劉曉丹

【摘 要】 近年來(lái)，我國(guó)在積極進(jìn)行現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)建設(shè)的過(guò)程中，高新技術(shù)企業(yè)數(shù)量不斷增加，其并購(gòu)規(guī)模也在逐漸擴(kuò)大，在高新企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，人力資源整合管理的重要性不容忽。鑒于此，本文首先對(duì)高新企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合管理特點(diǎn)進(jìn)行了簡(jiǎn)要概述，并詳細(xì)探討了高新企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合管理對(duì)策，以供參考。

【關(guān)鍵詞】 高新企業(yè) 并購(gòu) 人力資源 整合管理

一、高新企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合管理特點(diǎn)

（一）企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)以人力資本管理為中心。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下，企業(yè)在發(fā)生人才流失問(wèn)題時(shí)，一定會(huì)引起客戶和資金的流失，高新企業(yè)運(yùn)行中應(yīng)以優(yōu)秀人才為寶貴財(cái)富，只有這樣才能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)[1]。因此在高新企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，當(dāng)目標(biāo)企業(yè)存在核心人員流失的問(wèn)題，在并購(gòu)過(guò)程中就只能夠獲得硬資產(chǎn)，不利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。因此企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)以人力資本管理為中心。

（二）極大的轉(zhuǎn)變了人力資本質(zhì)量。在高新企業(yè)并購(gòu)的背景下，在對(duì)相應(yīng)管理制度進(jìn)行調(diào)整的過(guò)程中，有助于將原有人力資源的功能深入挖掘出來(lái)，在這一過(guò)程中，盡管沒(méi)有改變?nèi)肆Y源的數(shù)量的，按時(shí)會(huì)提升人力資本質(zhì)量，有助于挖掘職工潛能，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展[2]。實(shí)際展開(kāi)新員工管理工作時(shí)，應(yīng)將重點(diǎn)放在管理制度的理解方面，將新的企業(yè)文化注入到人力資源管理當(dāng)中，才能夠?qū)崿F(xiàn)新人力資本的融合。高新企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，會(huì)極大的轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y本數(shù)量和質(zhì)量，在企業(yè)文化碰撞影響下，會(huì)增加人力資源整合管理難度。

（三）并購(gòu)公司和目標(biāo)公司人力資源管理摩擦。通常情況下，包含四種企業(yè)并購(gòu)形式：第一，接管法，即吸收合并，被收購(gòu)公司完全由收購(gòu)方接管；第二，確保被收購(gòu)方能夠獨(dú)立展開(kāi)日常運(yùn)作；第三，革新法。在并購(gòu)基礎(chǔ)上構(gòu)建新公司，新公司的競(jìng)爭(zhēng)力要大于原有的并購(gòu)和被并購(gòu)公司；第四，在目標(biāo)公司與并購(gòu)公司處于平等地位的基礎(chǔ)上實(shí)施合并。無(wú)論哪種形式下的并購(gòu)，都需要進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，企業(yè)需要通過(guò)裁員等形式展開(kāi)人力資源管理，這必將會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的人力資源管理震動(dòng)[3]。

（四）并購(gòu)后的人力資本管理。高新企業(yè)在完成并購(gòu)的過(guò)程中，要想形成良好的整合效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，積極構(gòu)建全新的企業(yè)文化氛圍以及先進(jìn)的企業(yè)管理體制，對(duì)于挽留綜合素質(zhì)良好的人才具有重要意義。也就是說(shuō)，人力資本管理的重點(diǎn)在完成高新企業(yè)并購(gòu)以后，在這一過(guò)程中，相關(guān)企業(yè)應(yīng)構(gòu)建全新的約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，為提升企業(yè)人力資源管理水平奠定良好基礎(chǔ)。

二、高新企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合管理對(duì)策

（一）加強(qiáng)同員工的交流。面對(duì)目標(biāo)公司員工，并購(gòu)公司應(yīng)注重交流，確保目標(biāo)公司員工能夠明確自身在企業(yè)未來(lái)發(fā)展中的重要性，同時(shí)對(duì)并購(gòu)原因、目的以及動(dòng)因等產(chǎn)生深刻認(rèn)知，這樣有助于目標(biāo)公司員工更加準(zhǔn)確的進(jìn)行自我定位，避免信息不對(duì)稱現(xiàn)象的發(fā)生，為全面挖掘目標(biāo)公司員工潛能、避免人力資本震動(dòng)、降低摩擦成本奠定良好基礎(chǔ)，這樣一來(lái)能夠最大限度的保留人才[4]。

（二）從并購(gòu)目的入手展開(kāi)人力資本整合管理。第一，結(jié)合并購(gòu)企業(yè)性質(zhì)來(lái)制定人力資源整合管理流程，為提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益奠定良好基礎(chǔ)。通常情況下，在實(shí)際挑選各級(jí)員工的過(guò)程中，會(huì)耗費(fèi)6～8周的時(shí)間，在科學(xué)的選聘工作中，能夠降低人才流失率，為推動(dòng)并購(gòu)的發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。

第二，盡量聘用企業(yè)原有職工，將人力資本震動(dòng)降到最低。新員工招募不僅耗費(fèi)成本，同時(shí)也不利于企業(yè)運(yùn)行的順利實(shí)施。而聘用企業(yè)原有職工，不需要花費(fèi)大量的時(shí)間和金錢進(jìn)行職工培訓(xùn)，對(duì)于提升高新并購(gòu)企業(yè)運(yùn)行效率具有重要意義。

第三，提升員工選聘程序科學(xué)性。近年來(lái)，發(fā)達(dá)國(guó)家會(huì)采用“優(yōu)者勝出”的方式進(jìn)行員工選聘，涉及到“第三方評(píng)介”、“雙主制”、“新頭目”等環(huán)節(jié)，能夠全面掌握員工的優(yōu)勢(shì)和缺陷。

（三）綜合分析工作氛圍、物理環(huán)境等因素展開(kāi)人力資源整合管理。高新企業(yè)并購(gòu)中，要想實(shí)現(xiàn)有效的人力資源整合管理，必須綜合考慮到職工上下級(jí)關(guān)系、整體工作氛圍、物理環(huán)境以及新公司未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)等各方面因素。針對(duì)并購(gòu)公司來(lái)講，其無(wú)法對(duì)目標(biāo)公司員工的特點(diǎn)產(chǎn)生深入了解，因此要想激勵(lì)員工的工作積極性，可以綜合應(yīng)用多種激勵(lì)方式，如精神上和物質(zhì)上的。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示，科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，能夠提升員工士氣，同時(shí)能夠降低5%～10%的并購(gòu)交易成本，對(duì)于順利完成并購(gòu)以及交易型戰(zhàn)略具有重要意義[5]。值得注意的是，在高新企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，要想實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置的目標(biāo)，就必須優(yōu)化整合、重新配置相應(yīng)的人力資本，部分情況下需要進(jìn)行大量裁員，現(xiàn)階段世界各國(guó)企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中都會(huì)出現(xiàn)這一現(xiàn)象。因此，給予員工的安置費(fèi)是企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有有效對(duì)在職員工進(jìn)行安撫，并做好裁員工作，才能夠避免人才大量流失，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力奠定良好基礎(chǔ)。

結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，近年來(lái)，我國(guó)在積極進(jìn)行現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)建設(shè)的過(guò)程中，高新企業(yè)并購(gòu)現(xiàn)象頻繁發(fā)生，人力資源整合對(duì)高新企業(yè)并購(gòu)效果會(huì)產(chǎn)生直接影響。因此，新時(shí)期高新企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)的過(guò)程中，不僅應(yīng)對(duì)人力資源整合管理的重要性產(chǎn)生深刻認(rèn)知，還應(yīng)從加強(qiáng)同員工的交流、從并購(gòu)目的入手展開(kāi)人力資本整合管理、綜合分析工作氛圍、物理環(huán)境等因素展開(kāi)人力資源整合管理等角度出發(fā)，為全面提升人力資源整合管理水平，推動(dòng)高新企業(yè)的全面健康發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 唐蘭，唐伏陽(yáng).企業(yè)并購(gòu)重組的稅收籌劃分析——以蘇州高新收購(gòu)東菱振動(dòng)為例[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2018（9）：100-101.

[2] 黃昌富，李桑迪.期望績(jī)效反饋、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力與企業(yè)并購(gòu)——基于滬深A(yù)股上市公司的實(shí)證研究[J].商業(yè)研究，2017（10）：31-38.

[3] 方慧，趙勝立.跨國(guó)并購(gòu)還是綠地投資？——對(duì)“一帶一路”國(guó)家OFDI模式的考察[J].山東社會(huì)科學(xué)，2017（11）：119-125.

[4] 曹玲，吳其靜.不同目標(biāo)企業(yè)的并購(gòu)績(jī)效存在差異嗎？——對(duì)我國(guó)2005-2015年制造業(yè)上市公司并購(gòu)事件的分析[J].西部論壇，2017（3）：117-124.

[5] 張巧良，何珮珺.企業(yè)并購(gòu)、技術(shù)創(chuàng)新與過(guò)剩產(chǎn)能化解——來(lái)自新能源行業(yè)的證據(jù)[J].鄭州航空工業(yè)管理學(xué)院學(xué)報(bào)，2018（2）：33-43.