戴小龍

【摘 要】社會(huì)快速發(fā)展的背景下，很多企業(yè)開始對崗位價(jià)值評估產(chǎn)生了更高的重視，并以此為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)出了相應(yīng)的薪酬管理體系，從而為企業(yè)內(nèi)部人力資源管理工作的開展提供了重要幫助?；诖?，本文以A公司薪酬管理為主要研究對象，通過對崗位價(jià)值評估的簡單介紹，進(jìn)而分析了A公司薪酬管理的現(xiàn)狀。之后針對現(xiàn)狀，從崗位價(jià)值評估的角度出發(fā)，構(gòu)建出更加完善的薪酬管理體系。

【關(guān)鍵詞】崗位價(jià)值；評估；薪酬管理

市場經(jīng)濟(jì)快速增長的背景下，不僅為企業(yè)的發(fā)展帶來了更多的機(jī)遇，同時(shí)還帶來了更多的挑戰(zhàn)，企業(yè)想要更好在這種情況下更好的發(fā)展，需要開展良好的內(nèi)部管理工作，其中包括薪酬管理。而大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的薪酬管理工作當(dāng)中，均存在一些問題，受到這些問題的影響，導(dǎo)致薪酬管理在實(shí)際工作當(dāng)中無法發(fā)揮出最大的作用，在一定程度上抑制了企業(yè)的發(fā)展。因此，對基于崗位價(jià)值評估的企業(yè)薪酬管理進(jìn)行研究具有重要意義，為企業(yè)更好的開展薪酬管理工作奠定良好基礎(chǔ)。

一、崗位價(jià)值評估的概述

崗位價(jià)值評估是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的重要組成部分，又可以將其成為職位價(jià)值評估，指的是通過對崗位工作的分析，并采取相應(yīng)的方法，從影響范圍、工作難度等角度出發(fā)，對崗位展開分析，針對分析出來的結(jié)果，構(gòu)建出相應(yīng)的崗位價(jià)值序列[1]。企業(yè)通過對崗位價(jià)值評估的應(yīng)用，不僅能夠直觀體現(xiàn)出員工的薪酬水平，而且還可以為員工職業(yè)發(fā)展提供引導(dǎo)，使得公司能夠針對現(xiàn)有薪酬體系的不足，以及員工的需求，制定出更加合理的薪酬體系，以推動(dòng)公司進(jìn)一步發(fā)展。

二、A公司薪酬管理現(xiàn)狀

（一）A公司概況

A公司為我市一家集兒童服裝生產(chǎn)與銷售為一體的企業(yè)，現(xiàn)有員工共150余人，年銷售額為5000萬元左右。經(jīng)過多年的發(fā)展之后，A公司構(gòu)建出了扁平型組織結(jié)構(gòu)，正是在該組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)作下，才推動(dòng)其快速、穩(wěn)定的發(fā)展。在整個(gè)組織機(jī)構(gòu)中，由兩部分構(gòu)成，一部分為廠辦，主要開展與兒童服裝生產(chǎn)有關(guān)的工作，如材料的采購，服裝的生產(chǎn)，產(chǎn)品的存儲(chǔ)與物流等。另一部分為辦公司，主要開展除產(chǎn)品生產(chǎn)以外的工作，包括新產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)計(jì)，產(chǎn)品的銷售，財(cái)務(wù)管理以及人力資源管理等。具體結(jié)構(gòu)如圖1所示。

（二）A公司薪酬管理體系現(xiàn)狀

目前，A公司已經(jīng)制定出了相應(yīng)的薪酬管理體系，其中主要包括以下幾個(gè)方面：（1）基礎(chǔ)薪酬，A公司根據(jù)國家要求，以當(dāng)?shù)刈畹凸べY及物價(jià)水平為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)出了相應(yīng)的基礎(chǔ)薪酬。該公司最后的調(diào)整實(shí)在2016年，基礎(chǔ)薪酬為1770元/月。（2）崗位薪酬，即以崗位的工作強(qiáng)度、安全性的為基礎(chǔ)，給予員工的薪酬。A公司將崗位薪酬分為三個(gè)部分，一是管理崗，薪酬數(shù)量為850元/月；二是生產(chǎn)崗，薪酬數(shù)量為700元/月；三是普通崗，薪酬數(shù)量為550元/月。（3）績效薪酬。即根據(jù)員工每月為公司創(chuàng)造帶來的價(jià)值為基礎(chǔ)，給予員工的薪酬。計(jì)算方法為：（基礎(chǔ)薪酬+崗位薪酬）×15%×績效常數(shù)，其中，績效常數(shù)根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況而定，績效常數(shù)范圍為0～100%。通過該薪酬管理體系的應(yīng)用，在一定程度上推動(dòng)了A公司的發(fā)展。但通過調(diào)查可知，員工對現(xiàn)有的薪酬管理體系依然存在一些不滿意的地方，如未設(shè)置薪酬等級，使得所有員工的工資基本相差不多，缺乏有效的激勵(lì)作用；沒有對員工未來的發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃，績效薪酬不合理等。所以，A公司現(xiàn)有的薪酬管理體系應(yīng)進(jìn)一步優(yōu)化。

三、基于崗位價(jià)值評估的薪酬管理體系的構(gòu)建

（一）薪酬等級的劃分

不論是在管理崗位上還是普通崗位上，所需要完成的工作均存在一定差異，若所有崗位均按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來計(jì)算工資，則會(huì)導(dǎo)致公司缺乏激勵(lì)性[2]。因而需要合理的對公司薪酬等級進(jìn)行劃分，具體包括五個(gè)等級。一級崗為總經(jīng)理；二級崗為廠辦與辦公司的最高領(lǐng)導(dǎo)，即廠長與辦公主管；三級崗包括財(cái)務(wù)人員、設(shè)計(jì)人員等掌握較高專業(yè)技術(shù)的崗位；四級崗包括質(zhì)檢員、設(shè)備維修員等具備一定技術(shù)的崗位；五級崗為普通操作工。這樣對崗位薪酬等級進(jìn)行劃分，使得薪酬與員工為公司發(fā)展帶來的利益成正比，進(jìn)而提升了薪酬管理體系的公平性。

（二）員工發(fā)展規(guī)劃的制定

針對崗位價(jià)值，A公司可以設(shè)計(jì)出以下幾種員工發(fā)展方案：（1）崗位等級固定，根據(jù)各崗位在公司發(fā)展中的貢獻(xiàn)，適當(dāng)增加薪酬，該方案主要應(yīng)用于基層員工；（2）提升崗位等級的基礎(chǔ)上，增加員工的薪酬，如對于銷售能力較強(qiáng)的銷售人員來說，可以將其提升至銷售主管崗位上；（3）榮譽(yù)晉升，即將處于價(jià)值較低崗位的員工，提升至價(jià)值較高的崗位上，使員工從心理上得到滿足。這一方案一般適用于技術(shù)崗位上[3]。

（三）績效薪酬計(jì)算方式的確定

目前，A公司雖然在薪酬管理體系當(dāng)中設(shè)計(jì)出了績效薪酬，為員工帶來了一定的激勵(lì)作用，但實(shí)際當(dāng)中，A公司對新笑薪酬設(shè)定時(shí)，依然較為隨意，導(dǎo)致其無法與崗位價(jià)值相符，且考核指標(biāo)不合理，對員工的激勵(lì)作用具有一定的限制[4]。所以，A公司需要針對崗位價(jià)值評估，確定出相應(yīng)的績效薪酬。以簧設(shè)計(jì)師為例，針對其崗位的特性，應(yīng)設(shè)計(jì)出7項(xiàng)指標(biāo)，分別為產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)劃；完成款式設(shè)計(jì)圖；配合工藝師以及編織師完成新款的打樣；臨時(shí)工作；紀(jì)律作風(fēng)；主動(dòng)性與協(xié)作性。計(jì)算公式為：績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)×績效常數(shù)，其中，績效常數(shù)為各指標(biāo)得分的百分比。

四、總結(jié)

綜上所述，為企業(yè)經(jīng)營中的一部分，崗位價(jià)值評估對企業(yè)薪酬管理工作的開展具有重要意義，而想要使崗位價(jià)值評估發(fā)揮出最大的作用，應(yīng)以各崗位價(jià)值品評估的結(jié)果為基礎(chǔ)，結(jié)合自身的發(fā)展要求，科學(xué)的劃分出薪酬等級，合理的為員工未來發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃，并確定出良好的績效薪酬計(jì)算方式，以加強(qiáng)對員工的吸引與激勵(lì)程度，從而為企業(yè)的發(fā)展提供更大的幫助。

【參考文獻(xiàn)】

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[2]經(jīng)朝軍.基于要素計(jì)點(diǎn)法的崗位價(jià)值評估體系應(yīng)用研究——以A公司寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)過程中的崗位價(jià)值評估實(shí)踐操作為例[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2016，17（10）：43.

[3]芮鑫.勘察設(shè)計(jì)企業(yè)基于崗位和績效的薪酬管理制度研究[J].人力資源管理，2017，07（5）：33-34.

[4]毛瑞華，牛建軍，郝熙春，等.某國有企業(yè)職位價(jià)值評估研究與應(yīng)用[J].科技創(chuàng)新與應(yīng)用，2016，23（24）：267-270.