廖璆

摘 要：中國(guó)高速鐵路在不長(zhǎng)的時(shí)間里，取得了舉世矚目的巨大成就，運(yùn)營(yíng)里程和在建規(guī)模躍居世界第一，高鐵創(chuàng)新體系別具特色，科技創(chuàng)新能力達(dá)到世界先進(jìn)水平。在創(chuàng)新發(fā)展的大形勢(shì)下，決定了鐵路運(yùn)輸企業(yè)一方面要滿足國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要；另一方面還要不斷地整合企業(yè)資源，降低成本費(fèi)用，以增強(qiáng)其在運(yùn)輸體系中的競(jìng)爭(zhēng)力。在此背景下，鐵路企業(yè)實(shí)行科學(xué)管理體系是發(fā)展的必然要求，而預(yù)算管理作為企業(yè)建立科學(xué)管理體系的核心，逐漸成為我國(guó)企業(yè)應(yīng)用面最廣，應(yīng)用量最大的管理會(huì)計(jì)方法，但鐵路企業(yè)距離實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理尚有不小的差距。本文通過(guò)對(duì)全面預(yù)算管理理論的研究，鐵路企業(yè)站段全面預(yù)算管理現(xiàn)狀的分析，找出存在的問(wèn)題及原因，從而營(yíng)造好的管理環(huán)境、全面預(yù)算管理體系的建立、考評(píng)機(jī)制等方面提出了方案與設(shè)想。

關(guān)鍵詞：鐵路企業(yè) 全面預(yù)算管理 預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）05（c）-075-02

1 推行全面預(yù)算管理的意義

鐵路于2004年推行全面預(yù)算管理，起步較晚，且大多數(shù)關(guān)于鐵路全面預(yù)算管理研究的文章注重闡述鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理體系的建立。但如何利用全面預(yù)算管理工具來(lái)提升企業(yè)管理水平提高經(jīng)濟(jì)效益，指導(dǎo)站段開(kāi)展全面預(yù)算管理的闡釋少。鐵路作為一個(gè)大聯(lián)動(dòng)機(jī)，按照作業(yè)分工不同，設(shè)置了不同站段，分別擔(dān)負(fù)著鐵路運(yùn)輸業(yè)務(wù)的部分工作，基層站段是鐵路企業(yè)支出的中心，基層站段的管理經(jīng)營(yíng)水平，直接關(guān)系著鐵路企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。

1.1 實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段

鐵路企業(yè)的目標(biāo)，很多年來(lái)，都只有“安全大于天”這一個(gè)目標(biāo)，一切管理工作圍繞“保安全”來(lái)運(yùn)行。在國(guó)家對(duì)中央企業(yè)進(jìn)行深度改革后，迫使鐵路企業(yè)追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)成了企業(yè)管理中不得不面對(duì)的問(wèn)題。全面預(yù)算是涉及企業(yè)全方位、全過(guò)程和全員的綜合財(cái)務(wù)計(jì)劃，是以資金有效動(dòng)作為主線，通過(guò)事前、事中控制，解決傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理中各項(xiàng)工作相分離的狀態(tài)，提高各項(xiàng)工作的融合性、可控性，把企業(yè)的發(fā)展和計(jì)劃與各部門(mén)緊密聯(lián)系起來(lái)。全面預(yù)算管理在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)上，可以實(shí)現(xiàn)籌資低成本、資本高利用、控制企業(yè)成本、實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)配置與結(jié)構(gòu)最優(yōu)等作用。在預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督過(guò)程中，鐵路企業(yè)可以通過(guò)關(guān)注收入和成本這兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的變現(xiàn)和變化趨勢(shì)，迫使其對(duì)市場(chǎng)變化和成本節(jié)約造成的影響作出迅速有效的反應(yīng)，提升了鐵路企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力，可以在日常工作中，建立預(yù)警機(jī)制，及時(shí)有效發(fā)現(xiàn)工作中存在的問(wèn)題，及時(shí)調(diào)整相應(yīng)的政策。

1.2 有利于企業(yè)績(jī)效考核

企業(yè)績(jī)效考核是激勵(lì)各部門(mén)提高工作效率，積極發(fā)揮潛能的重要機(jī)制?？?jī)效考核最重要的依據(jù)就是預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)。全面預(yù)算管理中最重要的是確立預(yù)算管理目標(biāo)，目標(biāo)從大到小，從綜合到分項(xiàng)，是一個(gè)綜合的目標(biāo)體系。而這個(gè)體系可以為企業(yè)內(nèi)容評(píng)價(jià)提供相對(duì)合理的平臺(tái)，有利于對(duì)相關(guān)部門(mén)和個(gè)人進(jìn)行考核與獎(jiǎng)懲，建立完整、合理的激勵(lì)和約束機(jī)制。

2 當(dāng)前預(yù)算管理中存在的主要問(wèn)題

2.1 對(duì)全面預(yù)算管理的思想認(rèn)識(shí)不足

鐵路企業(yè)“重生產(chǎn)、輕經(jīng)營(yíng)”“等、靠、要”的思想仍然存在，對(duì)預(yù)算的分析多停留在客觀原因分析，主觀原因分析較少，困難反映多，積極主動(dòng)性不足。當(dāng)安全質(zhì)量與經(jīng)營(yíng)效益發(fā)生沖突時(shí)，優(yōu)先考慮的是安全質(zhì)量。

2.2 缺乏完整的、科學(xué)預(yù)算目標(biāo)體系

當(dāng)前，鐵路企業(yè)全面預(yù)算管理指標(biāo)主要為生產(chǎn)、財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，沒(méi)有將安全、質(zhì)量等非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入全面預(yù)算管理體系。各種指標(biāo)體系各自為政，不能對(duì)企業(yè)形成合力，甚至相互沖突。經(jīng)常為完成年底財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，而將有關(guān)安全、質(zhì)量要求推遲到下個(gè)會(huì)計(jì)期間；當(dāng)上級(jí)要求加強(qiáng)安全、質(zhì)量時(shí)，又犧牲財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的效益，甚至為安全、質(zhì)量不惜成本；造成全面預(yù)算管理與安全、質(zhì)量管理的矛盾日益突出。當(dāng)前，受鐵路提速和社會(huì)安全效益影響，鐵路自上而下的安全壓力也越來(lái)越大，保安全、報(bào)質(zhì)量的預(yù)防成本投入也是越滾越大，安全質(zhì)量與經(jīng)營(yíng)效益的矛盾日益突出。

2.3 全面預(yù)算管理信息化程度低，管理手段有待提高

自推行全面預(yù)算管理以來(lái)，鐵路信息化程度雖然有所提高，也逐步建立了辦公網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)、運(yùn)輸調(diào)度系統(tǒng)、檢修管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、材料物資系統(tǒng)、統(tǒng)計(jì)信息系統(tǒng)，但都是各系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立，相互封閉，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)信息共享，不能滿足全面預(yù)算管理實(shí)時(shí)監(jiān)控和管理需求。管理人員過(guò)多地停留在事后數(shù)據(jù)的收集、整理、分析上，而缺乏對(duì)全面預(yù)算管理的實(shí)時(shí)監(jiān)控和管理，對(duì)全面預(yù)算管理中出現(xiàn)的問(wèn)題不能及時(shí)解決，全面預(yù)算管理手段落后，成效甚微。

2.4 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不合理

鐵路企業(yè)是一個(gè)歷史悠久、體積龐大的企業(yè)?；谄髽I(yè)發(fā)展的歷史原因，一致缺乏有效的考核與激勵(lì)機(jī)制。缺乏專門(mén)的預(yù)算管理組織，財(cái)務(wù)部門(mén)一直是預(yù)算管理的主要部門(mén)，其他部門(mén)的參與性很低，所以確定的預(yù)算目標(biāo)，主要參考以前年度的相關(guān)數(shù)據(jù)，缺乏科學(xué)的定量分析。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是考核評(píng)價(jià)的重要指標(biāo)，通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，判斷預(yù)算執(zhí)行落實(shí)情況，建立科學(xué)合理的考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲制度，為建立員工的激勵(lì)制度提供科學(xué)有效的數(shù)據(jù)支持。缺乏科目的預(yù)算目標(biāo)，自然也沒(méi)有合理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。

3 實(shí)施全面預(yù)算管理的幾點(diǎn)構(gòu)想

3.1 明確預(yù)算管理部門(mén)職責(zé)

鐵路企業(yè)特別是基層站段，必須先明確預(yù)算管理部門(mén)的相關(guān)組織人員和職責(zé)，全面負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)，承擔(dān)預(yù)算目標(biāo)的確定、預(yù)算調(diào)整等決策和調(diào)控等職能；預(yù)算管理部門(mén)人員的組成必須含有安全、技術(shù)等其他相關(guān)職能科室的專業(yè)人士，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的日常工作，承擔(dān)預(yù)算的組織實(shí)施工作。而安全工作可由安全科牽頭、質(zhì)量委員會(huì)由技術(shù)科牽頭、綜合經(jīng)營(yíng)委員會(huì)由財(cái)務(wù)科牽頭，均在全面預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展安全、質(zhì)量、綜合經(jīng)營(yíng)等方面的管理工作，各車間、科室及班組為預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

3.2 確定合理的預(yù)算編制指標(biāo)

各基層單位應(yīng)根據(jù)公司下達(dá)的年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算，經(jīng)過(guò)預(yù)算管理委員會(huì)經(jīng)過(guò)分析和討論，確定各單位的年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，確定預(yù)算年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算管理原則，以大數(shù)據(jù)為依據(jù)的預(yù)算編制對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行量化。由預(yù)算辦公室根據(jù)年度生產(chǎn)實(shí)際情況及各部門(mén)匯總的生產(chǎn)預(yù)算，統(tǒng)籌編制單位運(yùn)輸支出預(yù)算。再根據(jù)運(yùn)輸支出預(yù)算更加細(xì)化，編制使用預(yù)算，環(huán)環(huán)相扣，形成預(yù)算管理的閉環(huán)，為預(yù)算的實(shí)施和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打好基礎(chǔ)。分解預(yù)算時(shí)對(duì)近期的考核數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總能夠幫助在制定長(zhǎng)期目標(biāo)時(shí)有多個(gè)量化的數(shù)據(jù)作為參考，同時(shí)這些匯總的數(shù)據(jù)也能夠提升單位在面臨改革或環(huán)境突變時(shí)的成本控制能力。

例如：公司在年初按（公斤/千輛公里）指標(biāo)定額及當(dāng)年基本運(yùn)行圖測(cè)算的運(yùn)行千輛公里總額下達(dá)空調(diào)客車運(yùn)行用柴油預(yù)算年度指標(biāo)，從公司宏觀層面看，根據(jù)公斤/千輛公里定額指標(biāo)下達(dá)預(yù)算可能比較合理，但不利于車輛段對(duì)于柴油支出管理、預(yù)測(cè)、跟蹤和考核。實(shí)例如下：南昌至景德鎮(zhèn)全程302公里，以客車10輛編組為例，若按36公斤/千輛公里下達(dá)預(yù)算單耗，南昌至景德鎮(zhèn)單趟油耗統(tǒng)一為108.72公斤（302×10×36/1000）。而事實(shí)是南昌車輛段擔(dān)當(dāng)南昌至景德鎮(zhèn)方向交路有兩趟，分別為K8716與K8730。兩趟車雖同一交路、同是10輛編組，但油耗差別卻非常大，原因?yàn)閮商塑囈惶税滋爝\(yùn)行，一趟夜間運(yùn)行，運(yùn)行的時(shí)間也不一樣，（K8716運(yùn)行時(shí)間為4小時(shí)36分，K8730運(yùn)行時(shí)間為5小時(shí)2分），停站數(shù)量也不一樣，這些綜合因素都將導(dǎo)致雖然擔(dān)當(dāng)交路的距離一樣，但空調(diào)車運(yùn)行用油的單耗卻完全不一樣。結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際，分析得出空調(diào)車柴油消耗與空調(diào)車發(fā)電機(jī)運(yùn)行的小時(shí)數(shù)存在較大的聯(lián)系，而通過(guò)使用小時(shí)數(shù)也便于車輛段考量列車的正晚點(diǎn)、空調(diào)機(jī)組開(kāi)機(jī)小時(shí)等因素對(duì)油耗的影響，并在此基礎(chǔ)上對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。因此，為科學(xué)合理編制預(yù)算，車輛段采取按空調(diào)發(fā)電機(jī)（公斤/輛小時(shí)）定額測(cè)算柴油預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)口徑，而對(duì)于預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的不可控因素，例如天氣、溫度等，車輛段將采用彈性預(yù)算，以便隨實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。

3.3 加強(qiáng)各部門(mén)協(xié)作，實(shí)現(xiàn)預(yù)算過(guò)程控制

預(yù)算控制，是指企業(yè)以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)預(yù)算分解、過(guò)程監(jiān)督等促使日常經(jīng)營(yíng)不偏離預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的管理活動(dòng)。為了更好地控制預(yù)算的具體實(shí)施執(zhí)行過(guò)程，不僅適時(shí)優(yōu)化調(diào)整了各崗位職責(zé)，改進(jìn)了工裝設(shè)備，還優(yōu)化了作業(yè)流程，將預(yù)算控制延伸至每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)作業(yè)流程。

財(cái)務(wù)部門(mén)依據(jù)年度預(yù)算，根據(jù)實(shí)際情況負(fù)責(zé)分月、分車次下達(dá)預(yù)算。此外，財(cái)務(wù)部門(mén)還負(fù)責(zé)向單位領(lǐng)導(dǎo)提報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況的考核方案。預(yù)算的良好執(zhí)行依賴于各崗位間有效的內(nèi)部控制，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)參與管理的所有人員均進(jìn)行了崗位職責(zé)的明確，并按執(zhí)行情況制定了獎(jiǎng)懲考核措施。

3.4 建立健全預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

劃分各責(zé)任中心，建立預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，將預(yù)算實(shí)施結(jié)果落實(shí)到具體的責(zé)任人，并將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果與激勵(lì)措施掛鉤，從而帶動(dòng)各責(zé)任人的積極性，并促使預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？荚u(píng)指標(biāo)不應(yīng)由財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，與經(jīng)營(yíng)有關(guān)的安全、質(zhì)量目標(biāo)、其他綜合管理目標(biāo)也要納入全面預(yù)算管理的考核。

4 結(jié)語(yǔ)

到2020年，中國(guó)鐵路將實(shí)現(xiàn)三個(gè)“世界領(lǐng)先”和三大提升，在鐵路企業(yè)全面高速發(fā)展的同時(shí)，全面預(yù)算管理制度的推行勢(shì)在必行，進(jìn)一步推行“分類、分層、分權(quán)”管理，能進(jìn)一步促進(jìn)資源的優(yōu)化配置。通過(guò)加強(qiáng)全面預(yù)算管理，明確和落實(shí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的管理責(zé)任，強(qiáng)化約束、控制的全面性和全程性，強(qiáng)化和完善單位內(nèi)部管理，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理科學(xué)化。建全“全員、全面、全過(guò)程”參與的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，加強(qiáng)預(yù)算管控能力；建立以預(yù)算分析為依據(jù)，以主要財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心目標(biāo)，嚴(yán)格預(yù)算監(jiān)督考核，增強(qiáng)預(yù)算管理實(shí)效；完善制度體系，深化依法治企，促進(jìn)財(cái)務(wù)規(guī)范，確保預(yù)算執(zhí)行到位。

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