鄧春芝

摘 要：在經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展形勢下，市場對經(jīng)濟(jì)主體的要求也產(chǎn)生了一定的變化，一種新的可以對資源進(jìn)行優(yōu)化配置的企業(yè)組織模式—— 企業(yè)集團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生，可以保障企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)當(dāng)中平穩(wěn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。但是在現(xiàn)階段，企業(yè)的規(guī)模隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而擴(kuò)大，在企業(yè)的管理當(dāng)中不可避免的出現(xiàn)了許多問題，財(cái)務(wù)管理便是其中尤為重要的一個問題。在此次研究當(dāng)中，主要從財(cái)務(wù)管理的基本理論出發(fā)，對其中存在的問題進(jìn)行了分析，并且提出了相應(yīng)的解決對策，以期為企業(yè)的財(cái)務(wù)管理提供靈感。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理 資源優(yōu)化 問題及措施

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）12（c）-105-02

1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理概述

1.1 含義

在企業(yè)集團(tuán)當(dāng)中來進(jìn)行財(cái)務(wù)管理， 是對集團(tuán)管理最基本的要求，也是進(jìn)行整體管理的出發(fā)點(diǎn)。這種管理是建立在出資者和企業(yè)法人對企業(yè)所享有的所有權(quán)和財(cái)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)之上的。從本質(zhì)的角度來講，這種管理是企業(yè)集團(tuán)當(dāng)中的母公司來對其旗下的一系列子公司的財(cái)務(wù)問題進(jìn)行管理，主要可以展開為兩個方面：首先，集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理是母公司對自身的財(cái)務(wù)進(jìn)行管理；其次，這種管理還由作為管控中心公司的母公司對子公司等進(jìn)行。

1.2 特點(diǎn)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為以下三個方面：（1）群體性與獨(dú)立性并存。企業(yè)集團(tuán)從本質(zhì)上來講是一個群體性和獨(dú)立性共存的市場經(jīng)濟(jì)主體，在其財(cái)務(wù)管理問題上也呈現(xiàn)出相同的特點(diǎn)。從群體性來看，這種管理是建立在整個企業(yè)集團(tuán)之上的一種管理活動，從獨(dú)立性來看，這種管理也對企業(yè)集團(tuán)的各個分散的小組織獨(dú)立進(jìn)行。（2）戰(zhàn)略性。從這種管理的政策上看，是具有一定的戰(zhàn)略性的。進(jìn)行集團(tuán)財(cái)務(wù)管理之前，針對本集團(tuán)及其中的母公司、子公司等特點(diǎn)來制定相應(yīng)的策略，并進(jìn)行優(yōu)化，達(dá)到對企業(yè)資源的優(yōu)化配置與最佳處理。（3）國際化。企業(yè)集團(tuán)作為現(xiàn)階段社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的一種新型產(chǎn)物，需要適應(yīng)現(xiàn)階段市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。自中國入世以來，我國的經(jīng)濟(jì)不斷地向著國際化方向發(fā)展，所以在對企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的過程當(dāng)中也應(yīng)該向著這個方向發(fā)展。

2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問題

企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)模一般比較大，在對企業(yè)整體產(chǎn)業(yè)、結(jié)構(gòu)等的調(diào)整上比其他經(jīng)濟(jì)主體也要更高，但是因?yàn)樨?cái)務(wù)管理問題在企業(yè)集團(tuán)當(dāng)中屬于比較特殊的一個環(huán)節(jié)，而我國的企業(yè)集團(tuán)對這個問題一直以來比較疏忽，所以我國的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展當(dāng)中面臨著許多財(cái)務(wù)管理存在的問題，給整個企業(yè)集團(tuán)帶來了一些比較嚴(yán)重的缺陷。

2.1 融資管理問題

現(xiàn)階段我國企業(yè)的融資活動當(dāng)中，證券市場不能完全滿足企業(yè)資金的需求，所以企業(yè)集團(tuán)所進(jìn)行的融資最常用的方式是向銀行進(jìn)行貸款。因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)規(guī)模較大，所以其在監(jiān)管的過程當(dāng)中可能會因?yàn)楸O(jiān)管不力而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部各子公司互相進(jìn)行貸款的擔(dān)保行為，導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)構(gòu)的嚴(yán)重失衡，對企業(yè)的財(cái)務(wù)問題也會造成比較嚴(yán)重的風(fēng)險問題。

2.2 投資管理問題

在投資的問題上來看，首先，集團(tuán)缺少集中的部署，將進(jìn)行投資的權(quán)限分散給各子公司，投資時容易造成規(guī)模和結(jié)構(gòu)上的失控現(xiàn)象；其次，在進(jìn)行投資活動之前，所進(jìn)行的市場調(diào)查工作比較少，在進(jìn)行預(yù)測與決策的過程當(dāng)中比較不科學(xué)，所以投資風(fēng)險比較大，失誤也更多；最后，在投資之后，企業(yè)集團(tuán)往往缺乏對所進(jìn)行的投資的監(jiān)管，力度較小，在項(xiàng)目施行的過程當(dāng)中，所取得的效果往往低于預(yù)期。

2.3 資金管理中的問題

企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模比較大，內(nèi)部資金更加集中，數(shù)量也更多。所以在進(jìn)行資金管理的過程當(dāng)中難免會遇到一些問題。

（1）分散性。

在資金的管理上，企業(yè)集團(tuán)往往會因?yàn)橘Y金運(yùn)作的分散而導(dǎo)致資金管理的分散，各個子公司在進(jìn)行資金管理之后，集團(tuán)總部無法及時的了解具體情況，在管理的過程當(dāng)中出現(xiàn)一些問題。

（2）利用率低。

企業(yè)集團(tuán)當(dāng)中存在著諸多子公司，有些子公司的資金比較充沛，出現(xiàn)了閑置的現(xiàn)象，而有些子公司資金比較緊缺，集團(tuán)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的過程當(dāng)中往往沒有辦法來解決這種現(xiàn)象，不能對資金進(jìn)行集中的管理，就沒有辦法達(dá)到對資金的優(yōu)化利用，在一定程度上降低了資金使用率。

（3）信息滯后。

在現(xiàn)階段的企業(yè)集團(tuán)管理當(dāng)中，仍然沒有很高的信息化水平，所以各個子公司之間的信息交流程度比較低，企業(yè)集團(tuán)的總部在信息的獲取上往往需要通過各種報(bào)表來進(jìn)行，這種信息的時效性比較低，直接造成企業(yè)不能在最短的時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展所存在的問題。此外，各個子公司還可能為了自己的利益而在報(bào)表等向上級報(bào)告的內(nèi)容上進(jìn)行造價，導(dǎo)致集團(tuán)的總部所得到的信息準(zhǔn)確性不高。

2.4 預(yù)算管理體系中的問題

預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理當(dāng)中的重要內(nèi)容，是對企業(yè)內(nèi)部所有涉及到財(cái)務(wù)的問題進(jìn)行預(yù)期計(jì)算等工作的一種行為，企業(yè)集團(tuán)主要通過這種方式來對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行管控。但是企業(yè)集團(tuán)當(dāng)中的層級和部門問題比較突出，在預(yù)算管理進(jìn)行的過程當(dāng)中，容易出現(xiàn)一些不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，預(yù)算管理理念也很難完全在各個部門之間貫徹施行。許多企業(yè)集團(tuán)對預(yù)算管理的作用認(rèn)識不夠深刻，在企業(yè)當(dāng)中并沒有進(jìn)行預(yù)算管理部門的設(shè)置，還有一些集團(tuán)認(rèn)為此項(xiàng)工作是對財(cái)務(wù)問題的預(yù)期計(jì)算，所以應(yīng)該歸類到財(cái)務(wù)部門的工作范疇當(dāng)中，這些錯誤認(rèn)知直接導(dǎo)致各個企業(yè)集團(tuán)沒有完善的預(yù)算管理體系，在進(jìn)行此項(xiàng)工作時也不到位，科學(xué)性和合理性都比較低，所得到的預(yù)算結(jié)果對企業(yè)所進(jìn)行的財(cái)務(wù)活動并沒有實(shí)際意義。

2.5 財(cái)務(wù)主管體制中的問題

在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)主管的體質(zhì)問題上來講，需要分為兩個層次來進(jìn)行分析。

（1）集團(tuán)公司當(dāng)中的問題。

我國的總會計(jì)師在企業(yè)集團(tuán)當(dāng)中需要進(jìn)行財(cái)務(wù)問題的管理和決策，同時對企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行全方位的監(jiān)督，但是，從一定程度上來講，總會計(jì)師是缺乏決策能力的，而我國的企業(yè)集團(tuán)當(dāng)中設(shè)置了專門進(jìn)行財(cái)務(wù)工作管理的副總經(jīng)理等職位，使總會計(jì)師不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。在我國的集團(tuán)公司當(dāng)中，廣泛的面對著這種總會計(jì)師職責(zé)與權(quán)力不相吻合的問題，對企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理問題影響很大，所以在后續(xù)的發(fā)展當(dāng)中，應(yīng)該對這一問題進(jìn)行改善。

（2）集團(tuán)子公司當(dāng)中的問題。

根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的相關(guān)理論，集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)該對分公司進(jìn)行統(tǒng)籌管理，但是在我國有許多子公司擁有自主決定本公司財(cái)務(wù)問題，在進(jìn)行工作的過程當(dāng)中，會出現(xiàn)審查監(jiān)督力度較小的問題，更有一些子公司會刻意損害母公司的利益，對這種問題的解決存在著一定的緊迫性。

3 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理改進(jìn)措施

3.1 加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)融資管理

現(xiàn)金流是企業(yè)的血液，在提高主營業(yè)務(wù)收入的同時，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張的需要，融資工作不可或缺。不管是內(nèi)部融資還是外部融資，都要做好以下兩方面工作。

一方面，要建立集中的融資管理體系，將子公司的融資決策權(quán)歸集到母公司。從而實(shí)現(xiàn)對融資的渠道、時間方式進(jìn)行選擇和整合，找出最優(yōu)的方案。

另一方面，利用集中優(yōu)勢，包括專業(yè)人員和各項(xiàng)可利用的抵押物、擔(dān)保物等，擴(kuò)大融資規(guī)模，增強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)的議價能力，降低資金成本。

3.2 加強(qiáng)投資管理

為解決盲目投資、分散投資的問題，集團(tuán)公司應(yīng)做到以下方面：第一，應(yīng)該將子公司的投資權(quán)限限制在合理的范圍之內(nèi)，防止出現(xiàn)子公司投資不當(dāng)?shù)那闆r出現(xiàn)。第二，要建立風(fēng)險共擔(dān)、利益共享制度，促使相關(guān)責(zé)任人提高風(fēng)險意識和管控意識。第三，要做好全面的投資可行性分析，尤其是未來現(xiàn)金流預(yù)測，保證資金安全。第四，在投資的過程當(dāng)中，要做好過程分析及風(fēng)險預(yù)警，有利于及時調(diào)整策略。第五，母公司要著眼于本集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，制定科學(xué)的投資方案，從整體上來對投資進(jìn)行掌控。

3.3 完善企業(yè)集團(tuán)資金管理制度

在企業(yè)集團(tuán)的資金管理方面，主要應(yīng)該應(yīng)用現(xiàn)金制，建立起一套企業(yè)內(nèi)完善的資金會計(jì)制度，將企業(yè)的資金管理職能交給企業(yè)的籌資、投資、結(jié)算部門共同進(jìn)行，需要注意的是，必須要保障這三個部門在工作的過程當(dāng)中是相互獨(dú)立的，但是又要進(jìn)行緊密的聯(lián)系。為了避免子公司之間資金狀況不同的問題，集團(tuán)母公司應(yīng)該建立資金池，將各個子公司之間閑置的資金進(jìn)行利用，提高資金使用效益，也可以緩解部分子公司所出現(xiàn)的資金短缺問題，真正達(dá)到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的共同發(fā)展需要。此外，應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的信息化建設(shè)水平，保障總部可以及時了解子公司資金運(yùn)轉(zhuǎn)方面的情況，在最短的時間內(nèi)解決其中所出現(xiàn)的問題。

3.4 建立全面預(yù)算管理體系

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，應(yīng)該認(rèn)識到預(yù)算工作對財(cái)務(wù)管理以及整個集團(tuán)發(fā)展的重要性，樹立起科學(xué)化的預(yù)算管理理念，建立起比較全面的預(yù)算管理體系來進(jìn)行預(yù)算工作的管理。要在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置專門的多層級的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，切實(shí)保障母公司以及各子公司的預(yù)算工作順利進(jìn)行，并且根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略來對年度的預(yù)算指標(biāo)、目標(biāo)以及控制邊界進(jìn)行決策。通過建立全面的預(yù)算管理體系，可以對財(cái)務(wù)管理當(dāng)中的諸多問題進(jìn)行預(yù)期控制，從而保障企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作穩(wěn)定推進(jìn)。

3.5 制定完善的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)主管體制

在企業(yè)集團(tuán)的母公司和子公司分別建立其總會計(jì)師（首席財(cái)務(wù)官）制度和財(cái)務(wù)總監(jiān)委任制度。制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度和內(nèi)部控制制度，這主要是根據(jù)母公司和子公司的特點(diǎn)來進(jìn)行的，可以保障企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理職責(zé)與權(quán)限相統(tǒng)一，保障此項(xiàng)工作的順利推進(jìn)。

4 結(jié)語

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作在很大程度上決定著一個企業(yè)發(fā)展的走向與前景，所以在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的過程當(dāng)中，必須對財(cái)務(wù)管理工作提起應(yīng)有的重視，找出其中的問題，并且根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況來進(jìn)行解決。

參考文獻(xiàn)

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