高嘉莉

摘要：由于大數(shù)據(jù)的極大豐富，企業(yè)進行大數(shù)據(jù)預測分析，獲取更智能的決策信息。在數(shù)據(jù)預測分析的原則指導下，建立預測分析框架。在數(shù)據(jù)預測分析的各個階段，運用數(shù)據(jù)預測分析的結(jié)果，將企業(yè)運營與預測分析結(jié)合起來，提高績效管理并優(yōu)化決策。

關(guān)鍵詞：預測分析；績效管理；優(yōu)化決策

企業(yè)進行數(shù)據(jù)預測分析，作為服務(wù)于最終目標的一種手段。這個最終目標就是要為企業(yè)提供更迅捷、更智能的決策，將決策優(yōu)化。預測分析是追蹤對已經(jīng)發(fā)生的事情“為什么”的理解，獲取原因方面的洞析。這樣企業(yè)通過信息驅(qū)動的洞察來建立戰(zhàn)略。這些洞察通過各個方面的分析能力，如客戶細分、客戶滲透和市場份額以及渠道和成本等，這就是預測分析的核心，特別是前瞻性分析的核心。預測分析非常重要，通過它，企業(yè)組織可以從事中控制管理和對事后數(shù)據(jù)的被動反應(yīng)轉(zhuǎn)化為前瞻性的規(guī)劃管理，這樣具有了前瞻性，在問題發(fā)生之前就進行調(diào)整和采取相應(yīng)的措施。例如，通過對汽車制造商的保修索賠進行分析，能夠探查汽車設(shè)計方面的問題?？蛻魝€人信用卡的購買交互數(shù)據(jù)歷史可以轉(zhuǎn)化為信息，為客戶提供更好的追蹤服務(wù)或者為其提供個性化的產(chǎn)品服務(wù)，從而提高銷售量或銷售額。

一、運用大數(shù)據(jù)預測分析的原則：

原則一：分析的數(shù)據(jù)應(yīng)相關(guān)、及時且可靠

要識別對企業(yè)運營關(guān)鍵性的決策，并且能夠推導出制定這些決策的模式。企業(yè)組織理解了需要的決策類型，就可以確定預測分析所需要的數(shù)據(jù)源。為了讓分析的數(shù)據(jù)有價值，數(shù)據(jù)應(yīng)當具有：第一，數(shù)據(jù)能反映與客戶的關(guān)聯(lián)性；第二，數(shù)據(jù)是持續(xù)的可信賴的流程處理的結(jié)果；第三，對制定決策者來說數(shù)據(jù)具有能夠反映適當?shù)臅r間的范圍。在適當?shù)臅r間得到有意義的數(shù)據(jù)，以他們信賴的方式提供決策信息。數(shù)據(jù)分析應(yīng)當能量身定制提供給特定的信息消費者，根據(jù)表現(xiàn)形式和相關(guān)背景，并描述其可供選擇的行動措施，以幫助管理者進行決策。

根據(jù)預測分析結(jié)果制定關(guān)鍵業(yè)務(wù)決策，強大的預測分析，使得為企業(yè)提供更有效的決策成為可能。例如，dell電腦公司，基于客戶訂單來進行物流網(wǎng)絡(luò)管理和組裝電腦的組件庫存管理。其敏捷性的表現(xiàn)在于，如何對可交付產(chǎn)品和供應(yīng)鏈進行相關(guān)配置，以保證對組件及裝配的高效管理水平。預測分析以一種有序的并且是有成本效益的方式將庫存水平與計劃裝配能力聯(lián)系起來，預測客戶訂單的技術(shù)。最終，庫存與裝配有效結(jié)合，客戶及時收到訂購產(chǎn)品，dell公司可以實現(xiàn)營運利潤、市場份額以及客戶忠誠度的綜合目標。

通過分析得到的數(shù)據(jù)應(yīng)當是對客戶有用的，數(shù)據(jù)分析應(yīng)該反映組織的業(yè)務(wù)模式，開發(fā)出前瞻性的信息，這些信息應(yīng)該能夠促進關(guān)鍵的問題和企業(yè)策略的制定，數(shù)據(jù)通過分析得到的結(jié)果要能夠適用于一定的目的。例如，企業(yè)為制定生產(chǎn)計劃和進行生產(chǎn)調(diào)度為目的而預測分析所需的產(chǎn)量，與為了預測半年后的產(chǎn)品銷售收入為目的而預測分析的產(chǎn)量，這兩者目的是完全不同的。數(shù)據(jù)分析就應(yīng)當是在客戶需要的時候，客戶需要的地方，以客戶需要的方式提供適用于決策目的的數(shù)據(jù)分析。

原則二：保證數(shù)據(jù)來源的整體有序性

數(shù)據(jù)來源的整體性對預測分析是至關(guān)重要的。數(shù)據(jù)的整體性是指動作、數(shù)值、方法、指標、原則、預期和結(jié)果具有一致性。數(shù)據(jù)來源具有整體性，意味著企業(yè)組織要建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準和嚴格的數(shù)據(jù)質(zhì)量系統(tǒng)。數(shù)據(jù)整體性也意味對所分析的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)能夠給予信任，如果缺乏可信任的數(shù)據(jù)，即使有統(tǒng)一的流程系統(tǒng)也將產(chǎn)生不能被使用的分析結(jié)果。所有需要數(shù)據(jù)分析的客戶都應(yīng)當意識到數(shù)據(jù)整體性與數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，或者對所使用的數(shù)據(jù)進行評估。

在數(shù)據(jù)分析中，企業(yè)組織中的所有層面應(yīng)當使用一致的數(shù)據(jù)。這樣就可以在企業(yè)組織中各個不同管理層和運營層中產(chǎn)生同一數(shù)據(jù)事實的透明度。決策人員更需要獲得同一套數(shù)據(jù)測量結(jié)果，這樣他們才能對數(shù)據(jù)分析結(jié)果運用判斷力，制定決策信息。例如，將研發(fā)、設(shè)計和生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)整合，可以提高生產(chǎn)效率和縮短生產(chǎn)周期并提高產(chǎn)品質(zhì)量。

原則三，績效衡量系統(tǒng)應(yīng)該是財務(wù)與非財務(wù)、內(nèi)部與外部的數(shù)據(jù)相結(jié)合

企業(yè)組織擁有大量的數(shù)據(jù)，那么在績效管理衡量系統(tǒng)中，要找到核心的數(shù)據(jù)指標并幫助管理層制定決策。數(shù)據(jù)預測分析應(yīng)當做到：①將財務(wù)指標與非財務(wù)績效指標關(guān)聯(lián)起來；②能夠報告歷史績效數(shù)據(jù)并且監(jiān)控當前企業(yè)業(yè)務(wù)運營狀況；③在企業(yè)運營過程中，預測未來事件的發(fā)生，同時在需要的情況下采取恰當?shù)貎?yōu)化決策行動。產(chǎn)生分析的績效衡量系統(tǒng)應(yīng)當是規(guī)范且持續(xù)的。一套平衡測量系統(tǒng)將包含企業(yè)內(nèi)部及外部的驅(qū)動因子，反映財務(wù)與非財務(wù)的績效指標。外部因子指標反映社會經(jīng)濟形勢、市場環(huán)境、競爭對手和供應(yīng)商的影響。內(nèi)部業(yè)務(wù)因子指標可以是財務(wù)層面也可以是運營層面。這些內(nèi)部因子或外部因子可以是，①這些因子可以反映一段時間的變化，例如新房銷售額、新產(chǎn)品銷售額、貸款違約率等。②一些因子反映在給定時間內(nèi)的變化，例如新生兒人口數(shù)、新員工數(shù)量等。③一些因子反映某個時點的變化，例如利率、油價和銷售傭金的變化等。這些驅(qū)動因子通常與影響競爭的環(huán)境和組織的外部不確定性相關(guān)，例如消費偏好、技術(shù)變革與需求變化等。

二、建立數(shù)據(jù)預測分析框架

數(shù)據(jù)分析帶來的商機對公司企業(yè)逐漸變得愈來愈重要，實現(xiàn)良好的預測分析能夠帶給企業(yè)組織以獲得競爭優(yōu)勢。數(shù)據(jù)預測分析，通過建立持續(xù)性框架來有效理解發(fā)生的事件，把握企業(yè)的相關(guān)驅(qū)動因子以及這些驅(qū)動因子將對決策產(chǎn)生的影響。

步驟一，流程設(shè)計

企業(yè)組織開發(fā)一個流程，使得能夠基于一定的數(shù)據(jù)因果關(guān)系來進行預測分析。基于最近經(jīng)濟趨勢、競爭態(tài)勢和業(yè)務(wù)環(huán)境等變化來分析歷史數(shù)據(jù)的相關(guān)性，屬于流程的內(nèi)在方面。還要根據(jù)資源需求和組織環(huán)境。資源需求包括所需專業(yè)知識能力、分析技能以及數(shù)據(jù)分析所需遵循的決策權(quán)范圍等方面的內(nèi)容。例如，新產(chǎn)品開發(fā)需要包括營銷部門、配送部門、和生產(chǎn)部門等幾個職能組織的緊密合作。流程設(shè)計必須融合每個職能部門的關(guān)鍵驅(qū)動因素，將各個流程之間的原因和結(jié)果可靠地聯(lián)系起來，且展示與新產(chǎn)品發(fā)布相關(guān)的許多可選擇的關(guān)鍵決策和行動。流程設(shè)計必須保證內(nèi)部測量（例如，新產(chǎn)品開發(fā)時間）與外部測量（例如，第一年銷售額）的平衡。在這個鏈條中的任何一處缺陷都有可能會影響新產(chǎn)品的發(fā)布。

進行流程設(shè)計時需要考慮的方面：第一，行業(yè)動態(tài)。這可能會影響組織的商業(yè)模式和商業(yè)周期（例如，產(chǎn)品長周期VS產(chǎn)品短周期）、競爭地位、行業(yè)監(jiān)管。第二，各風險因素的影響程度。產(chǎn)品響應(yīng)時間、成本與庫存水平、訂貨周期和資本投資等不同風險因素的影響程度。第三，重要性和波動性。主要是查看兩個因素之間的平衡狀態(tài)，什么情況下會出現(xiàn)例外或異常情況，異?；蚶馐窃诮I(yè)務(wù)流程中需特別注意的地方。

步驟二，模型開發(fā)

模型開發(fā)關(guān)鍵是建立輸入數(shù)據(jù)與形成結(jié)果之間的相關(guān)關(guān)系。輸入可以是離散事件（例如。銀行利率的變化、新產(chǎn)品的開發(fā)）、聚合事件（例如，失業(yè)率、消費者違約）或結(jié)構(gòu)性事件（例如，新廠房的建立、行業(yè)監(jiān)管機構(gòu)的審批）。確定輸入和結(jié)果之間的關(guān)系隨著時間推移體現(xiàn)出持續(xù)性，并且可以合理預期這種關(guān)系在未來一定時期可以持續(xù)的可能性。例如，某條航線的一個航班，開始預訂之后就可以測量出客運收入變化，還可以根據(jù)定價、取消訂票歷史數(shù)據(jù)以及客流量等來對這次航班的運營進行分析。

步驟三，數(shù)據(jù)獲取

預測分析的數(shù)據(jù)來源于方方面面。對背景環(huán)境、商業(yè)關(guān)聯(lián)情況以及管理層所考慮的影響予以分析考慮。例如，西南航空公司，各個航班收入的經(jīng)濟相關(guān)性和可變性都高，需要每日更新，預測的時間范圍可能是1個月。燃油價格的經(jīng)濟相關(guān)性和可變性可能需要每周更新，預測的時間范圍估計會是3個月。廣告成本的經(jīng)濟相關(guān)性可能是每月更新，預測的時間范圍將會是6個月。這樣有些數(shù)據(jù)獲取周期長，則有些數(shù)據(jù)獲取周期短。

對企業(yè)組織來說，數(shù)據(jù)的獲取是比較復雜的。數(shù)據(jù)的定義往往是不一致的并且是不易處理的或者是需要付出高額成本才能得到的。當獲取信息數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)部門在獲取數(shù)據(jù)的步驟環(huán)節(jié)逐漸成熟起來后，可以儲存并能隨時訪問大批量的、能夠在執(zhí)行數(shù)據(jù)分析時有效結(jié)合起來的財務(wù)、非財務(wù)數(shù)據(jù)，這樣可以提供高質(zhì)量的數(shù)據(jù)。

三、通過績效指標預測分析優(yōu)化決策

在大數(shù)據(jù)環(huán)境中，企業(yè)組織必須能夠自我調(diào)整，對變化的數(shù)量和速度做出有效的反應(yīng)?？冃Ч芾矸治隹梢源龠M資源分配和改進決策、提供反饋和對比結(jié)論說明，成為數(shù)據(jù)有效預測分析的核心。有效的績效分析，幫助在組織中進行戰(zhàn)略溝通，將業(yè)務(wù)績效衡量與戰(zhàn)略、運營業(yè)績指標以及相關(guān)改進計劃同步起來。

績效衡量指標的定義，一般是通過外部驅(qū)動因素與內(nèi)部驅(qū)動因素獲得。例如，外部因素有：①識別潛在的驅(qū)動因子，例如，利率。②對歷史數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計檢驗，例如，物價、市場份額。③識別少數(shù)可見的強相關(guān)關(guān)系，例如，客戶分群、客戶滲透、產(chǎn)品組合/替代。④開發(fā)和驗證預測能力，成長/保持。內(nèi)部因素有：①開發(fā)適當?shù)某杀灸Ｐ?，成本。②識別收入模型，利潤。③從混合的多個成本和活動中分離出可測量的成本影響。④識別生產(chǎn)力與能力因子的關(guān)系，生產(chǎn)率。

預測分析的目的就是通過前向、后向以及綜合的數(shù)據(jù)信息識別出，我們的未來是什么樣，并且能夠促成影響運營結(jié)果和戰(zhàn)略執(zhí)行的管理決策。應(yīng)用數(shù)據(jù)預測分析階段主要有：

第一階段，被動的應(yīng)用。在這個階段，企業(yè)組織主要重點是集中在對發(fā)生業(yè)務(wù)事件做出反應(yīng)，一般在部門職責范圍、職能性活動或績效考量上。企業(yè)的這種活動一般依賴于一套有限的工具找到因果關(guān)系，這并不意味著組織缺乏有效的運營決策，但更多的是糾正措施方案。

第二階段，系統(tǒng)的應(yīng)用。在這個階段，企業(yè)組織會投入在更多跨部門業(yè)務(wù)事件以及產(chǎn)品或市場的某些結(jié)構(gòu)性變化上。企業(yè)組織擁有更多的實戰(zhàn)工具技術(shù)，能夠?qū)ξ磥硎袌龌蜻\營結(jié)果提供相當程度的洞察。這個階段會有系統(tǒng)流程的明確標識、清晰的風險管理以及指導決策的管理討論活動。

第三階段，動態(tài)的應(yīng)用。在這個階段，企業(yè)組織會提煉出一套驅(qū)動因素與結(jié)果之間的關(guān)系。這樣可以定期獲取關(guān)鍵驅(qū)動因素的數(shù)據(jù)，并且在管理決策措施進行時受到監(jiān)控，討論活動不再是解決單一時間點的問題和狀況，而是會關(guān)于當前以及可持續(xù)發(fā)展需求。決策中用到的信息置信水平逐漸趨高。

第四階段，協(xié)同的應(yīng)用。在這個階段，企業(yè)組織各分支機構(gòu)訪問關(guān)鍵信息的能力通常都是實時的和前瞻的，因為業(yè)務(wù)模型不斷捕捉趨勢和模式進行分析，這樣可以向企業(yè)管理層和員工分配預警提示。職責很清晰，不同職能部門之間的相互依賴于業(yè)務(wù)事件及預期結(jié)果相關(guān)聯(lián)，這樣對企業(yè)更具有凝聚力。管理措施和預期結(jié)果持續(xù)得到分享，企業(yè)流程不斷明確，組織的學習能力不斷提高，決策措施不斷改進。

進行大數(shù)據(jù)預測分析，是提升績效管理、優(yōu)化決策的主要驅(qū)動力。企業(yè)管理者不僅僅是希望得到以報告、查詢、搜索以及可視化的數(shù)據(jù)展示，更重要的是能夠獲得移動數(shù)據(jù)，獲得數(shù)據(jù)變化的趨勢內(nèi)在能力并制定提升組織有效的行動措施，提供決策選擇。這樣通過數(shù)據(jù)預測分析就架起了從數(shù)據(jù)到信息再到行動措施和決策的橋梁。通過大數(shù)據(jù)預測分析，企業(yè)能夠提升績效管理，實現(xiàn)可衡量的目標，為企業(yè)高效的決策提供基礎(chǔ)。

參考文獻：

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