劉寶佳

摘 要：現(xiàn)在，我國(guó)的電網(wǎng)行業(yè)在生產(chǎn)方式上發(fā)生著巨大的變化，優(yōu)化專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位人員的考核方法與績(jī)效工資分配方式，完善員工績(jī)效考核與激勵(lì)管理體系，進(jìn)一步促進(jìn)相關(guān)崗位員工履職履責(zé)，全面提升工作積極性與創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)的未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)，改善構(gòu)建新型的科學(xué)管理薪資績(jī)效體系勢(shì)在必行。

關(guān)鍵詞：專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員 績(jī)效管理 積分計(jì)酬

中圖分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）06（a）-191-02

為充分發(fā)揮績(jī)效考核的指揮棒作用和薪酬分配的杠桿作用，基于崗位特點(diǎn)，在績(jī)效管理方面實(shí)施組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效相結(jié)合、工作計(jì)劃與工作評(píng)價(jià)相結(jié)合、基礎(chǔ)工作與專(zhuān)項(xiàng)工作量化績(jī)效評(píng)價(jià)相結(jié)合的績(jī)效考核模式；在薪酬管理方面采用總額分類(lèi)核算，業(yè)績(jī)量化計(jì)酬的分配模式，實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的有效銜接，及員工業(yè)績(jī)考核管理與薪酬激勵(lì)管理的雙優(yōu)化。本文確立了一種可以促進(jìn)電網(wǎng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員積極性的新體系，改變了以前的績(jī)效模式，使得整個(gè)行業(yè)部門(mén)的工作效率大幅提升，促進(jìn)了行業(yè)在未來(lái)的領(lǐng)先和發(fā)展。

1 專(zhuān)技人員崗位量化考核計(jì)酬機(jī)制內(nèi)涵

所提出的崗位量化考核計(jì)酬是在電網(wǎng)行業(yè)應(yīng)用的一套新型績(jī)效考核激勵(lì)的機(jī)制體系。將績(jī)效考核分為基礎(chǔ)績(jī)效考核與積分量化考核兩部分，基礎(chǔ)績(jī)效考核通過(guò)多維度評(píng)價(jià)、加扣分等模式考核崗位基礎(chǔ)工作與行為規(guī)范等，積分量化考核以量化積分模式考核專(zhuān)項(xiàng)工作、兼職工作等。將月度績(jī)效工資劃分為基礎(chǔ)績(jī)效工資與積分計(jì)酬工資兩部分，基礎(chǔ)績(jī)效工資與崗薪級(jí)掛鉤，按考核得分或考核系數(shù)計(jì)酬，積分計(jì)酬工資則直接按員工所獲積分與積分單價(jià)進(jìn)行計(jì)酬。通過(guò)優(yōu)化專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位人員的考核方法與績(jī)效工資分配方式，完善員工績(jī)效考核與激勵(lì)管理體系，有效促進(jìn)相關(guān)崗位員工履職履責(zé)，全面提升工作積極性與創(chuàng)造性。

2 工時(shí)積分實(shí)施方法

2.1 指標(biāo)量化考核

指標(biāo)量化考核根據(jù)指標(biāo)完成的目標(biāo)值與實(shí)際完成值直接計(jì)算，量化計(jì)算公式方法按照專(zhuān)業(yè)線（如辦公線、營(yíng)銷(xiāo)線、配電線等）工作要求確定。在原編制實(shí)施的本地化績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)基礎(chǔ)上進(jìn)一步開(kāi)展指標(biāo)對(duì)崗位責(zé)任、組織績(jī)效的承接優(yōu)化工作，層層細(xì)化分解組織績(jī)效考核指標(biāo)，編制具體可操作的內(nèi)設(shè)組織與崗位考核指標(biāo)庫(kù)，明確指標(biāo)名稱(chēng)、計(jì)量單位、指標(biāo)定義、計(jì)算公式、考核標(biāo)準(zhǔn)，將組織工作目標(biāo)和要求落實(shí)到人到崗，形成對(duì)組織績(jī)效的有效支撐。

指標(biāo)量化考核原則上分為挑戰(zhàn)型指標(biāo)與常規(guī)型指標(biāo)兩類(lèi)，各單位可根據(jù)管理需要進(jìn)一步細(xì)分指標(biāo)類(lèi)別：常規(guī)型指標(biāo)為基礎(chǔ)性的常規(guī)考核指標(biāo)，通過(guò)設(shè)置基本值、滿分值進(jìn)行考核；挑戰(zhàn)型指標(biāo)為具有工作挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，可設(shè)置挑戰(zhàn)條件及進(jìn)行加分。

2.2 任務(wù)量化考核

任務(wù)量化考核應(yīng)結(jié)合年度重點(diǎn)工作、月度工作計(jì)劃及完成情況開(kāi)展，根據(jù)工作任務(wù)特征，將工作任務(wù)原則上劃分為崗位基礎(chǔ)工作、專(zhuān)項(xiàng)工作、兼職工作三大類(lèi)。

崗位基礎(chǔ)工作指崗位說(shuō)明書(shū)所描述的崗位職責(zé)范圍內(nèi)的常規(guī)工作任務(wù)，專(zhuān)項(xiàng)工作指根據(jù)年度重點(diǎn)工作或臨時(shí)下達(dá)的工作任務(wù)，經(jīng)所在單位評(píng)估工作重要性程度較高，可納入專(zhuān)項(xiàng)工作范圍管理的工作任務(wù)；兼職工作指崗位職責(zé)以外承擔(dān)的，工作人員及工作內(nèi)容相對(duì)穩(wěn)定的常規(guī)工作任務(wù)。指標(biāo)與崗位基礎(chǔ)工作一般實(shí)行百分制考核，專(zhuān)項(xiàng)工作、兼職工作經(jīng)核定后采用積分制考核。

2.3 加扣分量化考核

組織建立加扣分考核標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)，內(nèi)容包括工作完成情況、工作質(zhì)量、榮譽(yù)表彰、行為態(tài)度、紀(jì)律規(guī)范等考核內(nèi)容，其中扣分方面除一般扣分外，應(yīng)管理需要設(shè)置了“一票否決”項(xiàng)，明確績(jī)效等級(jí)C級(jí)和D級(jí)的評(píng)定條件。

為體現(xiàn)對(duì)組織績(jī)效的貢獻(xiàn)與責(zé)任分解，還設(shè)置了組織績(jī)效貢獻(xiàn)度的專(zhuān)項(xiàng)考核內(nèi)容，組織績(jī)效獲得加分以及導(dǎo)致失分情況下的專(zhuān)項(xiàng)加扣分規(guī)則，根據(jù)對(duì)加分的貢獻(xiàn)大小或?qū)е率Х值呢?zé)任大小實(shí)施加扣分。

為防微杜漸，加扣分考核采取了年度累計(jì)加扣分與重復(fù)犯錯(cuò)加倍扣分，年度內(nèi)各月加扣分累計(jì)，同一扣分事項(xiàng)年度內(nèi)重復(fù)發(fā)生以倍數(shù)計(jì)算扣分標(biāo)準(zhǔn)，年度內(nèi)加分與扣分可抵消。當(dāng)月考核得分加累計(jì)加扣分后達(dá)到績(jī)效等級(jí)B-及以下等級(jí)時(shí)，下月將對(duì)截至本月的累計(jì)加扣分清零，重新實(shí)行加扣分累計(jì)。

3 具體實(shí)施策略

3.1 基礎(chǔ)績(jī)效考核分值設(shè)定

崗位基礎(chǔ)工作與常規(guī)型指標(biāo)構(gòu)成基礎(chǔ)績(jī)效考核得分，以百分制考核得分形式體現(xiàn)，崗位基礎(chǔ)工作均評(píng)價(jià)合格和指標(biāo)考核達(dá)到基本值情況下考核得分設(shè)定為80分，超出相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的得分上限為100分。

3.2 量化積分設(shè)定

專(zhuān)項(xiàng)工作與兼職工作采用量化積分制，區(qū)分工作負(fù)責(zé)人和工作組成員等不同工作角色，可采用標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、工作難度等維度評(píng)估單項(xiàng)工作的積分標(biāo)準(zhǔn)。挑戰(zhàn)型指標(biāo)達(dá)成挑戰(zhàn)目標(biāo)也可納入量化積分范圍進(jìn)行積分累計(jì)。

納入量化積分考核的工作，工作內(nèi)容的界定包括以下幾點(diǎn)。

（1）對(duì)組織績(jī)效、管理創(chuàng)新等有重要價(jià)值的重點(diǎn)工作。

（2）在基礎(chǔ)工作中解決歷史問(wèn)題或做出創(chuàng)新。

（3）臨時(shí)下達(dá)的急難險(xiǎn)重工作。

（4）崗位本職工作外承擔(dān)的工作；量化積分得分不超過(guò)百分制的20分。

3.3 加扣分分值設(shè)定

加扣分分值設(shè)定具體內(nèi)容，如表1所示。

4 措施提成效

一是個(gè)人積分管控。為使專(zhuān)技人員更加充分的了解計(jì)酬機(jī)制，自身績(jī)效得分走向趨勢(shì)，實(shí)現(xiàn)管理自我、超越自我。不斷探索和完善績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)，績(jī)效考核得分有效顯示出員工的績(jī)效成績(jī)變化軌跡，從而完成對(duì)員工的督促和鼓勵(lì)。員工可以通過(guò)“對(duì)比”“同比”和“環(huán)比”三個(gè)維度，找準(zhǔn)自己的短板、提升整體的績(jī)效。該方案的實(shí)施使專(zhuān)技人員對(duì)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效成績(jī)的關(guān)注程度顯著提升，投身核心業(yè)務(wù)的工作熱情明顯高漲，管理氛圍逐步由“要我工作”向“我要工作”轉(zhuǎn)變。

二是思想動(dòng)態(tài)管控。通過(guò)座談?wù){(diào)研以及走訪交流等形式，進(jìn)行深層次、多方面、寬視角了解員工對(duì)推廣工作的思想狀況和認(rèn)同程度，從而能夠及時(shí)了解員工對(duì)于生活、工作等方面的合理訴求以及相關(guān)的意見(jiàn)建議，有力地加強(qiáng)了在新機(jī)制過(guò)渡時(shí)期員工隊(duì)伍的團(tuán)結(jié)和穩(wěn)定。

三是績(jī)效反饋管控。由直線管理經(jīng)理每月自發(fā)組織一次績(jī)效工分面談，做到“三必談”，即當(dāng)月工分最低者、每月積分出現(xiàn)明顯下滑、工作出現(xiàn)失誤給部門(mén)或團(tuán)隊(duì)造成不良影響者，溝通情況及時(shí)錄入《月度績(jī)效結(jié)果雙向溝通記錄》，通過(guò)一對(duì)一耐心溝通幫助部分員工找到各自病癥、立刻糾正，提高全體成員績(jī)效水平，促進(jìn)單位的積極發(fā)展。

5 結(jié)語(yǔ)

本文根據(jù)新的時(shí)代背景，提出了新的應(yīng)用于電網(wǎng)行業(yè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員“工時(shí)積分同價(jià)計(jì)酬”體系，并確立了相關(guān)的管理機(jī)制和實(shí)施策略。通過(guò)在試點(diǎn)運(yùn)行，反應(yīng)該行業(yè)準(zhǔn)確的工作量和內(nèi)容，相應(yīng)地調(diào)動(dòng)了各班組成員的積極性，對(duì)未來(lái)企業(yè)的薪資績(jī)效統(tǒng)計(jì)發(fā)展起到了一定的幫助。

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