惠子璇 張?zhí)@嫻 張思悅

摘要：隨著組織在環(huán)境中面臨的競爭性和不確定性越來越大，團隊績效的高低也成了衡量企業(yè)發(fā)展能力的關(guān)鍵所在。但是，影響團隊績效的因素非常之多，想要塑造持續(xù)高效的團隊產(chǎn)出并不容易。動態(tài)變化的環(huán)境要求團隊不斷自省并作出合適的反應(yīng)。此時，身為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)的方式風(fēng)格就顯得舉足輕重。在全球成功的企業(yè)中，涌現(xiàn)出了一大批變革型領(lǐng)導(dǎo)，他們的領(lǐng)導(dǎo)方式對團隊員工的行為和績效有著重要的影響作用?；诖?，本文探索了變革型領(lǐng)導(dǎo)萌芽、成型及確立的變遷軌跡及其在團隊自省的中介作用下對團隊績效產(chǎn)生的影響機制。通過使用案例研究法，選取經(jīng)歷三次重大轉(zhuǎn)型后成功在電商行業(yè)占據(jù)重要地位的京東為主要案例，并將其與國內(nèi)的阿里巴巴和國外的eBay做對比，驗證假設(shè)后得出了一些具有實際應(yīng)用價值的結(jié)論。

關(guān)鍵詞：變革型領(lǐng)導(dǎo)；團隊自省；團隊績效；企業(yè)轉(zhuǎn)型

引言

團隊績效的高低是衡量企業(yè)發(fā)展能力的關(guān)鍵所在。影響團隊績效的因素數(shù)不勝數(shù)，領(lǐng)導(dǎo)一直是其中研究的熱門話題，而變革型領(lǐng)導(dǎo)又一直占據(jù)著領(lǐng)導(dǎo)理論研究的核心地位。當(dāng)社會經(jīng)濟環(huán)境充滿競爭和不確定性時，對變革型領(lǐng)導(dǎo)的研究就變得更加有吸引力。動態(tài)變化的環(huán)境要求團隊具備自省能力并作出合適的計劃，這是近年來國內(nèi)外研究的新領(lǐng)域。因此，以變革型領(lǐng)導(dǎo)為切入點，深入探討變革型領(lǐng)導(dǎo)對團隊自省進而對團隊績效的影響，將成為學(xué)術(shù)和企業(yè)界共同關(guān)注的議題，并為成熟企業(yè)的經(jīng)驗總結(jié)提供模式，進一步提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量。

在學(xué)術(shù)界，對于企業(yè)生命周期、變革型領(lǐng)導(dǎo)和團隊績效等的研究已經(jīng)比較豐富，但現(xiàn)有研究多局限于實證研究，缺乏運用案例研究方法對變革型領(lǐng)導(dǎo)與團隊績效演化機理的探討。本文選取京東、阿里巴巴和eBay作為研究對象，通過對成熟企業(yè)發(fā)展歷程的剖析，嘗試歸納出隨企業(yè)生命周期發(fā)展的變革型領(lǐng)導(dǎo)演變軌跡，構(gòu)建變革型領(lǐng)導(dǎo)影響團隊自省、進而促進團隊績效的模型框架，豐富相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)與團隊研究。

同時，以往研究論文尚缺乏從演化視角系統(tǒng)性剖析關(guān)系影響機制，所以本研究結(jié)合成熟企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的相關(guān)數(shù)據(jù)進行實證分析與檢驗，通過多案例企業(yè)的相互比較增強該模型的可信性，并分析不同企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式差異的原因，進一步拓展研究深度，總結(jié)出可以借鑒的發(fā)展經(jīng)驗。

1、文獻綜述與研究命題

1.1 文獻綜述

1.1.1 變革型領(lǐng)導(dǎo)研究綜述

變革型領(lǐng)導(dǎo)的概念最早由Burns（1978）提出，后經(jīng)Bass（1985）的發(fā)展與完善，認(rèn)為變革型領(lǐng)導(dǎo)是通過讓員工意識到所承擔(dān)任務(wù)的重要性，激發(fā)下屬的高層次需要，建立互相信任的氛圍，促使下屬為了組織的利益而犧牲自己的利益，并達到超過原來期望的效果。Bass認(rèn)為變革型領(lǐng)導(dǎo)包括四個維度：領(lǐng)導(dǎo)魅力、感召力、智能激發(fā)和個性化關(guān)懷。[1]

1.1.2 團隊自省研究綜述

環(huán)境動態(tài)因素有時會對團隊運作軌跡和產(chǎn)出產(chǎn)生重要影響，因而團隊需要自省。West認(rèn)為，團隊自省由三個重要要素形成的交互過程。這三個核心要素分別是：反思、計劃以及行動/調(diào)試。[2]具體表現(xiàn)為，團隊在進行了反思之后，會根據(jù)周圍環(huán)境的變化重新審視團隊原來的目標(biāo)和各種策略，然后制定可執(zhí)行的計劃并且采取行動，為了實現(xiàn)反思階段定下的調(diào)整決策。

1.1.3 團隊績效研究綜述

團隊績效，是一種團隊集體努力的產(chǎn)出。Borman和Motowidlo（1993）提出了績效的二維度模型。認(rèn)為團隊績效包括任務(wù)績效和周邊績效。任務(wù)績效是指特定工作要求所規(guī)定的行為，是工作的核心組成部分。周邊績效則與環(huán)境因素密切相關(guān)。是指一系列人際的、面向組織的或團體的行為，它促進任務(wù)績效的完成。[3]本研究中，主要致力于探討領(lǐng)導(dǎo)行為模式對企業(yè)團隊績效的影響，故選擇Borman和Motowidlo的理論，注重討論企業(yè)的組織效益同時兼顧企業(yè)員工的行為。

綜上可以看出，國內(nèi)外對變革型領(lǐng)導(dǎo)、團隊自省和團隊績效都有著充分的研究，但是目前的研究很少將這三者之間的關(guān)系放入特定的企業(yè)環(huán)境內(nèi)。所以將它們進行綜合并構(gòu)建起一個整合的分析框架，這也是促成本研究產(chǎn)生的原因。以下是理論模型示意圖：

1.2 研究命題

1.2.1 前因變量——企業(yè)發(fā)展階段與變革型領(lǐng)導(dǎo)

企業(yè)發(fā)展階段作為一種動態(tài)環(huán)境的集中表現(xiàn)，在不同階段面臨著不同的關(guān)鍵任務(wù)，高層管理者容易表現(xiàn)出相異的領(lǐng)導(dǎo)特征。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，變革型領(lǐng)導(dǎo)必須隨之變化，以期適應(yīng)發(fā)展需要。[4]

由此提出命題1：在企業(yè)生命周期理論下，按照企業(yè)不同發(fā)展階段進行縱向剖析，變革型領(lǐng)導(dǎo)的形成與發(fā)展在初創(chuàng)期、成長期、成熟期、轉(zhuǎn)型有不同的表現(xiàn)。

1.2.2 變革型領(lǐng)導(dǎo)與團隊績效

變革型領(lǐng)導(dǎo)通過設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)愿景來鼓舞下屬，施加理想化影響；通過指派富有意義的工作，對團隊成員進行心靈鼓舞；領(lǐng)導(dǎo)者與下屬充分溝通彼此期望，并共同分享未來具有吸引力的目標(biāo)，指導(dǎo)、支持、鼓勵和培訓(xùn)下屬運用自己的能力促進智力提高以及提高團隊績效。

由此提出命題2：變革型領(lǐng)導(dǎo)以領(lǐng)導(dǎo)魅力、感召力、智力激發(fā)和個性關(guān)懷為切入點對團隊績效產(chǎn)生較為顯著的正向影響。

1.2.3 團隊自省與團隊績效

團隊自省能促進團隊成員間進行及時溝通和消息共享，有利于提高團隊的決策質(zhì)量，提升團隊的預(yù)知費用和效益，從而提高團隊的任務(wù)績效。在創(chuàng)業(yè)團隊中，團隊需要快速地收集和傳播新信息，及時解決團隊發(fā)展過程中遇到的問題，提升團隊識別問題、洞察環(huán)境并提供創(chuàng)造性解決方案的能力，從而提高周邊績效。[5]

由此提出命題3：團隊自省對團隊績效具有正向促進作用。

1.2.4 變革型領(lǐng)導(dǎo)在團隊自省的中介作用下產(chǎn)生團隊績效

變革型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵質(zhì)疑當(dāng)前的思路和規(guī)劃，對于團隊所處的環(huán)境具有較高的敏感度，能夠積極調(diào)整適應(yīng)周圍環(huán)境的變化，形成一種反思文化沉淀在團隊當(dāng)中。在這一整個過程中，反思是主要的活動，它體現(xiàn)并反作用于團隊中員工的行為，使團隊中的每個成員都自我考量，審視自己的態(tài)度價值觀和行為，從而努力調(diào)整自身對環(huán)境的適應(yīng)性，衡量具體工作量，提高工作效率，從而提高團隊績效。企業(yè)團隊的自省程度和能力高低會影響變革型領(lǐng)導(dǎo)與團隊績效之間的作用程度。

由此提出命題4：變革型領(lǐng)導(dǎo)以領(lǐng)導(dǎo)魅力、感召力、智力激發(fā)和個性關(guān)懷為角度，將團隊自省作為中介使其對團隊績效產(chǎn)生影響。

2、研究方法

2.1 案例選擇與數(shù)據(jù)收集

案例屬于實證研究中的定性研究。它是依靠數(shù)據(jù)資料庫梳理數(shù)據(jù)并解析特定現(xiàn)象的方法，其更易于挖掘表面現(xiàn)象背后的機制[6]，解決“是什么”和“如何”的問題[7]（Weick，2007）。同時采用多案例，通過研究案例間的共性和特性相互比較印證、互為補充，實現(xiàn)單個案例之間的復(fù)制和拓展[8]（Yin，2009）。

在典型性方面，京東、阿里巴巴和eBay都是電商領(lǐng)域的強者，是同一范疇的創(chuàng)業(yè)團隊。它們變革型領(lǐng)導(dǎo)隨不同階段演變的過程和路徑相對清晰，內(nèi)部反省機制較為明顯，團隊績效呈現(xiàn)不同程度的變化。在數(shù)據(jù)收集方面，企業(yè)官網(wǎng)公布了豐富的數(shù)據(jù)資料，包括年報、發(fā)展大事記、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)部談話等。文人作家從客觀的角度也為案例企業(yè)留下了寶貴的二手資料。這就滿足案例研究中的證據(jù)從多途徑獲取，實現(xiàn)“三角驗證”（Yin，2003）。

2.2 數(shù)據(jù)分析方法

2.2.1 時序分析

本研究按照Weick（1979）社會研究方法理論，不僅僅觀察時間上的趨勢，時間序列的分段也為判定潛在的因果聯(lián)系創(chuàng)造了條件。

2.2.2 邏輯模型

邏輯模型是一定時期內(nèi)各個事件之間復(fù)雜而精確的鏈條，展現(xiàn)“原因—結(jié)果—原因—結(jié)果”的重復(fù)與循環(huán)。[9]它運用命題，通過因果證據(jù)圖對企業(yè)資料進行分析總結(jié)，在此基礎(chǔ)上驗證理論。 [10]

2.2.3 跨案例聚類分析

此分析方法便于分析探討兩個以上的案例是否可以作為對比分析。本研究詳實地對京東、阿里、eBay進行綜合對比分析，多角度驗證命題是否正確。

3、案例分析

3.1 京東轉(zhuǎn)型路徑分析

1）從“線下”到“線上”，實現(xiàn)營業(yè)額快速增長

2004年是京東初創(chuàng)期轉(zhuǎn)折性的一年，非典使劉強東的業(yè)務(wù)大受影響，于是他開始嘗試在線銷售。來自網(wǎng)上的訂單越來越多，而且增長速度也不斷加快，劉強東決定主攻線上市場。雖然商業(yè)模式改變了，但劉強東并未放棄核心經(jīng)營理念，堅持賣正品行貨。[11]2007年京東多媒體網(wǎng)正式更名為京東商城。

2）從“IT電商”到“全能百貨商城”，依靠龐大用戶流量實現(xiàn)銷售量增長

從2005年向電商轉(zhuǎn)型開始，京東的主要產(chǎn)品集中在3C和家電。從2008年開始，京東在3C和家電的基礎(chǔ)上，增加日用百貨商品，使其網(wǎng)站用戶流量足夠龐大，更好地滿足用戶需求。

3）撒開物流大網(wǎng)，成立物流子公司，建設(shè)京東物流體系

在遭遇到發(fā)貨不及時等瓶頸后，京東開始將重心放在物流倉儲體系的建設(shè)上，不斷加大對供應(yīng)鏈的投入。目前京東已建成全國規(guī)模最大、自動化程度最高的現(xiàn)代化倉儲中心，配送效率大大提高，按照劉強東的計劃，未來五年要在全國擴建物流中心近200個，持續(xù)保持與強化在零售和物流兩個領(lǐng)域效率第一的顯著優(yōu)勢。[12]

3.2 京東、阿里與eBay經(jīng)營績效對比分析

1）京東與阿里

剖析阿里巴巴和京東商城，走的是完全不同的兩條路線。馬云領(lǐng)導(dǎo)的阿里巴巴，以做平臺、建生態(tài)為主要思路，定位交易平臺和電商生態(tài)圈。而劉強東領(lǐng)導(dǎo)的京東商城，通過自建物流和自營品牌，走了一條模式較重的擴張之路。

多年來，京東憑借其在物流體系方面的長期投入以及對整體網(wǎng)絡(luò)銷售產(chǎn)品的系統(tǒng)性建設(shè)，吸引了大批忠實用戶。阿里和京東相比，阿里在規(guī)模、盈利能力和市場期待方面依舊遙遙領(lǐng)先，但京東在營收、用戶增長和物流快遞方面仍有較大優(yōu)勢。

2）阿里與eBay

我們主要分析eBay與淘寶在中國市場的發(fā)展情況。最初eBay易趣可以說是唯一一家拍賣網(wǎng)站，市場份額高。但因忽略大眾需求、領(lǐng)導(dǎo)層未充分考慮中國國情和照搬美國管理模式，出現(xiàn)了“水土不服”，導(dǎo)致其市場份額大幅下降，給了淘寶可乘之機。到2006年底，淘寶網(wǎng)占據(jù)著63.1%的市場份額，而eBay易趣則降至29.7%。[13]

對于阿里的成功，京東的崛起以及eBay在中國的衰落，團隊的領(lǐng)導(dǎo)行為在其中起到了什么作用呢？我們將在下一章進行分析。

4、案例討論

4.1 京東不同發(fā)展階段下變革型領(lǐng)導(dǎo)的形成演化分析

在初創(chuàng)期，變革型領(lǐng)導(dǎo)雛形顯現(xiàn)。京東的管理者團隊大多專業(yè)水平有限，使劉強東依靠自己的魅力，掌控全部命脈；他把重心轉(zhuǎn)移放到開拓市場、尋找融資渠道中去，卻疏忽對員工的細致關(guān)懷與愿景激勵，確立了“尋求企業(yè)生存之道” 的目標(biāo)。

在成長期，京東變革型領(lǐng)導(dǎo)初具規(guī)模。融資的成功、團隊專業(yè)素質(zhì)的提升使得劉強東向“尋求企業(yè)做大之法”轉(zhuǎn)變，人性化特征顯現(xiàn)。首先，京東有著輕松的外部環(huán)境，對內(nèi)和睦的氛圍能滿足新時代員工的愿望。此外，繁雜的事務(wù)讓京東選擇合適的人去分項管理，使高管之間相互制衡。但是，劉強東在交付事情后，若長時間不予溝通，會使員工缺乏動力。此階段的變革型領(lǐng)導(dǎo)還需改善、創(chuàng)新，只能說變革型領(lǐng)導(dǎo)的模型初步確立。

成熟期京東的變革型領(lǐng)導(dǎo)最終確立。商業(yè)領(lǐng)域的不斷拓寬使得京東成為商業(yè)帝國，領(lǐng)導(dǎo)人集權(quán)與放權(quán)相結(jié)合，達到民主與集中的平衡點。劉強東寬廣獨到的長遠眼光和敢于拼搏的野心體現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)魅力；包容勵志的企業(yè)文化從側(cè)面反映了他的團隊感召力；從初創(chuàng)期洞察眼光與聰穎智慧的體現(xiàn)、到成長期主導(dǎo)思維的減少、最后到成熟期智力思維的啟發(fā)，激勵下屬形成戰(zhàn)略性、制高性、創(chuàng)新性、開發(fā)性的遠見卓識；“以人為本”用人理念的建立說明了他的個性化關(guān)懷。

綜上所述，命題1得證。在企業(yè)生命周期理論下，按照前因變量企業(yè)不同發(fā)展階段進行縱向剖析，變革型領(lǐng)導(dǎo)的形成與發(fā)展在不同階段：初創(chuàng)期、成長期、成熟期、轉(zhuǎn)型期有不同的表現(xiàn)。

4.2 變革型領(lǐng)導(dǎo)與團隊績效的關(guān)系研究

京東從建立開始一共經(jīng)歷三次重大的轉(zhuǎn)型，在每一個時期，領(lǐng)導(dǎo)人的變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也會隨之而變化，從而制定不同的決策，影響著企業(yè)的團隊績效。我們將京東近年CEO劉強東領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團隊績效進行對比，試剖析變革型領(lǐng)導(dǎo)對于團隊績效的積極影響。

通過研究發(fā)現(xiàn)，京東初期發(fā)展時，缺失的專業(yè)水平、有限的資金等確立了這一階段CEO的領(lǐng)導(dǎo)模式。在這一階段，京東主要依靠劉強東的個人領(lǐng)導(dǎo)得以發(fā)展。同時，因為員工在為企業(yè)謀利益，劉強東認(rèn)為自己有義務(wù)使員工滿意，但是他的獎懲措施卻有失妥當(dāng)。京東對投機分子從來都是采取“零容忍”的態(tài)度，而不是感化他們。由此可以看出，第一階段的劉強東恩威并重、法治公司。但是可以發(fā)現(xiàn)，劉強東在對待員工上缺乏變革型領(lǐng)導(dǎo)維度中的個性化關(guān)懷。

在第二階段，劉強東的變革型領(lǐng)導(dǎo)模式初步形成。在這一時期，劉強東注重高管團隊的授權(quán)，這些高管成員具有相當(dāng)高的業(yè)務(wù)能力和豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗。如此一來，互相約束、相互制衡，員工們也各司其職、有條不紊地進行工作。同時，劉強東非常強調(diào)對團隊的培養(yǎng)，并聲稱 95% 的時間花在了團隊建設(shè)上。

第三階段京東從成長期走向成熟期，變革型領(lǐng)導(dǎo)最終確立?；谌瞬朋w系的管理戰(zhàn)略方面，劉強東惜才愛才的態(tài)度使他對員工具備強大的感召力。不僅如此，這一階段京東的制度也帶給員工“智力激發(fā)”方面的影響。2012年起，京東實行早會制度，劉強東會讓百名高管迅速提出事先想好的問題，快速做出決策。這樣一來，不僅提高了解決問題的效率，還可以集思廣益，提高創(chuàng)新思維能力。

綜上所述，命題2得證。變革型領(lǐng)導(dǎo)通過設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)愿景來鼓舞、激發(fā)下屬，施加理想化影響；通過指派富有意義且具有挑戰(zhàn)性的工作給下屬，以啟發(fā)、激勵他們熱誠且樂觀的團隊精神，對團隊成員進行心靈鼓舞；領(lǐng)導(dǎo)者與下屬充分溝通彼此期望，并讓他們共同分享未來具有吸引力的愿景。它以領(lǐng)導(dǎo)魅力、感召力、智力激發(fā)和個性關(guān)懷為切入點對團隊績效產(chǎn)生較為顯著的正方面影響。

4.3 團隊自省與團隊績效的關(guān)系研究

企業(yè)的團隊自省在一定程度上會促進企業(yè)團隊績效的增加，使任務(wù)效率增高，環(huán)境氛圍改善。在解決網(wǎng)站域名后，劉強東提出了實行早會制度的方案。早會精神通過各部門的高管傳送給基層的員工，它是一種獨特的企業(yè)文化，團隊自省是京東高效執(zhí)行力的催化劑。

進入到2008年后，處于成長期的京東認(rèn)識到物流對發(fā)展電子商務(wù)的巨大作用。劉強東喜歡發(fā)揮團隊自省的能動性，投入大量的資金自建物流，從而增加運營效率。京東自建物流站點，充分分析了傳統(tǒng)快遞員離港的原因，提出改善工作環(huán)境的方案來吸引員工。經(jīng)理們高度的自省性很快就培養(yǎng)起了員工們強烈的集體意識感，因而提高了團隊配送能力，增強了任務(wù)績效。京東團隊的自省意識促成了收入高、氣氛好、管理先進的企業(yè)文化，大大提升了京東的周邊績效。

綜上，命題3得證。團隊自省對團隊績效具有正向的影響作用，它的影響機制是：團隊自省促進團隊成員進行更好的溝通，有利于提高團隊的決策質(zhì)量，提升團隊的執(zhí)行力與生產(chǎn)能力，增強任務(wù)績效；在創(chuàng)業(yè)團隊中，團隊需要快速地對外收集信息和整合資源，對內(nèi)及時解決發(fā)展過程中的問題，提升團隊提供創(chuàng)造性解決方案的能力，這些都有利于提高周邊績效。

4.4 變革型領(lǐng)導(dǎo)在團隊自省的中介作用下產(chǎn)生團隊績效

團隊的自省能力在變革型領(lǐng)導(dǎo)與團隊績效之間起著中介作用。初創(chuàng)期，劉強東實施強制性制度來鞏固專制決策，用早會制度約束精英團隊決策，用新手段來提高工作效率。市場上，劉強東憑借商業(yè)頭腦，在滿足顧客訂單的基礎(chǔ)上節(jié)省倉儲成本，縮短配送時間。倉儲物流方面，劉強東大膽嘗試，努力創(chuàng)新，提出“試點物流區(qū)域，招聘配送經(jīng)理”的建設(shè)性意見?？傊?，高管團隊順隨CEO的決策不斷思考，但最終沒有提出自己的想法，局限于劃定圈內(nèi)商討出的合理性建議。

成長期，劉強東花費了較少的精力統(tǒng)籌公司，卻產(chǎn)生了大的收益。在管理模式上，為了保障效率，他進一步優(yōu)化管理體系。他只需在大局上掌握方向，授權(quán)高管們各司其職、有條不紊地進行工作。早會制度上相互學(xué)習(xí)的良好氛圍保證了員工周邊績效的穩(wěn)步提高。市場上，他摒棄了早年固執(zhí)僵化的保守思想，把握好欣欣向榮的電商市場，通過多種領(lǐng)域向消費者展現(xiàn)京東的個性化關(guān)懷。

成熟期，劉強東懂得了智力思維的啟發(fā)，避免了團隊基于“聽話機制” 妥協(xié)趕工的“虛高績效”，也防止了基于“民主建言”的“自由散漫”，迎來了依靠“批判繼承”的新手段。[14]前兩個時期，步步演變的變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格給團隊成員帶來了自省氛圍，但卻缺乏互動有效的機制。成熟的變革型領(lǐng)導(dǎo)形成后，團隊的自省機制潛移默化地發(fā)展：京東進一步改革了管理模式，領(lǐng)導(dǎo)們主動向員工傳遞優(yōu)秀價值觀，上下級間耦合互動的頻次增多，不同層級間員工的反饋機制被細化與強調(diào)，小組內(nèi)部建立“反思打卡”機制并付諸行動[15]；市場決策上，互聯(lián)網(wǎng)的普及應(yīng)用使得京東打入三線城市，在運營團隊方面形成效應(yīng)圈，保證公司、分部、鄉(xiāng)村站之間的層層體系；物流上，建立大型分揀中心，員工憑借自身主觀能動性，在劉強東的號召下合力完成更新與研發(fā)，建立WMS新倉儲系統(tǒng)并完成知識產(chǎn)權(quán)認(rèn)證。

綜上所述，命題4得證。變革型領(lǐng)導(dǎo)的形成在很大程度上影響著團隊能否有效建立自省機制并堅持反思，影響著與團隊績效匹配度的調(diào)整。變革型領(lǐng)導(dǎo)是以領(lǐng)導(dǎo)魅力、感召力、智力激發(fā)和個性關(guān)懷這四個因素為角度，將團隊自省作為中介使其對團隊績效產(chǎn)生影響。

4.5 京東變革型領(lǐng)導(dǎo)對團隊績效的影響與阿里、eBay對比

在企業(yè)發(fā)展的不同階段，變革型領(lǐng)導(dǎo)通過團隊自省的逐步提升和團隊績效的不斷改善促進創(chuàng)業(yè)團隊的升級，推動企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。京東、阿里巴巴和淘寶都在某些時期實現(xiàn)了成功的跨越，而eBay卻由于忽視“國情的跨越”，最終慘敗?，F(xiàn)在梳理它們的歷程，我們才發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)所扮演的關(guān)鍵角色會影響團隊自省水平的差異和團隊績效的不同。

1）中國變革型領(lǐng)導(dǎo)者有著敏銳的市場嗅覺和完善健全的人才管理體系

中國的變革型領(lǐng)導(dǎo)通常扮演著市場的領(lǐng)導(dǎo)角色，對產(chǎn)品定位有獨到的見解，在迎合消費者需求上有一定的建樹。搶占市場空間后，對未來消費市場會進行一定程度的開拓，即滿足現(xiàn)有消費需求和引領(lǐng)未來消費，善于借勢和造勢，這種商界精英的思維模式轉(zhuǎn)化為了向員工提供創(chuàng)新指引的寶貴謀略。[16]馬云告誡團隊要不走尋常路，于是他帶領(lǐng)團隊在互聯(lián)網(wǎng)上尋找eBay不放在眼里的雜七雜八的各色論壇，使廣告投入性價比非常高，為淘寶的初期發(fā)展奠定了穩(wěn)定基礎(chǔ)。劉強東將金融、物流、倉儲等各環(huán)節(jié)授權(quán)高管，包括自建物流的相關(guān)事宜、低價銷售的注意事項和早會制度的具體安排，這都有利于團隊開發(fā)自身潛能。

2）中國變革型領(lǐng)導(dǎo)者有著包容的個性關(guān)懷和以身作則的責(zé)任意識

中國的變革型領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為有共同價值觀的員工是公司最大的財富。馬云認(rèn)為團結(jié)員工是使他們發(fā)揮主觀能動性并幫助公司度過難關(guān)的關(guān)鍵；劉強東愛才惜才，給90后員工相對自由的空間表達自我，用心留住實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富的高級人才。在責(zé)任表率方面，中國變革型領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為團隊的凝聚力取決于領(lǐng)導(dǎo)本身。馬云強調(diào)作為一個領(lǐng)導(dǎo)，要自己能承擔(dān)壓力，才能成為員工的指路燈；劉強東決定發(fā)揮自己的人格魅力，率先帶領(lǐng)團隊完善快遞系統(tǒng)、強化早會制度和拓寬運營模式。

3）變革型領(lǐng)導(dǎo)短期成型與曲折發(fā)展的對比

任何一種領(lǐng)導(dǎo)方式都有一定的演變過程。在初創(chuàng)期時部分變革型領(lǐng)導(dǎo)僅具備對任務(wù)績效的激勵與引導(dǎo)，實行專制決策對下屬進行智力激發(fā)，某種意義上來說還處于變革型領(lǐng)導(dǎo)的啟蒙期；而到達了成長期和成熟期才逐步展現(xiàn)團隊氛圍的重視。[17]部分變革型領(lǐng)導(dǎo)者從初創(chuàng)期就拒絕英雄式領(lǐng)導(dǎo)，加強凝聚力，使得公司愿景也成為一種競爭力。對照本研究的案例來看，前者是劉強東的變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，依據(jù)企業(yè)生命周期理論，三個階段從淺至深地體現(xiàn)著變革型領(lǐng)導(dǎo)的演進過程；后者是馬云的變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，缺乏一系列全面的演變過程，因為在初創(chuàng)階段就有著鮮明的變革型特征。

4）國外部分變革型領(lǐng)導(dǎo)忽視中國國情照搬獎罰分明的領(lǐng)導(dǎo)方式和重視效率的管理模式

國外的變革型領(lǐng)導(dǎo)如果只顧及開拓市場而忽略領(lǐng)導(dǎo)方式，會造成極大的反向效應(yīng)。在中國多變因素的綜合作用下，冒進的做法會使其不斷倒退。eBay的CEO惠特曼沒有適應(yīng)市場的調(diào)整，盲目地實行高價策略，更多靠市場運營作為業(yè)務(wù)驅(qū)動力。團隊將任務(wù)績效放在首位，忽視了“任務(wù)量”之外的名詞?；萏芈鼘⑺环闯Ｒ?guī)的戰(zhàn)略運用到中國，試圖建立一個員工最小化、利潤最大化的中國電子商務(wù)模式，卻未想到如何留住中國的員工以及如何發(fā)揮他們更大的價值。

5、結(jié)論與啟示

5.1 結(jié)論

本文應(yīng)用案例研究方法，選取京東、阿里巴巴和eBay三個案例研究變革型領(lǐng)導(dǎo)、團隊自省對團隊績效的作用機制，得出如下結(jié)論：

1）變革型領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)發(fā)展的不同階段有不同的表現(xiàn)，伴隨著企業(yè)各個發(fā)展階段，變革型領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷了從出現(xiàn)雛形至最終確立的過程。

2）變革型領(lǐng)導(dǎo)以領(lǐng)導(dǎo)魅力、感召力、智力激發(fā)和個性關(guān)懷為切入點可以對團隊績效產(chǎn)生較為顯著的正向影響。

3）團隊自省對團隊績效具有正向的影響作用

4）變革型領(lǐng)導(dǎo)在很大程度上影響著團隊能否有效建立自省機制、通過反思促進團隊間溝通，進而提高團隊績效，即團隊自省在變革型領(lǐng)導(dǎo)影響團隊績效的過程中起到了中介作用。

5.2 啟示

通過本文的研究結(jié)論，我們發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)通過讓員工意識到所承擔(dān)任務(wù)的重要意義并建立互相信任的氛圍從而提高團隊績效的水平。在這個過程中，如果領(lǐng)導(dǎo)者能對員工通過團隊愿景激勵、與員工間建立良好的關(guān)系，不僅能夠?qū)T工創(chuàng)新績效產(chǎn)生正效應(yīng)，還會使變革型領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮起到一加一大于二的整體效應(yīng)。鑒于此，國內(nèi)外企業(yè)的管理者應(yīng)該向變革型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變，注重培養(yǎng)良好的團隊氛圍，促進更好的溝通，完善團隊自省制度等。對于團隊領(lǐng)導(dǎo)者來說，如何抉擇每階段不同的變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，應(yīng)該根據(jù)具體的團隊情況、團隊目標(biāo)以及團隊所處的不同發(fā)展階段等因素，而不是簡單地將領(lǐng)導(dǎo)特征進行對比應(yīng)用。

最后，為了提高團隊績效，企業(yè)可以雙管齊下。例如，必要的技能培訓(xùn)，加強組織文化的宣傳力度、在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建良好的工作氛圍，促進員工間關(guān)系的和諧，使員工能融入企業(yè)，增強員工歸屬感，以此提高員工創(chuàng)新能力。優(yōu)秀人才是每個企業(yè)的寶貴資產(chǎn)和核心人才力量，企業(yè)要加強對員工的了解和認(rèn)知，同時選擇合適的變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

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作者單位：南京郵電大學(xué)管理學(xué)院。