侯文麗

摘要：本文在對(duì)績(jī)效考核理論綜述的基礎(chǔ)上，結(jié)合基層供電企業(yè)的實(shí)際，對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效考核方法進(jìn)行改進(jìn)。以主基二元考核法改進(jìn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核方法，選擇平衡計(jì)分卡這一有效工具確定關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)并逐層傳遞，突出績(jī)效考核的激勵(lì)和導(dǎo)向作用。

關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；績(jī)效考核；考核指標(biāo)；考核體系

一、績(jī)效考核理論綜述

（一）績(jī)效考核與績(jī)效管理

績(jī)效（performance）在英文中的解釋是“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績(jī)”。但是從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。

績(jī)效從縱向分類，包括組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和員工績(jī)效三個(gè)層次。對(duì)組織而言，績(jī)效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面的完成情況；對(duì)員工而言，績(jī)效是考核者對(duì)自己工作狀況的評(píng)價(jià)。員工的績(jī)效是根本，是團(tuán)隊(duì)績(jī)效和組織績(jī)效的基礎(chǔ)。

績(jī)效考核是對(duì)員工一段時(shí)間的工作結(jié)果、績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)，是對(duì)這段時(shí)間工作的總結(jié)，同時(shí)考核結(jié)果可以為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎(jiǎng)懲等）提供依據(jù)。

（一）績(jī)效考核方法

績(jī)效考核的方法很多，各有側(cè)重，也各有優(yōu)缺點(diǎn)，績(jī)效考核的方法直接影響績(jī)效計(jì)劃的成效和考核結(jié)果的正確與否。開(kāi)展績(jī)效考核要特別注重考核方法，首先需要了解各種考核方法的內(nèi)容特點(diǎn)，然后才能根據(jù)績(jī)效考核本身及所要達(dá)到的目的來(lái)選擇最佳的考核方法。

系統(tǒng)的績(jī)效考核方法包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）、平衡計(jì)分卡（BSC）、目標(biāo)管理與標(biāo)桿超越。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、提取、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為工作和行為目標(biāo)的工具。

平衡計(jì)分卡是一種系統(tǒng)的績(jī)效考核技術(shù)，平衡計(jì)分卡最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理的有機(jī)結(jié)合。

目標(biāo)管理法是眾多國(guó)內(nèi)外企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的最常見(jiàn)的方法之一。之所以能得以推廣，一方面在于這種做法是與人們的價(jià)值觀和處事方法相一致的；另一方面還在于它能更好地把個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，達(dá)到一致。目標(biāo)管理是一種程序或過(guò)程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織績(jī)效考核和考核每個(gè)部門和個(gè)人績(jī)效產(chǎn)出對(duì)組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

二、績(jī)效考核現(xiàn)狀及存在問(wèn)題分析

（一）基層供電企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀

在基層供電企業(yè)中普遍采用的方法是根據(jù)上級(jí)單位的績(jī)效考核指標(biāo)結(jié)合本企業(yè)內(nèi)各部室、各班組的職責(zé)分工制訂考核細(xì)則，成立績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組（委員會(huì)），負(fù)責(zé)對(duì)一段時(shí)間內(nèi)各部室、班組的工作質(zhì)量進(jìn)行考核。

在考核辦法中首先明確工作崗位對(duì)應(yīng)績(jī)效工資系數(shù)，然后按員工崗位職責(zé)及班組的崗位職責(zé)確定績(jī)效考核指標(biāo)，按完成工作質(zhì)量進(jìn)行考核打分。在實(shí)際操作過(guò)程中有采用考核委員會(huì)考核檢查為主、自查、互查相結(jié)合等方式，力求考核結(jié)果能客觀公正反映出實(shí)際績(jī)效水平。

如抄表班的績(jī)效考核指標(biāo)包括實(shí)抄率、電費(fèi)回收率、差錯(cuò)率、線損率等，電費(fèi)回收率按完成的百分比數(shù)據(jù)決定得到的考核分?jǐn)?shù)。

（二）基層供電企業(yè)績(jī)效考核存在問(wèn)題分析

基層供電企業(yè)作為基層單位一方面要完成地市供電局下達(dá)各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)，另一方面要將組織的績(jī)效指標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)，激勵(lì)員工為完成組織的績(jī)效而努力。在具體進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)主要以班組和員工層而的考核體系為主，績(jī)效指標(biāo)要以崗位職責(zé)為依據(jù)建立，因此在指標(biāo)設(shè)立方面出現(xiàn)指標(biāo)分解不夠，沒(méi)有將績(jī)效考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系起來(lái)的問(wèn)題，還存在組織的績(jī)效指標(biāo)對(duì)應(yīng)到具體某個(gè)員工但員工個(gè)人又很難消化和完成。在具體考核方法上，簡(jiǎn)單按指標(biāo)完成情況進(jìn)行打分很難客觀反映出員工的實(shí)際績(jī)效水平。因此考核結(jié)果有局限，績(jī)效考核的激勵(lì)作用和導(dǎo)向作用發(fā)揮不明顯。

三、績(jī)效考核方法及指標(biāo)設(shè)計(jì)的改進(jìn)

（一）采用主基二元考核法

主基二元考核法的思想就是將績(jī)效考核設(shè)計(jì)成兩部分：第一部分是主要績(jī)效，要求員工不斷提高，因?yàn)樗秋@現(xiàn)員工績(jī)效的重要部分即重點(diǎn)工作，員工做得越好，績(jī)效考核分越高；第二部分是基礎(chǔ)績(jī)效，要求在一個(gè)范圍之內(nèi)，這些方面的表現(xiàn)、成果，落在這個(gè)范圍之內(nèi)，既不加分也減分，落在這個(gè)范圍之外，就要加分減分了。在以往對(duì)員工的績(jī)效考核實(shí)踐過(guò)程中，經(jīng)常采用的方法是將需要對(duì)相應(yīng)崗位人員進(jìn)行考核的內(nèi)容合并在一起，而對(duì)其中的考核項(xiàng)目或內(nèi)容往往沒(méi)有合理區(qū)分。

輕重緩急和權(quán)重比例等，這樣的考核方式容易使被考核對(duì)象經(jīng)

常面對(duì)“眉毛胡子一把抓”的局面，而對(duì)崗位少數(shù)重要性或關(guān)鍵性指標(biāo)的突出作用卻不夠明顯，容易造成責(zé)任者避重就輕回避問(wèn)題等。主基二元考核法的基本原理可以為基層供電企業(yè)如何有效實(shí)施并深化員工績(jī)效管理提供新的思路，通過(guò)引入主基二元法建立并逐步完善員工績(jī)效考核系統(tǒng)，并且使之成為供電企業(yè)組織績(jī)效與員工績(jī)效兩大考核體系的有效銜接，進(jìn)一步深化和完善公司績(jī)效管理。

員工的績(jī)效考核指標(biāo)是根據(jù)不同崗位及其相對(duì)應(yīng)的責(zé)任書(shū)、工作目標(biāo)以及崗位職責(zé)來(lái)設(shè)定的。所以，可以將員工的績(jī)效考核指標(biāo)分為主要績(jī)效指標(biāo)和基礎(chǔ)指標(biāo)兩部分，主要績(jī)效指標(biāo)包含顯性業(yè)績(jī)（崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，重要工作目標(biāo)和主要崗位職責(zé)等）、短板要求（影響績(jī)效的主要環(huán)節(jié)）和臨時(shí)任務(wù)等，基礎(chǔ)指標(biāo)，包括具體的基礎(chǔ)工作、進(jìn)行具體工作的組織管理、工作者的工作技能和工作態(tài)度，主要考察崗位任職者完成工作的總體質(zhì)量、效率、態(tài)度、合作精神等，需要結(jié)合各崗位的具體職責(zé)和階段性崗位工作要求進(jìn)行綜合評(píng)估。利用主要績(jī)

效和基礎(chǔ)績(jī)效的疊加，合理拉開(kāi)優(yōu)秀績(jī)效者與后來(lái)績(jī)效者考核分的差距，以此衡量不同對(duì)象的績(jī)效。

（二）采用平衡計(jì)分卡確定績(jī)效考核指標(biāo)

從國(guó)內(nèi)電網(wǎng)企業(yè)業(yè)績(jī)考核的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看考核體系強(qiáng)調(diào)全面性，不再以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，而是增加了諸多非財(cái)務(wù)指標(biāo)?？己艘膊粌H著眼于對(duì)組織和經(jīng)營(yíng)者的考核，同時(shí)延伸到員工，力求通過(guò)考核最終使員工與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)介起來(lái)。

采用平衡計(jì)分卡可以把組織的績(jī)效分解傳遞轉(zhuǎn)化為員工個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)，一項(xiàng)組織的績(jī)效指標(biāo)可以轉(zhuǎn)化分解成多個(gè)不同崗位的員工的績(jī)效目標(biāo)。根據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)工作流程注重對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行充分的雙向溝通和討論并與員工個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，將業(yè)績(jī)考核結(jié)果與管理者以及普通員工的未來(lái)發(fā)展緊密結(jié)合。

四、結(jié)論

一個(gè)完善而有效的績(jī)效考核方法應(yīng)該是管理組織和員工績(jī)效的綜合方法?？?jī)效考核作為一個(gè)有效的管理工具其更重要的意義在于為企業(yè)提供了一個(gè)促進(jìn)工作改進(jìn)和業(yè)績(jī)提高的信號(hào)，而實(shí)施過(guò)程是一個(gè)不斷完善的過(guò)程，各基層供電企業(yè)的實(shí)際情況以及企業(yè)員工的整體素養(yǎng)決定了必須選擇循序漸進(jìn)的推進(jìn)方式。

在績(jī)效考核中通過(guò)強(qiáng)化過(guò)程管理以有效監(jiān)控績(jī)效形成過(guò)程，同時(shí)又輔助于標(biāo)桿管理等注重持續(xù)改進(jìn)的管理手段，這樣的一個(gè)注重循序漸進(jìn)的績(jī)效考核總體策劃與實(shí)施方案，將為基層供電企業(yè)有效并穩(wěn)妥地導(dǎo)入和推進(jìn)績(jī)效考核提供參考。

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