陶建忠

摘 要：中國改革開放以來誕生了大量的公司，尤其是民營企業(yè)在1992年后如雨后春筍般涌現(xiàn)。公司也伴隨著誕生，發(fā)展，消亡過程，也會和人一樣“生病”。有些病可以治愈，如質(zhì)量危機(jī)，市場危機(jī)，公司治理危機(jī)，技術(shù)危機(jī)和一般財務(wù)危機(jī)；也有一些致命的公司疾病，如企業(yè)控制人死亡，入獄，公司超額擔(dān)保，超額長融短投。面臨企業(yè)危機(jī)，一般可以選擇內(nèi)部治理，如改善產(chǎn)品質(zhì)量，開辟新市場，加大新產(chǎn)品研發(fā)，完善公司股東和職業(yè)經(jīng)理人治理機(jī)制，合理財務(wù)規(guī)劃等；也可以引入外部力量，如引進(jìn)新股東，引進(jìn)政府力量，金融機(jī)構(gòu)，管理咨詢機(jī)構(gòu)，合作研發(fā)等方式，內(nèi)外雙管齊下促使公司度過危機(jī)。

關(guān)鍵詞：產(chǎn)品質(zhì)量 技術(shù)更新 公司治理 公司控制人 財務(wù)危機(jī) 短融長投 并購重組

中圖分類號：F276.6 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）03（b）-166-02

中國古話說：“天有不測從風(fēng)云，人有旦夕禍福。”作為一個普通人都難免面臨各種偶然事件，且不如意之事十之八九。作為經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的獨(dú)立法人——公司比自然人面臨更加復(fù)雜的內(nèi)部、外部環(huán)境。因而也將隨時會面臨各種各樣的危機(jī)。有的危機(jī)如蟻穴，能潰千里之堤；而有的危機(jī)，如鷹的重生，公司能轉(zhuǎn)危為安，鳳凰涅槃。

1 公司面臨的一般危機(jī)

公司面臨的較為尋常的危機(jī)很多，主要有以下幾類。

（1）公司產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)。這種情況是公司經(jīng)常會遇到的問題，我們最耳熟能詳?shù)睦邮侨鼓谭廴惹璋肥录Ｒ驗(yàn)槭称沸袠I(yè)的特殊性以及造成的惡劣影響，沒有給公司緩沖的機(jī)會，最終董事長田文華鋃鐺入獄，三鹿集團(tuán)這一家擁有50多年歷史的乳制品企業(yè)轟然倒塌被迫拍賣，退出公司的舞臺。其他的行業(yè)同樣也會面臨產(chǎn)品質(zhì)量問題，典型的處理得比較成功的案例是萬達(dá)王健林砸沈陽商鋪事件和海爾集團(tuán)張瑞敏砸冰箱事件。銷毀存在質(zhì)量問題的產(chǎn)品，并給予客戶適當(dāng)賠償，是認(rèn)識錯誤、改正錯誤的表現(xiàn)，能夠體現(xiàn)公司對產(chǎn)品負(fù)責(zé)的決心和對客戶負(fù)責(zé)的誠意。萬達(dá)和海爾也將危機(jī)轉(zhuǎn)化為契機(jī)，重塑公司的公眾形象。

（2）公司市場危機(jī)。這種危機(jī)一般是客戶集中度太高，極度依賴于某個客戶或者某個國家，導(dǎo)致客戶需求或政策一旦有所改變，公司將措手不及。最典型的案例是曾經(jīng)的首富無錫尚德施正榮和江西賽維彭小峰，二人都是太陽能領(lǐng)域的明星企業(yè)，可是也如流星一般快速地來，快速地消失。其中一個重要的原因就是公司的客戶集中度太高，依賴于出口。一旦歐美市場反傾銷調(diào)查，失去市場后，沉重的資產(chǎn)和負(fù)債將很快壓垮企業(yè)。而同樣國內(nèi)有些公司過度依賴于政府，尤其是市政工程類，當(dāng)一個項(xiàng)目應(yīng)收款難以結(jié)算，或者是政府政策、人事變化也將帶來較大的危機(jī)。公司在處理市場危機(jī)的方式主要是拓寬市場范圍，擺脫單一客戶依賴，或者最開始就避免為單一客戶投入巨額重資產(chǎn)。

（3）公司治理危機(jī)。俗話說：天時不如地利，地利不如人和。公司的發(fā)展通常需要匯集具有各股東和管理層的專長，既需要相互分工，也需要相互協(xié)作。但是在實(shí)踐中，公司股東糾紛、股東與管理層糾紛的事件層出不窮。股東糾紛的事件如天津市新三板掛牌的公司——網(wǎng)城科技，因三個股東之間的矛盾，導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)無法正常開展，甚至主動退出資本市場。錯過良好的發(fā)展機(jī)遇。國內(nèi)比較典型的股東和管理層內(nèi)斗事件還有國美電器黃光裕與職業(yè)經(jīng)理人陳曉內(nèi)斗，導(dǎo)致國美電器錯過了零售業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)變革轉(zhuǎn)型黃金期，在整體發(fā)展上落后于蘇寧電器。上市公司股東內(nèi)斗案例數(shù)不勝數(shù)，如金地集團(tuán)、上海家化、ST新梅、盛大游戲、科融環(huán)境、華菱星馬、瑞豐高材等。公司治理危機(jī)的核心是股東與股東之間，股東與核心管理層之間的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)分配不均衡以及臨時均衡后未能實(shí)現(xiàn)動態(tài)的均衡。主要的解決辦法是在公司的各項(xiàng)規(guī)章制度里，提前約定好股東之間、管理層之間的權(quán)責(zé)利，并且保持動態(tài)調(diào)整。同時做好完善科學(xué)的激勵約束機(jī)制。在財務(wù)、法務(wù)上聘請專業(yè)的會計師事務(wù)所，律師事務(wù)所進(jìn)行審計，實(shí)現(xiàn)公司的規(guī)范化運(yùn)作。

（4）公司的技術(shù)危機(jī)。時代在不斷發(fā)展進(jìn)步，技術(shù)更新日新月異，公司在市場經(jīng)濟(jì)中逆水行舟不進(jìn)則退。政府在政策、稅收、金融上扶持科技創(chuàng)新；公司在市場競爭者和客戶的逼迫下必須創(chuàng)新。而不能夠在技術(shù)和模式上創(chuàng)新的公司將面臨退出經(jīng)濟(jì)舞臺的厄運(yùn)。比如在2016年共享單車出現(xiàn)之前，一些大學(xué)校園內(nèi)部為了滿足學(xué)生的出行，會有部分小規(guī)模運(yùn)營的租車公司，在共享單車的模式創(chuàng)新之下，全部潰不成軍，被迫淘汰。另外我們生活中常用的消費(fèi)性電子產(chǎn)品是技術(shù)更新最快的領(lǐng)域之一，曾經(jīng)的MP3退出人們的生活。最為大家熟知的就是當(dāng)年紅極一時的中國彩電巨頭——四川長虹集團(tuán)囤積了70%的顯像管，大力生產(chǎn)傳統(tǒng)彩電時，技術(shù)確在悄悄轉(zhuǎn)移至等離子彩電和液晶電視。最終長虹在2004年巨虧30多億元。面臨不斷變革的技術(shù)，公司領(lǐng)導(dǎo)人必須首先認(rèn)識到技術(shù)的重要性，盡可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)自主研發(fā)，持續(xù)研發(fā)。公司實(shí)力如果不足以支持大規(guī)模大開支的研發(fā)投入，那可以選擇和科研機(jī)構(gòu)、大學(xué)合作研發(fā)走可持續(xù)的創(chuàng)新之路。

（5）公司一般財務(wù)危機(jī)。所謂一般財務(wù)危機(jī)，指的是公司面臨的財務(wù)危機(jī)影響公司的運(yùn)行和發(fā)展，但不至于影響公司的生死存亡。主要有以下幾種情況：采購囤積貨物無法及時變現(xiàn)或大幅度貶值，應(yīng)收賬款無法回收，銀行貸款到期無法歸還，參與金融投機(jī)失敗等多種情況。核心問題是公司的正常運(yùn)行的資金因意外事件流失或無法滿足。例如中信泰富投機(jī)澳元累計遠(yuǎn)期期權(quán)事件、紅頂商人胡雪巖投機(jī)蠶絲失敗，順馳地產(chǎn)因囤積土地資金鏈斷裂被迫賣給路勁基建等。解決或者預(yù)防一般財務(wù)危機(jī)的辦法是保持一定的現(xiàn)金流，避免做過度的投機(jī)行為。如果出現(xiàn)，及時聘請內(nèi)部、外部專業(yè)金融顧問，多渠道開辟融資途徑。特別是在平時經(jīng)營中，與銀行以外的金融機(jī)構(gòu)保持業(yè)務(wù)聯(lián)系。如小額貸款、融資租賃、保理、私募股權(quán)基金等。

2 導(dǎo)致公司滅亡的重大危機(jī)

除了上述幾種常見的一般危機(jī)，公司還會遇到各種會導(dǎo)致公司直接面臨生死存亡的危機(jī)。主要有如下幾種。

（1）公司控制人意外死亡。上一定規(guī)模公司的大股東，也就是我們所稱呼的企業(yè)家，是一個高強(qiáng)度的職業(yè)。企業(yè)家在公司內(nèi)部通常需要面臨各種人事管理問題，財務(wù)融資問題；對外經(jīng)常還需要面對政府各種部門的管制；還需要經(jīng)常參加各種社會活動，行業(yè)活動以便了解行業(yè)競爭狀態(tài)和提升企業(yè)社會影響力。工作時間長，工作內(nèi)容復(fù)雜且缺乏規(guī)律性。是既費(fèi)腦力又費(fèi)體力的工作。2017年上市公司大禹節(jié)水（300021）發(fā)布公告，公司董事長王棟因病去世，享年52歲。2018年1月14日，上市公司朗科智能董事長劉顯武去世，享年49歲。金萊特董事長田疇2015年11月去世，享年43歲。光耀東方董事長李貴斌去世引發(fā)公司控股權(quán)爭奪，山西最大民營企業(yè)海鑫集團(tuán)董事長李海倉自殺身亡，兒子李兆會接班不久，公司面臨破產(chǎn)。公司控制人意外死亡的預(yù)防主要是需要建設(shè)完善的公司管理體制，避免一人公司，公司就是老板，老板就是公司的局面。而且公司控制人需要建立完善的職業(yè)經(jīng)理人體制或者培養(yǎng)子女逐步完成交接班工作。

（2）公司控制人出現(xiàn)重大刑事法律責(zé)任。也就是公司的控制人面臨牢獄之災(zāi)。如國美集團(tuán)黃光裕、德隆集團(tuán)唐萬新、南德集團(tuán)牟其中、格林格爾集團(tuán)顧雛軍等。德隆集團(tuán)唐萬新入獄，集團(tuán)分崩離析，最終公司龐大的帝國瓦解。不僅僅給自身創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，還給員工及家屬都帶來巨大災(zāi)難。公司控制人首先要熟知法律風(fēng)險，規(guī)避法律風(fēng)險。首先要做的是明確公司法人獨(dú)立的特質(zhì)，公司與個人財產(chǎn)、經(jīng)營行為明確分開。其次是公司內(nèi)部管理人激勵約束機(jī)制健全。實(shí)際控制人接班安排需要盡早進(jìn)行。萬一實(shí)際控制人出現(xiàn)法律風(fēng)險了，盡可能不波及或者有限度波及公司的運(yùn)行。

（3）公司超額擔(dān)保，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過自身的承載力。無論是金融機(jī)構(gòu)還是民營企業(yè)，在金融活動中，聯(lián)合經(jīng)營是常見行為。但是聯(lián)合或者合作經(jīng)營往往帶來蝴蝶效應(yīng)。一榮俱榮，一損俱損。尤其是金融機(jī)構(gòu)的風(fēng)險，容易造成火燒連環(huán)船的局面。典型案例是天津海泰擔(dān)保76億不良擔(dān)保案，河北融投500億不良擔(dān)保案。都是牽一發(fā)而動全身，很多中小企業(yè)在局部金融危機(jī)中倒閉。民營企業(yè)互?，F(xiàn)象也是十分常見。如當(dāng)年瘋狂收購醫(yī)藥企業(yè)的陜西東盛集團(tuán)，為其他企業(yè)擔(dān)保卷入48億債務(wù)。用了8年時間才還清負(fù)債。錯過了收購云南白藥的絕佳機(jī)會。避免超額擔(dān)保的辦法是公司經(jīng)營對外擔(dān)保，聯(lián)合經(jīng)營中嚴(yán)格遵守財務(wù)制度和公司章程，避免講哥兒們義氣，避免拍腦門決策。

（4）公司短融長投，流動性短缺。這是公司時常容易犯的財務(wù)金融錯誤。由于我國民營金融不發(fā)達(dá)，除了銀行貸款以外，民營企業(yè)很難融資。尤其是股權(quán)融資更難。因此企業(yè)為了發(fā)展，經(jīng)常不顧自身承載力負(fù)債。尤其是負(fù)債資金進(jìn)入土地、廠房、固定資產(chǎn)投入時，一般短期內(nèi)回收本金都存在難題，更何況利息。而銀行貸款期限一般在五年以內(nèi)甚至更短。過度負(fù)債到期后企業(yè)面臨非常大的還款壓力。如放任不管，則將面臨資產(chǎn)查封，法院訴訟的結(jié)果；如果飲鴆止渴借入民間資金，則會更加陷入萬劫不復(fù)的深淵。如天津聚龍集團(tuán)，作為民營企業(yè)500強(qiáng)，因短期貸款過多的投資到固定資產(chǎn)，出現(xiàn)多筆銀行違約。

公司重大危機(jī)與控制人危機(jī)核心問題是公司內(nèi)部企業(yè)家才能要素的缺失。最佳途徑是公司并購與公司重組。以同行業(yè)或者公司上下游關(guān)聯(lián)公司以收購、增資、換股方式獲得危機(jī)公司控制權(quán)，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)、財務(wù)、管理的多重協(xié)同。也實(shí)現(xiàn)公司的規(guī)模效應(yīng)，降低交易成本。

總而言之，在公司日常危機(jī)中，企業(yè)家和管理層的處理方案十分重要；而公司重大危機(jī)中，需要咨詢公司，投行，銀行、基金甚至政府共同出面，才能更好地化解危機(jī)。中國的民營企業(yè)還很年輕，而服務(wù)于企業(yè)的投資銀行，咨詢公司也很年輕。相信隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國民營企業(yè)的危機(jī)應(yīng)對會更加成熟。

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