袁菊麗

摘 要：當(dāng)前，隨著“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”等國(guó)家重大發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，特別是國(guó)家鼓勵(lì)民營(yíng)資本進(jìn)入航天領(lǐng)域以及促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化等政策的出臺(tái)，人力資源配置正在加速實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化社會(huì)化，用人單位對(duì)精英人才的爭(zhēng)奪已達(dá)到白熱化程度，這對(duì)企業(yè)單位人才隊(duì)伍建設(shè)特別是精英人才隊(duì)伍的穩(wěn)定保有工作提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

關(guān)鍵詞：精英人才 流失 穩(wěn)定保有

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）08（b）-183-02

精英人才是指在主體產(chǎn)業(yè)重點(diǎn)領(lǐng)域、核心專業(yè)重要方向上，主要直接從事科研技術(shù)、技能工作和科研技術(shù)技能管理工作的精英人員。重點(diǎn)包括：具有中級(jí)及以上專業(yè)技術(shù)資格、高級(jí)工以上技術(shù)等級(jí)的專業(yè)技術(shù)和技術(shù)技能人員；科研技術(shù)專家及其后備人選；在研究設(shè)計(jì)、工藝制造、試驗(yàn)檢驗(yàn)、質(zhì)量技術(shù)、計(jì)量理化、能力建設(shè)以及產(chǎn)品化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化建設(shè)等工作中，擔(dān)任班組長(zhǎng)及以上技術(shù)主管和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的人員；其他技術(shù)領(lǐng)域具有重要發(fā)明創(chuàng)造、發(fā)揮精英作用，具有良好科研技術(shù)發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T等。

1 精英人才穩(wěn)定保有的重要意義

企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)擁有一流的人才，誰(shuí)就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。精英人才是發(fā)展航天動(dòng)力事業(yè)，鑄造國(guó)際一流宇航動(dòng)力公司的寶貴人力資本和重要依靠力量。但目前企業(yè)單位精英人才流失嚴(yán)重，技術(shù)精英、技能精英、管理精英都有不同程度的離職現(xiàn)象發(fā)生。據(jù)調(diào)查：2017年、2018年的離職有一個(gè)新特點(diǎn)，車(chē)間技能人才三五成群離職、研發(fā)室精英人才一個(gè)組或團(tuán)隊(duì)離職，頂點(diǎn)高級(jí)管理人才也出現(xiàn)了離職苗頭。精英人才的離職給單位造成了嚴(yán)重的損失，有的帶走了項(xiàng)目、有的帶走了技術(shù)、有的帶走了客戶、有的帶走了精英人才隊(duì)伍，造成員工無(wú)法安心工作、項(xiàng)目或單位無(wú)法運(yùn)營(yíng)的慘狀。

2 精英人才流失的主要原因

對(duì)于精英人才離職去向和原因，專門(mén)進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查和統(tǒng)計(jì)分析，結(jié)果顯示：75%的人去了民營(yíng)企業(yè)，5%的人進(jìn)入了外資，15%的人回到高校繼續(xù)深造，5%的人自己創(chuàng)業(yè)。離職原因：65%的離職人員是為了追求高收入，20%是實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展，認(rèn)為單位職業(yè)發(fā)展通道的不明確，10%的是懷才不遇，認(rèn)為沒(méi)有被尊重和重視，5%因家庭等原因離職。

3 精英人才穩(wěn)定保有策略

美國(guó)著名心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛理論把人的需求分成生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）、愛(ài)和歸屬感（Love and belonging）、尊重（Esteem）和自我實(shí)現(xiàn)（Selfactualization）五類，依次由較低層次到較高層次排列。其中底部的四種需求稱為缺乏性需求，頂部需求稱為成長(zhǎng)性需求。根據(jù)馬斯洛的“需求層次理論”，可以對(duì)精英人才的需求層次進(jìn)行分析研究，同時(shí)結(jié)合企業(yè)單位的實(shí)際情況，采取相應(yīng)對(duì)策激發(fā)人才的工作熱情和積極性，從而穩(wěn)定精英人才隊(duì)伍。

3.1 優(yōu)化人才引進(jìn)模式，合理配置人力資源

（1）提高引才的精準(zhǔn)度。人才引進(jìn)數(shù)量與主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)掛鉤的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，突出“高精尖缺”導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)引才。突出提高人才效能、科學(xué)設(shè)崗，合理確定引進(jìn)人才規(guī)模，堅(jiān)持科學(xué)配置、人崗匹配的原則，提升人才需求計(jì)劃的針對(duì)性，并采取有效措施加以引進(jìn)，不斷提升引才的精準(zhǔn)度和人崗匹配度。

（2）改進(jìn)引才甄選方式。加大與中介機(jī)構(gòu)合作力度，建立形成基于航天特點(diǎn)的人才甄選模式，科學(xué)甄別人才。切實(shí)把好入口關(guān)，采用有效的測(cè)評(píng)工具科學(xué)甄選，重點(diǎn)選用對(duì)航天文化、價(jià)值觀認(rèn)同度高的員工?？刹扇?shí)習(xí)、見(jiàn)習(xí)、創(chuàng)新大賽或課題研究等方式，提前選定部分優(yōu)秀人才并從文化認(rèn)同、崗位勝任等方面對(duì)其進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)，確保引進(jìn)的人才適應(yīng)單位發(fā)展需要。

（3）優(yōu)化人力資源配置。按照集約高效原則，結(jié)合科研生產(chǎn)任務(wù)特點(diǎn)，認(rèn)真盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)有人力資源狀況，通過(guò)內(nèi)部調(diào)配等多種方式，進(jìn)一步優(yōu)化本單位人力資源配置，科學(xué)合理使用人力資源，在確保科研生產(chǎn)計(jì)劃順利完成的同時(shí)，切實(shí)提升單位人才效能。

3.2 完善培養(yǎng)發(fā)展體系，助推人才快速成長(zhǎng)

（1）加強(qiáng)員工發(fā)展通道建設(shè)。根據(jù)企業(yè)單位科研生產(chǎn)模式特點(diǎn)，制定不同類別科技人才隊(duì)伍的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，明確職業(yè)發(fā)展路徑、任職資格條件、晉升退出標(biāo)準(zhǔn)等。建立各類人才職業(yè)發(fā)展序列，搭建橫向基于不同類別、縱向由低端到高端崗位的人才職業(yè)發(fā)展路徑，激發(fā)各類人才內(nèi)生動(dòng)力。

（2）構(gòu)建專家隊(duì)伍體系。健全專家體系，建立各級(jí)專家的選拔培養(yǎng)、使用激勵(lì)和動(dòng)態(tài)管理制度。完善針對(duì)各個(gè)層次和類型的后備人才培養(yǎng)體系，有計(jì)劃地培養(yǎng)各類高端人才及后備人才，做好高端人才儲(chǔ)備。

（3）完善人才培養(yǎng)支持機(jī)制。實(shí)施青年拔尖人才支持工程，遴選和培養(yǎng)35歲以下科技一線的青年拔尖人才，通過(guò)提供科研經(jīng)費(fèi)、實(shí)施導(dǎo)師制、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)、加強(qiáng)成果保護(hù)、提供生活保障等措施，支持人才從事高水平、創(chuàng)新性的專業(yè)研究。創(chuàng)新工作思路，采取有效措施，制定本單位的青年拔尖人才培養(yǎng)支持計(jì)劃，著力培養(yǎng)造就科技領(lǐng)軍后備人才。

（4）建立人才橫向交流機(jī)制。在拓展員工縱向職業(yè)發(fā)展通道的基礎(chǔ)上，建立人才橫向交流工作機(jī)制，可采取崗位輪換、豐富員工工作內(nèi)容等方式，激發(fā)員工保持對(duì)工作的新鮮感和工作激情，推動(dòng)員工的職業(yè)成長(zhǎng)。單位要定期開(kāi)展人才評(píng)估，組織開(kāi)展員工面談和員工自我認(rèn)知，并實(shí)施針對(duì)性的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)對(duì)核心人才的培養(yǎng)和保留。

（5）強(qiáng)化航天價(jià)值觀的培養(yǎng)。探索開(kāi)發(fā)適應(yīng)航天特點(diǎn)的員工領(lǐng)導(dǎo)力模型，將航天文化、航天精神和科學(xué)作風(fēng)具化為員工的行為準(zhǔn)則，將航天價(jià)值觀滲透到每一位員工的工作中去。堅(jiān)持能力提升與作風(fēng)培養(yǎng)并重、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)與崗位歷練并重，積極選派各類人才參加國(guó)（境）內(nèi)外培訓(xùn)、研修，著力創(chuàng)造科研條件、搭建實(shí)踐平臺(tái)，努力營(yíng)造良好的創(chuàng)新創(chuàng)造環(huán)境。

3.3 加強(qiáng)人才流動(dòng)管理，充分尊重人才需求

（1）建立員工退出機(jī)制。建立完善績(jī)效考核與管理體系，加大對(duì)全員、特別是中高級(jí)崗位人員的績(jī)效考核力度，依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果主動(dòng)將工作績(jī)效差、行為不符合單位價(jià)值導(dǎo)向的員工降職、免職、調(diào)整崗位或者解除勞動(dòng)關(guān)系，并優(yōu)先將相關(guān)崗位提供給單位內(nèi)部員工輪崗、交流，實(shí)現(xiàn)員工能上能下。

（2）做好員工離職管理。提前做好分析預(yù)判，通過(guò)各種組織渠道了解員工的心理動(dòng)態(tài)，做好員工的思想工作。員工提出離職，要了解原因，特別是核心人才提出離職，單位主要領(lǐng)導(dǎo)要進(jìn)行談話并予以挽留，同時(shí)尊重他們的選擇。按照國(guó)家有關(guān)涉密人員離職管理的法律法規(guī)要求，做好涉密人員離職管理，并將脫密期管理落到實(shí)處。

（3）強(qiáng)化勞動(dòng)關(guān)系管理。嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家、事業(yè)單位管理有關(guān)規(guī)定要求，規(guī)范本單位有關(guān)人員離職行為。對(duì)涉及核心技術(shù)和商業(yè)秘密的核心人才，應(yīng)依據(jù)反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法、勞動(dòng)合同法等法律，視情況簽訂競(jìng)業(yè)限制協(xié)議，盡量減少核心人才離職帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)與影響。

4 健全激勵(lì)保障機(jī)制，滿足人才層次需求

4.1 薪酬分配向一線精英傾斜

收入分配向經(jīng)濟(jì)效益貢獻(xiàn)大、科研生產(chǎn)任務(wù)完成好的單位傾斜，向一線精英傾斜。對(duì)于長(zhǎng)期扎根一線鉆研技術(shù)，攻克重大技術(shù)難點(diǎn)、解決關(guān)鍵技術(shù)問(wèn)題或?qū)挝唤?jīng)濟(jì)效益貢獻(xiàn)大的精英人才，其薪酬水平可以高于所在單位的主要領(lǐng)導(dǎo)。加大收入分配對(duì)一線精英人才和核心人才的激勵(lì)傾斜力度，健全精英人才津貼制度，提升一線精英人員薪酬競(jìng)爭(zhēng)力。

4.2 實(shí)施多要素參與分配的激勵(lì)方式

推行分紅權(quán)、股權(quán)、科技成果轉(zhuǎn)化等多種激勵(lì)方式，著力形成以增加知識(shí)價(jià)值為導(dǎo)向的分配機(jī)制，對(duì)重要技術(shù)、經(jīng)營(yíng)和管理精英，實(shí)施崗位分紅激勵(lì)、項(xiàng)目分紅激勵(lì)、超額利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)以及股權(quán)期權(quán)激勵(lì)，對(duì)非上市、非高新技術(shù)企業(yè)等單位探索實(shí)施精英人員持股計(jì)劃，激發(fā)員工創(chuàng)新創(chuàng)造激情。

4.3 建立多層次的福利和關(guān)愛(ài)保障機(jī)制

完善基本社會(huì)保險(xiǎn)體系，推動(dòng)建立補(bǔ)充醫(yī)療保障體系，提高員工的醫(yī)療保障水平。建立企業(yè)年金和職業(yè)年金制度，不斷增強(qiáng)單位員工養(yǎng)老保障能力。探索建立子女入托、入學(xué)助力機(jī)制，開(kāi)展慰問(wèn)職工家屬、疏導(dǎo)心理和工作壓力、關(guān)愛(ài)困難職工等工作，解決員工后顧之憂，增加其安全感和歸屬感。

4.4 完善榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)體系

發(fā)揮榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值導(dǎo)向和精神激勵(lì)作用，完善榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)體系，并確保其及時(shí)到位。強(qiáng)化精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)并重，積極宣傳科研生產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展中做出突出貢獻(xiàn)的先進(jìn)典型，努力營(yíng)造尊重人才、鼓勵(lì)創(chuàng)新的良好氛圍。

參考文獻(xiàn)

[1] Maslow，A.H.A theory of human motivation[J]. Psychological Review，1943，50（4）.