲筆記本市場(chǎng)品牌關(guān)注度前5名分別是聯(lián)想、神舟、惠普（HP）、雷神、戴爾（DELL）。雷神在硬件領(lǐng)域發(fā)展壯大后，布局基于互聯(lián)網(wǎng)游戲產(chǎn)業(yè)的生態(tài)圈向平臺(tái)化發(fā)展，目前已孵化出多個(gè)新的小小微。雷神成為海爾平臺(tái)轉(zhuǎn)型成功孵化的小微之一，多次受到張瑞敏贊揚(yáng)，成為業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)。

圖2 海爾“兩維點(diǎn)陣”考核法

小微雷神在創(chuàng)業(yè)過(guò)程的不同階段得到海爾平臺(tái)組織方面不同的支持[6]。在機(jī)會(huì)識(shí)別階段，平臺(tái)與小微共同發(fā)現(xiàn)商機(jī)，或者在小微搜尋并發(fā)現(xiàn)商機(jī)的基礎(chǔ)上，幫助小微對(duì)機(jī)會(huì)進(jìn)行判斷與選擇。海爾的平臺(tái)主利用集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，研判產(chǎn)業(yè)或行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，幫助平臺(tái)內(nèi)小微主進(jìn)行商機(jī)判別，并且提供資金支持和平臺(tái)性資源支持（包括內(nèi)外部資源支持）等。作為海爾平臺(tái)成功孵化的第一個(gè)小微，雷神收集京東后臺(tái)數(shù)據(jù)關(guān)于游戲筆記本產(chǎn)品的3萬(wàn)余條差評(píng)，整理出13個(gè)用戶痛點(diǎn)需求，研究發(fā)現(xiàn)可以解決其中的7個(gè)問(wèn)題，在與海爾平臺(tái)主共同進(jìn)行論證與可行性分析的基礎(chǔ)上，于2014年1月成立雷神小微，確定海爾集團(tuán)和雷神團(tuán)隊(duì)各自的持股比例，海爾成為雷神的控股股東，為雷神項(xiàng)目提供187萬(wàn)元的天使投資，對(duì)小微提供前期的資金創(chuàng)業(yè)孵化支持。海爾搭建資源聚合平臺(tái)，幫助雷神有更多機(jī)會(huì)與外部各種技術(shù)、研發(fā)、人力資源等接觸，雷神在全球范圍內(nèi)與英特爾、微軟的對(duì)接即依賴于海爾平臺(tái)。海爾還為創(chuàng)業(yè)者提供創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)、合同管理、法律事務(wù)、信息技術(shù)等多種服務(wù)。平臺(tái)對(duì)小微創(chuàng)業(yè)支持的重要作用還凸顯于其成熟的管理體系與成熟的流程機(jī)制。這樣的影響與支持會(huì)覆蓋小微的整個(gè)創(chuàng)業(yè)過(guò)程，海爾的創(chuàng)新文化基因和規(guī)范化管理手段對(duì)雷神影響很大。平臺(tái)轉(zhuǎn)型中的海爾以“對(duì)賭協(xié)議”“二維點(diǎn)陣考核法”等規(guī)則，以市場(chǎng)化結(jié)算方式提供雷神創(chuàng)業(yè)所需的物流、供應(yīng)鏈、售后、法務(wù)、人力、財(cái)務(wù)等資源。平臺(tái)通過(guò)激勵(lì)機(jī)制如期權(quán)、股權(quán)激勵(lì)等，讓小微主參與到公司經(jīng)營(yíng)管理的整個(gè)流程體系中。

在機(jī)會(huì)開(kāi)發(fā)階段，平臺(tái)為小微提供宏觀決策建議、品牌支持以及學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和能力培養(yǎng)等多項(xiàng)服務(wù)。隨著小微業(yè)務(wù)的拓展，行業(yè)影響力日益擴(kuò)大，小微在產(chǎn)業(yè)發(fā)展宏觀視野及創(chuàng)業(yè)全局掌控方面的缺陷凸顯，此時(shí)平臺(tái)組織發(fā)揮重要作用。平臺(tái)主就產(chǎn)業(yè)發(fā)展、產(chǎn)品迭代方向等與小微主進(jìn)行討論，不斷地找到迭代點(diǎn)，一步步迭代，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額，幫助小微把握發(fā)展方向，雷神產(chǎn)品上市一年半就完成了七次產(chǎn)品迭代。在品牌支持方面，雖然雷神在用戶層面推出的是獨(dú)立的雷神品牌，但海爾在供應(yīng)鏈層面為雷神提供了幫助，比如有些公司會(huì)允許雷神與海爾有同樣的賬期等。海爾會(huì)把內(nèi)部小微的一些成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行提煉，對(duì)外部創(chuàng)業(yè)成功的一些典范進(jìn)行分享，讓平臺(tái)上的小微共同學(xué)習(xí)與交流。在新企業(yè)成長(zhǎng)階段，小微孵化出來(lái)后成為獨(dú)立的法人公司，法人代表和首席執(zhí)行官（CEO）都是他們自己，經(jīng)營(yíng)權(quán)則讓渡給小微。海爾同樣為雷神提供資源方面的服務(wù)，比如為雷神和風(fēng)投基金牽線，雷神因?yàn)楹柕挠绊懥ξ烁嗤顿Y方的關(guān)注，擁有了更多的風(fēng)投資源。

當(dāng)雷神在硬件領(lǐng)域發(fā)展壯大后，2015年開(kāi)始布局游戲生態(tài)系統(tǒng)，逐步拓展軟件和競(jìng)技文化等領(lǐng)域，并且向平臺(tái)化發(fā)展，不僅吸引外部資源，也孵化子公司，目前旗下已有多家小小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)。2017年9月，雷神獲批掛牌新三板，成為新三板游戲生態(tài)第一股。目前雷神的生態(tài)收入單月已過(guò)千萬(wàn)元，生態(tài)收入的增幅遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)雷神整體收入的增幅。雷神構(gòu)建游戲生態(tài)系統(tǒng)的效果初步顯現(xiàn)。

五、分析與討論

（一）“共創(chuàng)共贏”機(jī)制

海爾的“共創(chuàng)共贏”機(jī)制設(shè)計(jì)，使平臺(tái)、小微、各資源方、用戶等緊密結(jié)合起來(lái)，真正實(shí)現(xiàn)了整個(gè)生態(tài)圈的共贏。平臺(tái)具有雙邊或多邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)優(yōu)勢(shì)，能夠?qū)⒏噘Y源吸引到平臺(tái)上來(lái)，實(shí)現(xiàn)相關(guān)利益方共同受益，增加生態(tài)圈的黏性。內(nèi)部平臺(tái)型組織通過(guò)整合內(nèi)外部資源搭建資源聚合平臺(tái)，以拓展其競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，挖掘新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。平臺(tái)內(nèi)小微在創(chuàng)業(yè)初始會(huì)得到更多平臺(tái)資源支持，相較于外部市場(chǎng)創(chuàng)業(yè)會(huì)有更大的成功可能性。平臺(tái)在小微創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)識(shí)別和機(jī)會(huì)開(kāi)發(fā)階段作用非常大，在新企業(yè)成長(zhǎng)階段則逐漸減弱。當(dāng)小微雷神發(fā)展壯大后，構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)游戲產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，由開(kāi)始的以游戲硬件設(shè)計(jì)、研發(fā)和銷售為主，逐漸拓展到軟件和競(jìng)技文化等領(lǐng)域，通過(guò)雷神游戲?yàn)g覽器及視頻分享平臺(tái)神游網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)與粉絲的強(qiáng)黏性交互，并搭建職業(yè)戰(zhàn)隊(duì)、美女主播、陪玩平臺(tái)等，進(jìn)軍電競(jìng)領(lǐng)域。在這一階段，雷神所需的團(tuán)隊(duì)、資本等資源，已是作為平臺(tái)的海爾難以提供的。小微孵化成為獨(dú)立的法人公司，平臺(tái)和小微的關(guān)系是純粹的投資關(guān)系，它們之間用董事會(huì)管理流程進(jìn)行管理。發(fā)展壯大后的雷神同樣基于“共贏共享”的價(jià)值導(dǎo)向，共同為游戲玩家打造一站式服務(wù)平臺(tái)。

（二）多樣化小微群落增強(qiáng)組織適應(yīng)能力

海爾在平臺(tái)化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，演化出制冷、智能互聯(lián)、洗滌、物流等多樣化小微群落，極大地增強(qiáng)了組織適應(yīng)能力。平臺(tái)組織具有演化能力強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，面對(duì)環(huán)境的不確定性，會(huì)演化出多樣性、個(gè)性化的小微群落。遵循自然選擇的生態(tài)法則，適合市場(chǎng)的小微會(huì)存活下來(lái)，并進(jìn)一步發(fā)展壯大。海爾演化出眾多多樣化小微群落，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目涉及家電和智能穿戴設(shè)備等產(chǎn)品類別以及物流、商業(yè)和文化等服務(wù)領(lǐng)域。尋找縫隙市場(chǎng)，滿足市場(chǎng)不同需求，海爾平臺(tái)上孵化出2000多個(gè)創(chuàng)業(yè)小微。作為創(chuàng)業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的小微雷神在發(fā)展壯大后，也在構(gòu)建基于互聯(lián)網(wǎng)游戲產(chǎn)業(yè)的生態(tài)圈，向平臺(tái)化方向演化，不僅成為游戲玩家的一站式服務(wù)平臺(tái)，也成為游戲愛(ài)好者的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，目前已孵化出電競(jìng)戰(zhàn)隊(duì)、游戲直播、VR等新的小小微團(tuán)隊(duì)。

（三）平臺(tái)化帶來(lái)的問(wèn)題

組織平臺(tái)化發(fā)展帶來(lái)新機(jī)遇新市場(chǎng)、消除環(huán)境不確定性、增強(qiáng)組織適應(yīng)能力等多方面效應(yīng)時(shí)，也應(yīng)正視平臺(tái)化帶來(lái)的問(wèn)題。

首先，海爾企業(yè)文化的核心是創(chuàng)新，而實(shí)踐中的海爾平臺(tái)化轉(zhuǎn)型很難真正實(shí)現(xiàn)自主性創(chuàng)新和突破式創(chuàng)新。海爾平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的開(kāi)放創(chuàng)新理念是“世界就是我們的研發(fā)中心”，其實(shí)質(zhì)是全球用戶、創(chuàng)新資源和創(chuàng)客之間的零距離互動(dòng)以及持續(xù)創(chuàng)新。海爾在亞洲、歐洲和美國(guó)建立了多個(gè)研發(fā)中心并不斷拓展，形成了全球創(chuàng)新資源網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，海爾建立線上開(kāi)放創(chuàng)新平臺(tái)HOPE，在該平臺(tái)上，全球用戶和創(chuàng)新資源實(shí)現(xiàn)零距離互動(dòng)，不斷產(chǎn)出創(chuàng)新成果，帶來(lái)最佳的用戶體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)的共創(chuàng)共贏。海爾建立開(kāi)放式創(chuàng)新平臺(tái)，進(jìn)行線上線下融合，吸引全球資源和用戶參與形成自驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。

出現(xiàn)的問(wèn)題，一是海爾產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)主要是圍繞客戶需求進(jìn)行的，更多的是局部式創(chuàng)新和漸進(jìn)式創(chuàng)新[20]，也就是根據(jù)客戶需求對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品或技術(shù)的不斷改進(jìn)與提高。海爾強(qiáng)調(diào)通過(guò)與用戶交互，以滿足用戶需求、實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值為核心，由大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制，而真正能帶來(lái)品牌價(jià)值增值、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的是突破式創(chuàng)新，這種創(chuàng)新是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品和技術(shù)的顛覆，會(huì)創(chuàng)造需求或引導(dǎo)需求。但是，海爾目前開(kāi)放式創(chuàng)新理念以及通過(guò)與用戶交互進(jìn)行的創(chuàng)新，缺少把握白色家電前沿技術(shù)的能力，很難產(chǎn)生突破式創(chuàng)新。平臺(tái)化演化出滿足縫隙市場(chǎng)的小微組織或小微組織群落，可能會(huì)有一些小技術(shù)創(chuàng)新，卻始終處于全球產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值低端環(huán)節(jié)，生命力脆弱[21]。創(chuàng)新曾經(jīng)是海爾做大做強(qiáng)、創(chuàng)建品牌、建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在，如果缺乏源創(chuàng)造力，海爾的平臺(tái)化將難以產(chǎn)生核心競(jìng)爭(zhēng)力。二是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下企業(yè)建立的對(duì)外開(kāi)放合作平臺(tái)，更多的是基于現(xiàn)代物流和資金流網(wǎng)絡(luò)的合作，很難真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)方面的深度緊密合作。我國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明，通過(guò)市場(chǎng)換取世界一流技術(shù)是不可能的，中美貿(mào)易摩擦中的“中興事件”再次敲響了警鐘。世界上一些大公司每年將銷售收入的10%～20%投入到持續(xù)研發(fā)創(chuàng)新活動(dòng)中，國(guó)內(nèi)企業(yè)如華為也在最大程度上集聚“源創(chuàng)造力”，努力實(shí)現(xiàn)自主創(chuàng)新。華為擁有八萬(wàn)多名研發(fā)人員，每年用于研發(fā)的經(jīng)費(fèi)達(dá)到銷售收入的10%以上，每年研發(fā)經(jīng)費(fèi)中，約20%～30%用于研究和創(chuàng)新，70%用于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。

其次，平臺(tái)化不完善的內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制容易產(chǎn)生壟斷[22]。海爾引入內(nèi)部市場(chǎng)交易機(jī)制，采用按單聚散、對(duì)賭協(xié)議、用戶付薪、超利分享、二維點(diǎn)陣等規(guī)則，將職能部門(mén)（如法務(wù)、財(cái)務(wù)、人力等）轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)平臺(tái)和利潤(rùn)中心，小微在這些平臺(tái)上面購(gòu)買服務(wù)。從交易成本的角度看，將市場(chǎng)化因素引入組織中，采取市場(chǎng)化激勵(lì)措施來(lái)改善“科層式”的組織僵化，使職能部門(mén)與研發(fā)、制造、市場(chǎng)自主經(jīng)營(yíng)體一起面向用戶，實(shí)現(xiàn)全流程融入，形成“利益共同體”。

出現(xiàn)的問(wèn)題，一是平臺(tái)內(nèi)小微眾多，而作為服務(wù)平臺(tái)的法務(wù)、財(cái)務(wù)、人力等部門(mén)只有一個(gè)，在近乎壟斷的情況下很難產(chǎn)生公允的市場(chǎng)交易價(jià)格。雖然小微可以選擇從外部市場(chǎng)尋求幫助，但那樣就失去了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢(shì)與意義。二是職能部門(mén)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心，通過(guò)向小微提供服務(wù)獲取報(bào)酬，就有可能為了本部門(mén)效益最大化，在內(nèi)部壟斷的非競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中產(chǎn)生不公平的定價(jià)行為，或者實(shí)施其他影響企業(yè)績(jī)效的行為。

海爾正在進(jìn)行平臺(tái)化轉(zhuǎn)型與實(shí)踐，轉(zhuǎn)型能否成功尚需時(shí)間檢驗(yàn)?！敖Y(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”的命題是得到世界多家大公司發(fā)展實(shí)踐驗(yàn)證的，而技術(shù)創(chuàng)新與組織創(chuàng)新需要持續(xù)得到關(guān)注。無(wú)論如何，其管理實(shí)踐都將對(duì)世界管理學(xué)研究有所貢獻(xiàn)。