顏艷

摘 要：成本管理體現(xiàn)了銀行的業(yè)務(wù)經(jīng)營能力和管理能力，對銀行盈利至關(guān)重要。銀行成本狹義來說僅指運(yùn)營成本，即費(fèi)用成本，從廣義來說，可涵蓋資金成本、風(fēng)險成本和運(yùn)營成本。目前銀行成本管理中存在著理念誤區(qū)、預(yù)算控制不嚴(yán)、管理機(jī)制不健全等問題，業(yè)務(wù)布局也對成本管理產(chǎn)生一定影響。本文針對銀行成本管理中的問題，對成本管控工作提出強(qiáng)化價值理念、服從戰(zhàn)略布局、健全管理機(jī)制等建議。

關(guān)鍵詞：成本管理 銀行 運(yùn)營成本 資金成本 風(fēng)險成本

中圖分類號：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）06（c）-096-02

隨著社會經(jīng)濟(jì)形勢的變化，銀行利潤空間不斷收窄，對成本管理的要求不斷提高。一是經(jīng)濟(jì)增速放緩，使銀行風(fēng)險成本有增加趨勢；二是利率市場化的深化，造成銀行資金成本進(jìn)一步提高；三是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，使銀行運(yùn)營成本處于相對較高水平。這些形勢的變化給銀行加強(qiáng)全面成本管理帶來挑戰(zhàn)，對銀行進(jìn)一步提升成本管理效率提出了新的課題。

1 銀行成本分類及內(nèi)涵

銀行的成本從狹義來說僅指運(yùn)營成本，即銀行從事經(jīng)營活動中所耗費(fèi)的人力、網(wǎng)點(diǎn)、設(shè)備支出和日常辦公運(yùn)營費(fèi)用。從廣義來說，銀行成本除了運(yùn)營成本，還包括資金成本、風(fēng)險成本。其中，資金成本是指銀行吸收存款的利息支出；風(fēng)險成本是指銀行從事信貸等經(jīng)營管理活動的預(yù)期和非預(yù)期風(fēng)險損失。

2 銀行成本管理現(xiàn)狀和存在的問題

2.1 成本管理的理念存在誤區(qū)

一方面，將成本視為支出，而不是資源。在成本性質(zhì)上，僅將成本作為“支出”，而不是可以產(chǎn)生價值的“投入”。成本的理念往往決定了成本管理的思路，雖是一詞之差，卻造成在實(shí)踐中將成本管理重心放在“壓降”上，單純追求成本的絕對壓降。

另一方面，將成本管理作為單獨(dú)鏈條，而不是系統(tǒng)工程。成本管理僅局限于單一部門、單一產(chǎn)品、單一維度，而未作為系統(tǒng)工程進(jìn)行管理。一是直接成本和間接成本未能在各部門、各產(chǎn)品、各渠道間進(jìn)行成本的分?jǐn)偤娃D(zhuǎn)移；二是成本管理僅限于財務(wù)控制，而未涉及制度流程設(shè)計(jì)、資源配置機(jī)制、評價激勵機(jī)制；三是不同業(yè)務(wù)板塊和前中后臺間不協(xié)調(diào)，成本戰(zhàn)略目標(biāo)和具體管理操作環(huán)節(jié)的不統(tǒng)一，成本管控目標(biāo)難以全面達(dá)成。

2.2 形勢變化倒逼銀行通過調(diào)整業(yè)務(wù)布局壓降成本

2.2.1 資金成本：流動性偏緊的資金形勢要求優(yōu)化存款結(jié)構(gòu)

隨著利率市場化和“去杠桿”的監(jiān)管要求，資金流動性持續(xù)偏緊，銀行存款競爭日益激烈，銀行規(guī)模增長的內(nèi)在需求促使存款成本不斷上升。無論是理財產(chǎn)品規(guī)模的不斷擴(kuò)大，還是結(jié)構(gòu)性存款等產(chǎn)品的層出不窮，其本質(zhì)都是資金成本的競爭。而銀行資金成本如何定價，主要是取決于活期等低成本資金的占比，銀行需要順應(yīng)形勢進(jìn)行存款結(jié)構(gòu)調(diào)整。

2.2.2 風(fēng)險成本：經(jīng)濟(jì)增速放緩要求優(yōu)化貸款客戶結(jié)構(gòu)

近年來，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行步入新常態(tài)，結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)入深水區(qū)，部分領(lǐng)域和行業(yè)風(fēng)險增大，企業(yè)違約風(fēng)險上升，銀行資產(chǎn)質(zhì)量呈下遷趨勢，風(fēng)險成本不斷增加。由于銀行對風(fēng)險偏好和信貸客戶選擇的不同，會形成不同的預(yù)期和非預(yù)期損失，從而影響風(fēng)險成本。當(dāng)前外部環(huán)境變化，要求銀行改變經(jīng)濟(jì)上行期時的風(fēng)險偏好，及時調(diào)整貸款客戶結(jié)構(gòu)，降低高風(fēng)險、高杠桿率、低抵質(zhì)押率客戶的占比，從根源上減少風(fēng)險成本。

2.2.3 運(yùn)營成本：互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展要求優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)

隨著科技發(fā)展和銀行客戶的代際變遷，互聯(lián)網(wǎng)金融不斷侵蝕銀行業(yè)務(wù)，物理網(wǎng)點(diǎn)獲客能力和盈利能力大幅下降。表現(xiàn)在，銀行現(xiàn)金業(yè)務(wù)逐年減少，根據(jù)廣東地區(qū)某銀行統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，近三年現(xiàn)金業(yè)務(wù)降幅每年超過20%，客戶到店率大幅下降。中大型銀行的電子分流率達(dá)到90%，網(wǎng)點(diǎn)效率閑置率不斷上升。

同時，銀行網(wǎng)點(diǎn)渠道的成本劣勢越發(fā)明顯：一是人力成本高昂，薪酬及五險一金等人事費(fèi)用的支出很大，超過支出總額的50%以上；二是物理網(wǎng)點(diǎn)的租賃及裝修費(fèi)用較高，位于繁華商業(yè)區(qū)、辦公中心區(qū)或居民聚集點(diǎn)的銀行網(wǎng)點(diǎn)租金不斐、漲幅不低，往往超過費(fèi)用總額的25%；三是日常運(yùn)營成本高，物業(yè)水電、裝修折舊、安保支出、運(yùn)鈔等日常運(yùn)營投入呈現(xiàn)常態(tài)化增長。

2.3 管理機(jī)制存在漏洞

2.3.1 成本責(zé)任不清

成本支出往往涉及到多個管理層級或單元，銀行有時未能按層級、單元、產(chǎn)品清晰界定成本管理職責(zé)，從而造成責(zé)權(quán)利不對等，出現(xiàn)重規(guī)模輕效益造成資金成本上升、重投放輕風(fēng)控造成風(fēng)險成本上升、重擴(kuò)張輕管理造成運(yùn)營成本上升等問題。

2.3.2 預(yù)算管理不嚴(yán)

一是目標(biāo)成本管理缺位，未能圍繞銀行經(jīng)營目標(biāo)確定合理的成本目標(biāo)；二是成本預(yù)算缺少科學(xué)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對歷史數(shù)據(jù)的收集和分析不夠，未設(shè)立成本定額目標(biāo)或預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)不合理；三是對創(chuàng)新項(xiàng)目缺少成本核定模型，重投入輕產(chǎn)出，造成預(yù)測偏樂觀，成本失控。

2.3.3 過程管理不細(xì)

一是缺少必要的精細(xì)化核算手段，未能將成本分析擴(kuò)展到責(zé)任中心、流程、客戶、產(chǎn)品等維度，造成成本管理缺少基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐；二是制度流程不細(xì)，未能根據(jù)成本管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)，查找不合理支出的原因，成本管理重點(diǎn)不突出；三是過程性管理不到位，監(jiān)督頻次不足，數(shù)據(jù)管理偏弱，缺少與同業(yè)、同期、同類業(yè)務(wù)的對標(biāo)。

2.3.4 結(jié)果運(yùn)用不力

一方面，后評估機(jī)制不健全。比如銀企合作需要有一定培育期，但銀行在新項(xiàng)目初期投入了大量營銷資源或系統(tǒng)研發(fā)資源后，沒有對銀企合作進(jìn)行持續(xù)跟蹤和挖潛，造成資源浪費(fèi)，主要原因就是沒有進(jìn)行持續(xù)后評估，責(zé)任單位缺少硬約束；另一方面，成本管控結(jié)果未能與責(zé)任中心的資源配置、績效評價掛鉤，獎懲機(jī)制力度不足，造成成本管理的主動性不足，出現(xiàn)年底突擊花錢、過度發(fā)行高成本理財產(chǎn)品、不良資產(chǎn)重核銷輕清收等問題。

3 加強(qiáng)銀行成本管控的措施和建議

3.1 理念：強(qiáng)化成本的價值管理理念和全員協(xié)同意識

3.1.1 從價值管理的角度，理解成本管理

要轉(zhuǎn)變成本觀念，將銀行成本視為一種資源和投入，作為價值創(chuàng)造和資產(chǎn)增值的來源。成本管理不是孤立的壓降，而應(yīng)是一定成本下高質(zhì)量的產(chǎn)出，成本管控重心也要轉(zhuǎn)移，要從“降本”變?yōu)椤霸鲂А?。通過轉(zhuǎn)變管理理念，發(fā)揮成本對效益的促進(jìn)作用，不斷提高銀行競爭優(yōu)勢。

3.1.2 加強(qiáng)協(xié)同

成本管理涉及各級機(jī)構(gòu)、渠道、產(chǎn)品等各環(huán)節(jié)，要牢固樹立全員參與的協(xié)同意識，才能保障全流程管理體制的順利運(yùn)行。銀行前中后臺部門既要有各司其責(zé)的責(zé)任意識，又要有密切合作的協(xié)同意識。前臺營銷部門圍繞產(chǎn)品、客戶提高產(chǎn)出，后臺關(guān)注運(yùn)營和服務(wù)支撐，努力壓降成本；中臺是綜合管理部門，應(yīng)著力于結(jié)構(gòu)優(yōu)化、布局調(diào)整，在全成本管控方面進(jìn)行規(guī)劃、推動和跟蹤。各業(yè)務(wù)單元和管理層級在承擔(dān)各自的成本管控責(zé)任基礎(chǔ)上，建立溝通協(xié)調(diào)、快速反饋的機(jī)制，降本增效，實(shí)現(xiàn)銀行價值最大化。

3.2 規(guī)劃：成本管理要服從銀行戰(zhàn)略布局

成本管理要順應(yīng)形勢變化，圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行布局。通過優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，將有限資源投入到產(chǎn)出較高的業(yè)務(wù)單元、渠道、項(xiàng)目、客戶上，提高資源使用資源。

3.2.1 資金成本：增加交易型資金、優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)

當(dāng)前流動性偏緊、負(fù)債成本高企形勢下，重點(diǎn)是做大低成本負(fù)債。要提供專業(yè)化和綜合化的金融服務(wù)，結(jié)合資產(chǎn)業(yè)務(wù)拓展代發(fā)工資、定投、外匯買賣等客戶，制定資產(chǎn)、結(jié)算、理財?shù)纫粩堊觾?yōu)惠方案，通過差異化服務(wù)提高活期存款留存度。構(gòu)建交易銀行體系，針對供應(yīng)鏈、POS商戶、批發(fā)客戶設(shè)計(jì)產(chǎn)品以增加結(jié)算性存款沉淀，優(yōu)化存款結(jié)構(gòu)，降低資金成本。

3.2.2 風(fēng)險成本：調(diào)整風(fēng)險偏好、優(yōu)化客戶選擇

當(dāng)前去杠桿、經(jīng)濟(jì)增速放緩形勢下，銀行降低風(fēng)險成本的重點(diǎn)是回歸本源，做好客戶選擇。選擇與國家重大戰(zhàn)略、重點(diǎn)工程相關(guān)的，或是經(jīng)營穩(wěn)健、成長性好的中小企業(yè)，服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)客戶；關(guān)注風(fēng)控重點(diǎn)，在企業(yè)狀況、擔(dān)保能力、期限和品種等方面下功夫，提升抵質(zhì)押率和資產(chǎn)覆蓋率，降低預(yù)期損失和財務(wù)損失，通過優(yōu)選客戶減少資本消耗。同時，要做好資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的配置，對信用和抵質(zhì)押貸款、個人和對公貸款、長短期貸款的結(jié)構(gòu)占比進(jìn)行規(guī)劃，使有限的資本發(fā)揮最大的效用。

3.2.3 運(yùn)營成本：布局線上線下，優(yōu)化渠道和產(chǎn)品建設(shè)

當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)金融快速發(fā)展形勢下，銀行降低運(yùn)營成本的重點(diǎn)是優(yōu)化渠道，加快智能化轉(zhuǎn)型。一是合理布局線上線下渠道和產(chǎn)品。在充分評估基礎(chǔ)上縮減物理網(wǎng)點(diǎn)，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局，減少租賃支出。同時，加大線上渠道和產(chǎn)品的研發(fā)投入，推進(jìn)手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行、微信銀行業(yè)務(wù)，強(qiáng)化線上布局；二是加快智能化、輕型化網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型。充分運(yùn)用智能機(jī)具、識別系統(tǒng)、移動終端及自助設(shè)備，將成本較高的人力支出替代為成本較低的設(shè)備支出。同時，通過科技手段重構(gòu)業(yè)務(wù)流程，降低內(nèi)控、清分、押運(yùn)、安保、檔案等保障性運(yùn)營支出；三是加快人員轉(zhuǎn)型。人力是昂貴的資源，應(yīng)該用于業(yè)務(wù)的“刀刃”上，要推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)柜員向客戶經(jīng)理進(jìn)行職能轉(zhuǎn)型，將與運(yùn)營相關(guān)的固定成本，轉(zhuǎn)變?yōu)榕c業(yè)務(wù)產(chǎn)出相關(guān)的變動成本，使有限的人力成本產(chǎn)生最大的效益。

3.3 健全管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)成本管理精細(xì)化

成本管理要區(qū)分成本動因進(jìn)行源頭性管控，分析過程管理中各環(huán)節(jié)的支出來源和差異，通過銀行前中后臺部門的協(xié)同配合，將成本管理融合于流程之中，提高資源的使用效率。

3.3.1 事前預(yù)算

一是落實(shí)成本責(zé)任。明確責(zé)任中心，通過對產(chǎn)品、客戶、流程、渠道的成本計(jì)量和分?jǐn)?，形成分區(qū)域、分條線、分層級的成本責(zé)任體系，同時根據(jù)可控責(zé)任明確責(zé)任單位；二是科學(xué)合理制定目標(biāo)。對銀行各類成本進(jìn)行目標(biāo)管理，根據(jù)目標(biāo)利潤、成本收入比要求和對標(biāo)等情況，設(shè)立成本管理目標(biāo)；三是明確預(yù)算編制流程，經(jīng)過“二上二下”，先由下向上報送成本預(yù)算初步目標(biāo)，經(jīng)過上下溝通評估后，再由上向下制定成本預(yù)算目標(biāo)。

3.3.2 事中管理

銀行要推進(jìn)集約化、精細(xì)化、內(nèi)涵式的過程管理。一是建立管理會計(jì)系統(tǒng)，將成本通過歸集、分?jǐn)偤瓦€原，從部門、板塊、渠道、產(chǎn)品、客戶等不同維度進(jìn)行分解和核算，提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。同時，還要建立資金成本的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移機(jī)制，明確運(yùn)營成本的作業(yè)成本分?jǐn)倷C(jī)制，建立風(fēng)險成本的計(jì)量模型；二是定期將階段性結(jié)果和控制目標(biāo)進(jìn)行對標(biāo)監(jiān)控。對大額事項(xiàng)進(jìn)行專項(xiàng)分析、差異跟蹤，同時按照成本類別采用不同指標(biāo)進(jìn)行評估，如對運(yùn)營成本可采用成本收入比、對資金成本采用利率指標(biāo)、對風(fēng)險成本采取經(jīng)濟(jì)資本回報率指標(biāo)等方式進(jìn)行階段性監(jiān)測；三是完善流程和制度，將成本的管控要求落實(shí)到具體崗位和操作細(xì)則。通過手冊、模型等工具，將費(fèi)用控制、存款定價、資本占用等落實(shí)到各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

3.3.3 事后評價

一方面，要健全評估、反饋、優(yōu)化的良性循環(huán)機(jī)制。既要對當(dāng)期成本管理執(zhí)行情況及時通報，也要建立3～5年的項(xiàng)目中長期評價機(jī)制，對資源產(chǎn)出效果進(jìn)行持續(xù)跟蹤，定期將評估結(jié)果反饋給使用單位；另一方面，對成本管控結(jié)果要加強(qiáng)考核運(yùn)用和獎懲力度，對項(xiàng)目投入產(chǎn)出不理想的單位，可以采用提高新項(xiàng)目審批門檻、增加補(bǔ)償性業(yè)務(wù)計(jì)劃等方式進(jìn)行懲罰；對壓降成本取得成效的單位可通過考核、工資獎勵、資源配置、評先評獎等方式予以激勵。通過評估和激勵機(jī)制促進(jìn)成本壓控、提高綜合效益。

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