鄧華

摘 要：持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展是企業(yè)成長過程中的核心問題，優(yōu)秀的企業(yè)除了卓越的管理團隊、自我不斷革新的內(nèi)部管理流程外，一整套基于戰(zhàn)略的全績效管理系統(tǒng)保障了企業(yè)在運轉時刻處于一種正向的激勵，從而使用其在激烈的市場競爭中始終充滿著活力并不斷提升、拓展自己的發(fā)展空間。以利潤中心為考核單位的業(yè)績指標考核體系是“用最直接的方法得到自己想要的東西”的最直接體現(xiàn)。本文試就“應用指標考核體系對利潤中心進行合理的評價”這一課題在企業(yè)中如何運用作出嘗試和探索。

關鍵詞：利潤中心 考核指標 可控邊際貢獻

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）06（c）-150-02

1 利潤中心

利潤中心是既對成本承擔責任，又對收入和利潤承擔責任的企業(yè)所屬單位。這些單位能通過生產(chǎn)經(jīng)營決策，對本單位盈利施加影響，為企業(yè)增加經(jīng)濟效益。利潤中心可以是自然的，也可以是人為假設的。自然的利潤中心可以直接與外部市場發(fā)生業(yè)務上的聯(lián)系，既有收入，又有成本，可以計算利潤，將其完成的利潤和責任預算中的預計利潤對比，評價和考核其工作業(yè)績。人為的利潤中心一般不與外部市場發(fā)生業(yè)務上的聯(lián)系，只對企業(yè)其他單位提供半成品和勞務，為了發(fā)揮利潤中心的激勵機制，人為地按規(guī)定的內(nèi)部結算價格，與發(fā)生業(yè)務關系的內(nèi)部單位進行半成品和勞務的結算，并以收入減去成本算得利潤，與責任預算中預計利潤進行對比，進而對差異的原因和責任進行剖析，據(jù)以對其工作業(yè)績進行考核和評價。對人為利潤中心，內(nèi)部制訂的是否合理，是能否正確考核和評價其工作業(yè)績的關鍵。

2 可控邊際貢獻與利潤中心傳統(tǒng)業(yè)績考核指標的優(yōu)劣比較

利潤中心的業(yè)績考核指標主要是利潤。利潤指標具有綜合性，利潤計算具有強制性和較好的規(guī)范化程度。但利潤指標還不是一個十分具體的概念，在具體應用時必須選擇由其轉化的常見的四個指標之一：邊際貢獻、可控邊際貢獻、部門貢獻和稅前部門利潤。其中，傳統(tǒng)業(yè)績考核指標是：邊際貢獻、部門貢獻和稅前部門利潤。

現(xiàn)舉例說明這四種方法的特點，以便選出最為合理的業(yè)績評價指標。

（1）邊際貢獻。這是利潤中心傳統(tǒng)業(yè)績考核的常用指標之一，它計算簡單，容易合理分攤可變的成本和費用，能很快提高利潤中心表象上的競爭力；但沒有考慮“可控固定成本”因素，因此邊際貢獻25000作為業(yè)績評價依據(jù)不夠全面，可能導致事業(yè)部經(jīng)理盡可能多支出固定成本以減少變動成本支出，盡管這樣做并不能降低總成本。因此，不宜用“邊際貢獻”這一指標來評價事業(yè)部的業(yè)績。

（2）部門邊際貢獻。該指標適宜評價該部門對企業(yè)利潤和管理費用的貢獻，這也是利潤中心傳統(tǒng)業(yè)績考核的常用指標之一，比邊際貢獻要全面，但如果要決定該部門的取舍，該指標提供的住往具有舉足輕重的作用。由于有一部分固定成本是過去最高管理階層投資決策的結果，現(xiàn)在的事業(yè)部已經(jīng)很難改變，部門超出了事業(yè)經(jīng)理人員的控制范圍。因此，也不宜用該指標來評價事業(yè)部的業(yè)績。

（3）部門稅前利潤。這也是利潤中心傳統(tǒng)業(yè)績考核的常用指標之一，以部門稅前利潤10000元作為事業(yè)部業(yè)績評價的依據(jù)同樣也是不合適的。因為公司總部的管理費用是事業(yè)部經(jīng)理無法控制的成本，因而由于分配公司管理費用引起事業(yè)部經(jīng)理無法控制的成本，因而由于分配公司管理費用而引起事業(yè)部的管理費用的計算方法的隨意性，使得事業(yè)部本身的經(jīng)營活動與分配來的管理費用高低并無因果關系。

（4）可控邊際貢獻。以該指標作為事業(yè)部業(yè)績評論依據(jù)公司應該是最好的，它反映了事業(yè)部經(jīng)理在其權限和控制范圍內(nèi)有效使用資源的能力。事業(yè)部經(jīng)理可以控制收入、應運成本及部分固定成本，因而可以對可控貢獻承擔責任。

本文將使用“部門可控邊際貢獻”指標來評價事業(yè)部的業(yè)績，這里的“部門”是指一個利潤中心的概念，在不同的企業(yè)組織形式上，可以是“事業(yè)部”“分公司”“業(yè)務部門”“項目部”“個人”。

3 基于部門可控邊際貢獻改進的利潤中心業(yè)績考核

假定把每個業(yè)務部門、事業(yè)部、分公司、項目部、個人都視為一個利潤中心，視為獨立的經(jīng)營單位，有相當?shù)淖灾鳈?。他們均能通過市場化銷售商品或提供服務取得收入，也因購買這些商品或者購買服務，發(fā)生成本和費用。將各個利潤中心取得的營業(yè)收入減去各種變動成本、變動銷售費用和可控固定成本后，再減去新增的另三項可控邊際貢獻（資金占用、存貨減值準備、應收賬減值準備），更完整和細化了利潤中心的費用，使業(yè)績考核指標更準確。

3.1 基本公式

部門可控邊際貢獻=邊際貢獻-可控固定成本

=部門營業(yè)收入-可銷商品變動成本-變動銷售費用-可控固定成本。

3.2 公式的演變

在實際操作過程中，一般將各個利潤中心對應的收入、成本、費用進行歸屬記錄，月會計期間結束后，考核系統(tǒng)應自動計算出該利潤中心的“利潤”，即該利潤中心的可控邊際貢獻。但為防止?jié)撎潯奄Y產(chǎn)做實，企業(yè)往往參照“國際慣例”的做法，將應收款類及存貨類的不同時間段的減值（即企業(yè)內(nèi)部考核需要按時間段計算的“差值準備”）也計算在內(nèi)。則上述公式演變?yōu)椋?/p>

部門可控邊際貢獻=部門營業(yè)收入-部門營業(yè)成本-部門營業(yè)費用-資金占用成本-應收款類減值準備-存貨類減值準備。

3.3 部門貢獻利潤的多少及與部門的分成比例

部門的大小、創(chuàng)造利潤的多少，應區(qū)別確定其與總部的利潤分成比例，不能搞一刀切，否則就會出現(xiàn)反向的激勵情況。

[例]A事業(yè)部計有5人，當月創(chuàng)利10萬元即人均創(chuàng)利2萬元；B事業(yè)部20人，當月創(chuàng)利35萬元即人均創(chuàng)利1.75萬元；C事業(yè)部100人，當月創(chuàng)利100萬元即人均創(chuàng)利1萬元。

從人均創(chuàng)利這一指標來看，A事業(yè)部最高，C事業(yè)部最低；但C事業(yè)部對公司所貢獻的利潤最多。假如這三個事業(yè)部以同一比例與公司分成利潤（比如8∶2），則事業(yè)部A人均獲報酬2×0.8=1.6萬元；事業(yè)部B人均獲報酬1.75×0.8=1.4萬元；C事業(yè)部人均獲報酬1×0.8=0.8萬元。由此可見，應依事業(yè)部規(guī)模及其貢獻利潤的不同來確定不同的分成比例。

3.4 在“可控邊際貢獻”公式中增加的三項考核指標

公式中增加的三個考核指標，在月（或季）會計期間結束后，需要單獨歸依計算。因而在日常處理經(jīng)濟事項時除應對收入、成本、費用、存貨進行部門記錄歸屬外，尚須對每筆銀行存款、應收賬款、其他應收款、應付賬款、其他應付款也要進行“歸屬”記錄。

（1） “資金占用”考核指標。

該指標反映各利潤中心占有、使用企業(yè)資金所付出的資金成本，于每月（可季）度會計期間結束后開始計算。計算時取各事業(yè)部的期末時點數(shù)=（銀行存款+應收及預付賬款+其他應收款+存貨-應付及預收賬款-其他應付款）×資金占用比率。

資金占用比率由企業(yè)內(nèi)部核定，一般接近于同期銀行貸款利率。

（2） “存貨減值準備”及“應收款減值準備”兩項考核指標。

這兩項指標主要用來核實某一時點上所占用的企業(yè)資產(chǎn)的質(zhì)量，及時反映各利潤中心所占用的資產(chǎn)的“現(xiàn)值”情況，是衡量各利潤中心所占用資產(chǎn)增值或貶值的風向標?，F(xiàn)舉例說明該指標的應用。

[舉例]某事業(yè)部2003年度所創(chuàng)造毛利減去費用及附加稅后實現(xiàn)利潤350萬元，該事業(yè)部2003年末的存貨及應收賬款結構如下：

按考核管理要求：對3～6個月的存貨及應收款應減少相應金額的10%的利潤；對7～12月減少相應金額的20%的利潤；對12～24個月減少相應50%的利潤；對24個月以上減少相應金額的100%的利潤。請計算該事業(yè)部實際創(chuàng)造的利潤。

計算：

存貨應抵減的利潤=500×10%+200×20%+60×50%=50+40+ 30=120萬元；

應收款應抵減的利潤=800×10%+700×20%+210×50%+100×100%=425萬元；

實際創(chuàng)造的利潤=350-120-425=-195萬元。

比較：

未調(diào)增此考核項之前的利潤為350萬元，之后為-195萬元。

如果對利潤中心（分公司、事業(yè)部）的考核按350進行，恰恰實施了錯誤的激勵方向；口徑不全的激勵政策把潛虧留給了企業(yè)、留給了股東。

企業(yè)通過可控邊際貢獻這種業(yè)績考核指標管理，可使企業(yè)達到預定的戰(zhàn)略經(jīng)營目標，但要實現(xiàn)它，需要會計系統(tǒng)健全、核算正確、并按各利潤中心進行分類核算的情況下，需要專人負責，定期匯總各利潤中心的相關數(shù)據(jù)、分析計算，得出業(yè)績考核指標。因此它有可能會使企業(yè)內(nèi)控成本增加，它適合于管理完善、成熟的企業(yè)。

總之，在現(xiàn)在這個市場經(jīng)濟占主導地位，競爭十分激烈的情況下，企業(yè)要想在競爭中快速發(fā)展，只有在風險控制和內(nèi)部控制的同時，建立各個利潤中心，通過各個利潤中心的可控業(yè)績考核指標來管理，實行獎罰分明，落實責任，調(diào)動每位員工的積極性，用業(yè)績考核指標來使他們每個利潤中心的利潤最大化，從而來提升公司的利潤，實現(xiàn)公司的長遠目標。

參考文獻

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