徐悅

【摘 要】 在經(jīng)濟全球化全面發(fā)展的時代背景下，跨國并購已成為企業(yè)擴大規(guī)模、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、實現(xiàn)外部增長的重要途徑。本文以我國“走出去”戰(zhàn)略及“一帶一路”倡議的重要執(zhí)行者國際工程承包企業(yè)為研究對象，分析了并購戰(zhàn)略的主要模式與風險，探討了國際工程承包企業(yè)并購的優(yōu)劣勢，并基于以上研究提出了我國國際工程承包企業(yè)實施并購戰(zhàn)略的具體建議。

【關(guān)鍵詞】 并購 戰(zhàn)略 國際工程承包

跨國并購又稱海外并購或境外并購，是一國企業(yè)通過一定的渠道和支付手段，收購另一國企業(yè)的全部或者部分股份或資產(chǎn)，從而實現(xiàn)對目標企業(yè)的經(jīng)營管理擁有實際或者完全控制權(quán)?？鐕①彶粌H是企業(yè)獲取優(yōu)質(zhì)外部資源、優(yōu)化資源配置的重要手段，也是企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展的必然選擇。

在國家“走出去”戰(zhàn)略和“一帶一路”倡議的指引下，我國企業(yè)走向海外的步伐不斷加快，跨國并購作為我國企業(yè)對外投資主要方式，已成為我國企業(yè)參與世界經(jīng)濟全球化的重要形式。據(jù)普華永道統(tǒng)計，2016年中國企業(yè)海外并購交易量增加142%，金額增幅246%，達到2210億美元，雖然2017年中國企業(yè)海外并購數(shù)量和金額均有所回落，但預期中國企業(yè)并購活動在未來五年仍將保持強勁的上升勢頭。

一、跨國并購的對企業(yè)發(fā)展具有重要現(xiàn)實意義

跨國并購是世界經(jīng)濟一體化發(fā)展的必然結(jié)果，是企業(yè)在自我發(fā)展基礎(chǔ)上的對外延伸。通過充分利用國內(nèi)和國外兩個市場，實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置與快速擴張發(fā)展。

首先，跨國并購是公司獲取稀缺戰(zhàn)略資源并進行重新配置，進而實現(xiàn)協(xié)同效應的重要途徑。企業(yè)通過并購，可以快速獲取設(shè)計咨詢、項目管理、客戶關(guān)系、品牌等戰(zhàn)略資源。結(jié)合自身優(yōu)勢，通過資源的重新配置，實現(xiàn)并購的協(xié)同效應，延伸公司產(chǎn)業(yè)鏈。有利于公司擴大行業(yè)領(lǐng)域，提高內(nèi)部協(xié)作效應和整體服務能力。

其次，跨國并購是企業(yè)進入新市場的重要途徑。通過跨國并購，公司可以借助并購目標在當?shù)氐钠放苾?yōu)勢與客戶關(guān)系迅速進入當?shù)厥袌觯_到資本積累搶占市場份額的最大化。

再次，跨國并購是組織學習的重要來源。通過并購，不僅能使企業(yè)學習新的技術(shù)、管理等知識，還能幫助其進行組織變革。同時，有利于企業(yè)人才積累，特別是獲取國際專業(yè)化人才，使內(nèi)部人員知識結(jié)構(gòu)更加合理，對企業(yè)向行業(yè)高端市場邁進具有積極意義。

最后，跨國并購是提升企業(yè)業(yè)績的重要手段。利用并購為企業(yè)輸血，提升企業(yè)資產(chǎn)，提高營業(yè)收入，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模不斷擴充，體量迅速增大，業(yè)績快速增長。

二、跨國并購戰(zhàn)略的主要模式

跨國并購戰(zhàn)略模式從行業(yè)角度劃分，主要分為橫向、縱向和混合并購三種類型。橫向并購是指相似產(chǎn)品的提供者之間的并購，目的是通過并購實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，進入新興市場，提高市場份額，提升其在行業(yè)中的壟斷力量?？v向并購是指處于不同行業(yè)的企業(yè)之間的并購，大多數(shù)是從事同一產(chǎn)品的不同生產(chǎn)階段，目的是通過整合產(chǎn)業(yè)鏈提升企業(yè)對整個價值鏈的控制能力?；旌闲筒①徥侵竷杉一騼杉乙陨舷嗷ブg沒有直接的投入產(chǎn)出關(guān)系的企業(yè)之間發(fā)生的并購，其目的是通過多元化，規(guī)避由于單一行業(yè)經(jīng)營帶來的非系統(tǒng)性風險，同時也希望在行業(yè)間產(chǎn)生協(xié)同效應。

通過梳理近年來我國企業(yè)海外并購案例，海南航空并購及國際化策略比較具有代表性。海南航空通過并購歐美航空公司獲取海外稀缺航線資源，以公司航線所覆蓋的地區(qū)為基礎(chǔ)向外輻射，以航空旅游、現(xiàn)代物流和現(xiàn)代金融服務三大產(chǎn)業(yè)為主脈，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，實現(xiàn)海外全方面拓展。海南航空的拓展是橫、縱向并購協(xié)同發(fā)展的一次成功實踐并逐步向多元化領(lǐng)域邁進，實現(xiàn)從小到大，由點及面，最終構(gòu)建了立體型的戰(zhàn)略布局。并且針對資金鏈緊張問題，海南航空選擇香港作為它的橋頭堡和輸出基地，充分利用香港高度發(fā)達的金融市場及其占據(jù)在國際產(chǎn)業(yè)分工鏈中高附加值環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。

三、跨國并購中存在的風險

跨國并購涉及政治、經(jīng)濟、法律、金融、財務、文化、市場、品牌、技術(shù)等方面，總體來講是一項較高難度和較高風險的商業(yè)活動。由于跨國并購的方法、策略還不夠?qū)I(yè)和規(guī)范，實施并購的經(jīng)驗不足、能力不強，并購后整合復雜性等原因，中國企業(yè)跨國并購總體成功率較低。因此，實施跨國并購戰(zhàn)略應認真研究應對跨國并購的風險。

1.政治法律風險。在跨國并購中政府發(fā)揮著很重要角色，政府對跨國并購的態(tài)度，在其制定的有關(guān)政策法規(guī)中體現(xiàn)。目標國家的政局是否穩(wěn)定，企業(yè)和目標企業(yè)與當?shù)卣娜绾侮P(guān)系，均影響著跨國并購成敗。

2.市場制度風險。企業(yè)并購的市場制度風險是指由于資本市場不發(fā)達、關(guān)于并購的法律法規(guī)缺失、中介機構(gòu)不健全等市場制度的功能缺位，影響并購的順利進行。

3.定價風險。目前存在多種評估方法，其標準不一，對結(jié)論會產(chǎn)生很大偏差。此外，不同的國家存在不同的會計準則，增加了準確評估并購目標對象的難度。

4.財務風險。并購中的財務風險主要來自流動性風險、融資風險以及杠桿收購的償債風險等。

5.整合風險。為了實現(xiàn)并購的最終目標，還必須在并購實施后成功進行并購整合。整合主要包括發(fā)展戰(zhàn)略整合、組織整合、業(yè)務整合、資產(chǎn)整合、人力資源整合和企業(yè)文化整合等多個方面。整合不成功是中國公司并購失敗率高的一個重要原因。

6.支付方式?？鐕①彽闹Ц斗绞街饕鞋F(xiàn)金支付、股票支付以及混合支付等。企業(yè)應綜合考慮對目標公司的控制權(quán)、現(xiàn)金流情況、股價水平以及法律和稅收等層面的因素。

并購是一項復雜的系統(tǒng)工程，在實施并購戰(zhàn)略前，企業(yè)應事先進行深入調(diào)查論證與全面風險分析。應對目標企業(yè)充分進行可行性研究，進行詳細地考察和評價，并聘請中介機構(gòu)對目標企業(yè)的行業(yè)發(fā)展前景、真實的財務狀況、經(jīng)營業(yè)績、發(fā)展戰(zhàn)略、組織力量、人員以及公司面臨的機會和潛在的風險進行全面分析，進而對目標企業(yè)未來的自由現(xiàn)金流量做出合理預測，得到對目標企業(yè)的合理估價，并制定科學、合理的整合方案。

四、我國國際工程承包公司跨國并購戰(zhàn)略中的優(yōu)劣勢

我國從1979年開始進入國際工程承包市場，改革開放三十多年來發(fā)展迅速，完成營業(yè)額從上世紀80年代初的6億美元增長到2017年的1685.9億美元。我國企業(yè)參與的國際工程承包市場主要集中在亞洲、非洲、拉丁美洲等。我國國際工程承包企業(yè)開展并購存在一些天然優(yōu)勢，首先，中國企業(yè)較早進入非洲、亞洲市場，深耕多年，熟知當?shù)鼗蛟搮^(qū)域文化與經(jīng)營環(huán)境。其次，隨著國家政策引導、企業(yè)意識提高，近年來中國企業(yè)在海外積極履行社會責任熱心公益，培養(yǎng)使用了大量當?shù)毓と耍c當?shù)鼐用耜P(guān)系良好，國家形象、企業(yè)口碑不斷提高。再次，我國工程承包公司開展業(yè)務的國家和地區(qū)，大多是與我國政府保持著友好關(guān)系的國家，項目多以基礎(chǔ)設(shè)施為主，多為當?shù)卣摹懊裆こ獭?、“品牌工程”，長久以來公司與當?shù)卣賳T保持著順暢的溝通渠道。近年來，在我國“走出去”企業(yè)中逐漸形成了一批在國際工程承包行業(yè)及基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域具有較高知名度的品牌。以上因素都有利于降低企業(yè)并購的風險，提高并購成功率，并降低并購后的整合風險，有利于被收購企業(yè)日后的經(jīng)營穩(wěn)定。在國際工程承包企業(yè)并購的成功案例中，一些優(yōu)秀企業(yè)基于自身成熟的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)而形成了對海外市場的文化、管理模式的熟知與對當?shù)卣藤Y源的掌握，將“并購易、整合難”這一中國企業(yè)并購中最大共性問題最大程度降低。

我國工程承包企業(yè)開展并購也存在一定的劣勢。第一，缺少國際化投資、并購專業(yè)人才的儲備。國際人才在企業(yè)并購乃至國際化過程中的作用越來越重要。項目機會稍縱即逝，只有人等項目，項目不會等人。第二，缺乏并購的相關(guān)經(jīng)驗。中國公司普遍缺乏并購的相應經(jīng)驗，動作慢起步晚，應深入研究如何發(fā)揮好并購的后發(fā)優(yōu)勢。第三，投資并購受到一定客觀條件限制，缺乏一定的自主性與項目敏感性。第四，在非洲、亞洲等以外的國家和地區(qū)，特別是發(fā)達國家業(yè)務開展有限。

五、國際工程承包企業(yè)跨國并購戰(zhàn)略的選擇

基于上述分析，我國國際工程承包企業(yè)在實施并購時，應全面分析、降低風險，發(fā)揮優(yōu)勢、補齊短板。企業(yè)并購戰(zhàn)略的核心是要符合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，并服務于企業(yè)長遠目標。因此，企業(yè)應基于自身戰(zhàn)略和發(fā)展定位，依托并購戰(zhàn)略，獲取自身短期內(nèi)無法實現(xiàn)突破的重要資源，實現(xiàn)公司核心能力與品牌價值的提升。

1.企業(yè)應明確并購戰(zhàn)略方向。當企業(yè)發(fā)展重點在于完善自身產(chǎn)業(yè)鏈，應積極實施橫向并購。企業(yè)應對自身產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈進行全面梳理，在主業(yè)及周邊行業(yè)范圍，并購有助于升級業(yè)務模式、易產(chǎn)生集聚效應和協(xié)同效應的目標企業(yè)。企業(yè)為補齊產(chǎn)業(yè)鏈自行成立新企業(yè)往往成本較高，一是缺乏相應的經(jīng)驗及人才儲備，二是從小到大，從弱到強需要較長的培育時間及成本，三是失敗風險較高，而通過并購成熟的公司可較快的滿足公司現(xiàn)實發(fā)展需要。以傳統(tǒng)工程承包公司為例，隨著國際工程市場競爭日益激烈，局部市場日漸飽和，企業(yè)應向價值鏈兩端拓展，重點并購設(shè)計公司、運營公司等，通過整合國際資源使企業(yè)價值鏈向高附加值區(qū)域延伸。條件成熟的企業(yè)還可在“設(shè)計—建造—運營”的基礎(chǔ)上繼續(xù)朝高端領(lǐng)域拓展，最終實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈能力的覆蓋，形成協(xié)同一體化經(jīng)營格局。做好與更高層次資源的對接，核心是要提高海外資源整合意識的層次。從操作層面來講，企業(yè)應選擇自己深耕的國家或地區(qū)，充分利用公司在當?shù)氐娜嗣}資源與團隊優(yōu)勢，降低并購風險。其次，應該選擇輻射周邊能力強，戰(zhàn)略地位重要的行業(yè)。最后，有相對成熟的商業(yè)市場和良好的商業(yè)環(huán)境。

目前我國企業(yè)在“走出去”中，較難獲得部分市場的“入場許可”，這些市場或?qū)こ坛邪逃袊栏褚?guī)定，或因政治因素對中國企業(yè)抱有戒心，亦或者市場競爭異常激烈。此時，企業(yè)的戰(zhàn)略重點應是通過開展橫向并購，盡快進入部分國家市場，打破壁壘。企業(yè)可以通過股權(quán)收購等方式，控制或參股當?shù)仄髽I(yè)，利用屬地化公司按照當?shù)厥袌龅囊?guī)則進行經(jīng)營，進入所在國市場并積極發(fā)揮目標企業(yè)牌照、人才、管理等優(yōu)勢，實現(xiàn)協(xié)同效應，并以此為支點可以將業(yè)務延伸至相關(guān)領(lǐng)域。在企業(yè)選擇上應重點考慮業(yè)界享有較高的聲譽的企業(yè)，與本企業(yè)文化、價值理念相契合的企業(yè)，擁有相關(guān)領(lǐng)域過硬的公共關(guān)系和成熟的管理團隊的企業(yè)，核心業(yè)務與自身優(yōu)勢互補的企業(yè)。從而盡快實現(xiàn)企業(yè)迅速打開市場、形成協(xié)同效應的目標，為公司發(fā)展帶來新的增長點。

2.實施并購戰(zhàn)略應搭建好并購的橋頭堡，找準并購戰(zhàn)略支點。企業(yè)應充分利用好各國家、地區(qū)的政策、金融市場等優(yōu)勢，為并購提供一切有利條件。如可以通過利用北京、香港等獨特優(yōu)勢，為跨國并購提供政策與金融支持，利用好優(yōu)惠貸款及債券、信托、基金、集資、貸款等多種融資渠道與融資工具。其次，要充分發(fā)揮相關(guān)地區(qū)的政策、商業(yè)及人才優(yōu)勢，作為企業(yè)實施跨國并購戰(zhàn)略及國際化發(fā)展項目、人才的儲備池。最后，要利用好相關(guān)地區(qū)的成熟的咨詢服務體系等優(yōu)勢，為企業(yè)跨國并購提供法律、投資、審計等專業(yè)一體化服務。

當前，國際工程承包市場競爭日益激烈，同質(zhì)化競爭嚴重，部分市場區(qū)域趨于飽和。企業(yè)應抓住“一帶一路”倡議及政府相繼推出一系列舉措的發(fā)展契機，通過合理利用并購戰(zhàn)略，完成企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，使企業(yè)在中低端行業(yè)、市場中脫引而出，在這一輪的發(fā)展浪潮中占得先機。

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