摘 要：在日益激烈的市場競爭環(huán)境中，我國眾多的中小民營企業(yè)面臨的均是“創(chuàng)業(yè)”和“守業(yè)”的問題，而其中最關(guān)鍵的就是創(chuàng)業(yè)者如何去打造高績效的創(chuàng)業(yè)團隊。本文通過深度剖析我國中小創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇前提、影響因素和五種選擇，旨在全面提升中小民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的團隊領(lǐng)導(dǎo)能力，全面消弭“創(chuàng)業(yè)”和“守業(yè)”的共性問題。

關(guān)鍵詞：我國 中小 創(chuàng)業(yè)者 領(lǐng)導(dǎo)方式 選擇

中圖分類號：F069 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）06（b）-171-03

根據(jù)國家中小企業(yè)信息網(wǎng)之《2017年中小企業(yè)生存現(xiàn)狀與發(fā)展策略報告》，截至2017年12月底，我國登記注冊的個體工商戶6154萬戶，民營企業(yè)2498萬戶；每天新增企業(yè)1.6萬戶，每天新登記市場主體4.9萬戶，企業(yè)活躍度保持在70%左右。民營企業(yè)的現(xiàn)狀可以采用“4-5-6-7-8”來形容：民營企業(yè)使用的社會資源約為40%；向國家繳納的所得稅大于50%；為國家創(chuàng)造的GDP超過了60%；技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)的貢獻率大于70%；向社會提供的就業(yè)崗位超過80%。與此同時，報告也披露，中小創(chuàng)業(yè)者在經(jīng)營過程中持有非樂觀態(tài)度的比例居然有46%，持有悲觀態(tài)度的比例甚至高達(dá)12%。

如果進行深度剖析，其原因在于大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者都是在“近親繁殖”模式下構(gòu)建其管理團隊和銷售團隊，在團隊領(lǐng)導(dǎo)上依然采用高度集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式，最終導(dǎo)致中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)者倍感身心疲憊，降低團隊整體效率，錯失市場機會，悲觀情緒不可避免地會從內(nèi)心深處油然而生。

1 中小創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇前提

我國中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該學(xué)會“權(quán)變管理”藝術(shù)，懂得靈活變通和因地制宜，在不同的管理情境下采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。這需要中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)者從自身、下屬、任務(wù)及環(huán)境這三個方面來研究領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇前提。

1.1 領(lǐng)導(dǎo)的性格

中小創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自身的性格、知識、能力和經(jīng)驗將影響其選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。例如，有些中小創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比較喜歡與團隊成員進行協(xié)商，而不是命令他們做什么。急躁性格的領(lǐng)導(dǎo)喜歡采用集權(quán)管理模式，溫和性格的領(lǐng)導(dǎo)則喜歡采用授權(quán)管理模式。

1.2 下屬的能動性

中小創(chuàng)業(yè)團隊中的每個成員都有不同的性格、知識、能力、經(jīng)驗和工作動機，這些都將成為領(lǐng)導(dǎo)者選擇不同領(lǐng)導(dǎo)方式的影響因素。例如，如果一個人能夠并愿意承擔(dān)某項工作，那么選擇協(xié)商的方式可能更合適；而當(dāng)一個人不能也不愿承擔(dān)這項工作時，就需要采用指導(dǎo)性、說服性的方式。員工的能動性一般包括工作能力和工作意愿度，員工的能動性越強，領(lǐng)導(dǎo)就需要采用授權(quán)的管理模式，員工的能動性越弱，領(lǐng)導(dǎo)就需要采用集權(quán)的管理模式。

1.3 任務(wù)及環(huán)境的緊迫性

任務(wù)本身對于領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇非常重要，其中任務(wù)的性質(zhì)以及時間尤其重要。當(dāng)組織面對的市場環(huán)境壓力大、任務(wù)緊迫，此時再溫柔的領(lǐng)導(dǎo)也會采用集權(quán)的管理模式，來督促團隊成員通過“共同劃槳”來共渡難關(guān)；當(dāng)組織面對的市場環(huán)境壓力小、任務(wù)不緊迫，此時領(lǐng)導(dǎo)一般采用授權(quán)的管理模式，通過“靜水劃槳”來激勵團隊成員工作的創(chuàng)造性和積極性。

2 中小創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)方式的影響因素

中小企業(yè)團隊成員的工作準(zhǔn)備狀態(tài)是領(lǐng)導(dǎo)者選擇不同領(lǐng)導(dǎo)方式的重要因素。團隊成員的工作準(zhǔn)備狀態(tài)包括工作能力和工作意愿度兩方面的內(nèi)容。

當(dāng)團隊工作能力較低時，團隊領(lǐng)導(dǎo)者需要發(fā)出具體工作任務(wù)、給予下屬明確的指導(dǎo)并進行動態(tài)監(jiān)督；隨著團隊工作能力的提高，領(lǐng)導(dǎo)者就可以逐漸減少發(fā)出指令的次數(shù)；當(dāng)下屬完全能勝任工作時，領(lǐng)導(dǎo)者就可以對工作進行授權(quán)了。團隊能力與領(lǐng)導(dǎo)方式的關(guān)系如圖1所示。

團隊成員的工作意愿度直接影響其需要得到幫助和支持的程度。工作意愿度低的人，他們需要得到大量的鼓勵，因為激勵能促使他們積極的工作。與此同時，如果他們不具備開展這項工作的信心，增強其信心的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)給予的額外支持和幫助；工作意愿度高的人，積極性和主動性均強，其所需的領(lǐng)導(dǎo)支持相對較少，領(lǐng)導(dǎo)者對他們的工作進度表示一下關(guān)心就足夠了，當(dāng)然在需要時也要給予幫助。團隊意愿與領(lǐng)導(dǎo)方式的關(guān)系如圖2所示。

如果按照團隊能力和團隊意愿兩大因素進行分類，可以將中小創(chuàng)業(yè)者面對的團隊準(zhǔn)備狀態(tài)分為三類。

2.1 低準(zhǔn)備狀態(tài)（不能勝任并且意愿低）

團隊成員不具備開展工作的能力時，領(lǐng)導(dǎo)者需要下達(dá)具體的指令來指示團隊成員如何進行工作，并進行嚴(yán)密的監(jiān)控；因為他們意愿較低，領(lǐng)導(dǎo)者就需要給他們更好的鼓勵，并給予強有力的支持。因此領(lǐng)導(dǎo)方式就是“命令+有力的支持”。

2.2 高準(zhǔn)備狀態(tài)（有能力并且意愿高）

當(dāng)團隊成員具備很強的能力和責(zé)任心時，領(lǐng)導(dǎo)者會減少指令，并在給予很少支持的情況下對工作進行授權(quán)。

2.3 介于兩者之間

以上兩種極端情況之間并沒有什么清晰的界限，因為其間有無數(shù)種能力和意愿程度的組合方式。這時，領(lǐng)導(dǎo)者就需要同時考慮這兩個因素，這樣才能結(jié)合每個要處理的情境確定所需的指令和支持。

隨著團隊和團隊成員的成熟，他們做好了承擔(dān)更多責(zé)任的準(zhǔn)備。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式就可能逐漸從指令向授權(quán)轉(zhuǎn)移。領(lǐng)導(dǎo)者工作的一部分就是要幫助團隊成員培養(yǎng)自己的責(zé)任心，并賦予他們更大的權(quán)利。

3 中小創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)方式的五大選擇

中小創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)方式通常具備五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式（如圖3所示）。從指令型到參與型的過渡中，指令的內(nèi)容越來越少，決定權(quán)越來越偏向于團隊成員；在從參與型到指令型的過渡中，指令的內(nèi)容越來越多，決定權(quán)越來越偏向于領(lǐng)導(dǎo)者。

3.1 命令

中小民營創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對團隊成員實施完全的控制，通常以指令方式指揮團隊成員工作。如：“小曾，請你建立一個客戶投訴日志，必修要使用下面的標(biāo)題……”。

3.2 說服

中小民營創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對團隊成員實施較松的控制，通常以說服方式讓團隊成員接受工作。如：“小陳，為了提高我們的服務(wù)水平，我們要更多地考慮客戶在說些什么。你能不能建立一個客戶投訴日志？”

3.3 協(xié)商

中小民營創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對團隊成員開展平等的交流，領(lǐng)導(dǎo)與團隊成員通常采用討論方式開展工作。如：“小謝，我覺得我們需要更好地了解客戶在說些什么，你有什么想法嗎？”

3.4 參與

中小民營創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對團隊成員實施充分協(xié)商，盡最大可能聽取員工意見，促進員工參與團隊工作。如：“小蔣，我們需要更多地掌握客戶在想些什么，我想聽聽你的意見，然后一起解決這個問題?！?/p>

3.5 授權(quán)

中小領(lǐng)導(dǎo)者賦予下屬職權(quán)，讓他們作出決定、解決問題。如：“小劉，我們需要掌握客戶的想法和意見，你能調(diào)查一下，并找出了解他們的想法和意見的最佳方式嗎？”

在領(lǐng)導(dǎo)方式的實踐應(yīng)用上有一個不成文的公式，即為“授權(quán)=信任+工作能力+工作意愿度”，團隊領(lǐng)導(dǎo)實施授權(quán)的關(guān)鍵在于要營造領(lǐng)好的團隊授權(quán)的氛圍。

（1）重視團隊成員。

授權(quán)的出發(fā)點是團隊領(lǐng)導(dǎo)對團隊成員的態(tài)度。團隊領(lǐng)導(dǎo)必須要從內(nèi)心深處對團隊成員充滿信心，了解他們的優(yōu)勢并相信他們的能力，并且在言行舉止中表達(dá)出對團隊成員的高度重視。

（2）向團隊成員提供必要的工具。

團隊領(lǐng)導(dǎo)向團隊成員提供必要的工具可以幫助他們更好地完成工作。平時必須要注重團隊成員的學(xué)習(xí)，這很有可能需要正式的訓(xùn)練和培訓(xùn)。當(dāng)然，團隊領(lǐng)導(dǎo)通過指導(dǎo)也能提供大量的幫助。值得注意的是，對工作進行授權(quán)是進行指導(dǎo)的絕好時機。

（3）為團隊成員提供支持。

團隊成員在工作中需要得到支持。這里所說的支持既可以來自于團隊領(lǐng)導(dǎo)，也可以來自團隊中的其他成員。它包括允許、鼓勵團隊成員提出問題，允許團隊成員承認(rèn)錯誤而不用擔(dān)心受到指責(zé)，總之是對團隊成員給予認(rèn)可和獎勵。

（4）營造相互信任、開誠布公的工作氛圍。

授權(quán)也依賴于營造相互信任、開誠布公的工作氛圍。

（5）持之以恒。

只有持之以恒才能確保完成所有的工作。當(dāng)進行授權(quán)時，團隊成員必須知道他們所需要完成的任務(wù)不會經(jīng)常變更。

（6）學(xué)會放手。

要成功地授權(quán)，團隊領(lǐng)導(dǎo)就必須真正的讓團隊成員自行決策，自行解決問題，這并不代表團隊領(lǐng)導(dǎo)放棄責(zé)任，授權(quán)不授責(zé)，團隊領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)團隊成員獨立完成工作任務(wù)，并不代表將工作責(zé)任強加于團隊成員。授權(quán)不僅是某一個團隊面臨的問題，也是整個組織面臨的問題。如果組織內(nèi)部已經(jīng)具備良好的授權(quán)氛圍，那么團隊內(nèi)部的授權(quán)就容易成功。如果組織沒有授權(quán)的習(xí)慣，團隊進行授權(quán)將會變得很困難。此時，團隊領(lǐng)導(dǎo)就需要嘗試：營造團隊授權(quán)的氛圍；尋求支持，擴大授權(quán)的力量；深入分析，權(quán)衡利弊。

各種領(lǐng)導(dǎo)方式的內(nèi)容及適用范圍如表1所示。

這些領(lǐng)導(dǎo)方式之間沒有明顯的界限。不同的人有不同的方式，誰也不可能輕易改變自己的方式。在不同的情境下大家所采用的方式可能有變化，但變化不會太大。對具體的問題，需要由個人決定并選擇最合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。史蒂芬·莫里斯說過：“關(guān)鍵在于培養(yǎng)并使用適合你的領(lǐng)導(dǎo)方式——不要試圖從別人那里生搬硬套?！蓖瑫r要注意，最好不要太突然地改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。如果突然從命令別人做事轉(zhuǎn)換為與他人協(xié)商，那下屬就會猜測，自己是不是要被免職了？當(dāng)然，如果是一個互相信任的團隊，領(lǐng)導(dǎo)者可以就領(lǐng)導(dǎo)方式的改變向他們作出解釋，但如果這個團隊是新組建的，自己又是個新領(lǐng)導(dǎo)，或者所處的工作背景產(chǎn)生了太多的變化，那么領(lǐng)導(dǎo)方式就不需要一次做出太大的改變。

綜上所述，我國中小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇上要堅持實事求是的工作原則，中小創(chuàng)業(yè)者需要系統(tǒng)思考各方面情境來決定自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，具體到每種領(lǐng)導(dǎo)方式究竟需要注意的各方面內(nèi)容。美國第32任總統(tǒng)富蘭克林·羅斯福說過：“選擇一種方式試試，如果失敗了，老老實實地承認(rèn)，再嘗試另一種。但務(wù)必要實際嘗試一下?！?/p>

參考文獻

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