潘琳

摘要：在社會經(jīng)濟(jì)急速運(yùn)行下，越來越多的企業(yè)選擇以集團(tuán)化的模式來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張轉(zhuǎn)型，然而帶來快速發(fā)展機(jī)會的同時也凸顯出諸多風(fēng)險，資金風(fēng)險首當(dāng)其沖。因此保障集團(tuán)公司資金安全，加強(qiáng)公司財務(wù)資金管控，通過規(guī)范資金使用并提高效率從而發(fā)揮出財務(wù)資源的聚合優(yōu)勢尤為重要，直接影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本文將對當(dāng)前我國集團(tuán)企業(yè)在財務(wù)資金管控現(xiàn)狀存在的問題進(jìn)行闡述，并提出相應(yīng)的解決建議及創(chuàng)新管理模式。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；資金管控；資金集中

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的逐步推進(jìn)，企業(yè)現(xiàn)代化規(guī)模的逐步擴(kuò)大，集團(tuán)公司的數(shù)量逐日攀升。在快速擴(kuò)張的同時，企業(yè)管理模式也面臨著巨大的調(diào)整。從集團(tuán)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營角度來說，留存收益是其能夠有序開展活動的基礎(chǔ)，也是保障企業(yè)正常運(yùn)作的關(guān)鍵。如果缺少了必要的留存收益，企業(yè)的發(fā)展必然會受到嚴(yán)重的阻礙。作為企業(yè)資金有效運(yùn)作的齒輪，留存收益、投資收益等都對企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生重大的影響。只有通過科學(xué)的規(guī)范辦法，對財務(wù)資金的管控模式進(jìn)行優(yōu)化，著眼于企業(yè)內(nèi)部的資金流動性、安全性和效益性的提升，尤其是對于擁有多個子公司的集團(tuán)企業(yè)來說，可以更好的激發(fā)起內(nèi)部的生產(chǎn)效益，讓其在激烈的市場競爭環(huán)境中獲取有利的地位。

一、當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)資金管理現(xiàn)狀

集團(tuán)企業(yè)雖然經(jīng)過多年的沉淀與積累，已經(jīng)逐漸形成了自有的資金管理模式。但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大以及市場競爭環(huán)境的不斷變化，其面臨的財務(wù)資金管控方面的問題也日益增多，具體可以表現(xiàn)為以下幾個方面：

（一）資金管理缺少整體規(guī)劃

企業(yè)集團(tuán)組成企業(yè)成員分處不同行業(yè)或地域，生命周期與發(fā)展機(jī)遇皆為不同。而集團(tuán)企業(yè)大多是經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展形成較大的規(guī)模，子公司數(shù)量眾多，基于保障集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益及資金安全，需要對各個子公司的運(yùn)轉(zhuǎn)以及其盈利水平、資金狀況做全局把控。某些集團(tuán)公司存在著缺少整體規(guī)劃造成資金資源浪費(fèi)的現(xiàn)象，一些初創(chuàng)期子公司資金短缺無法增長業(yè)務(wù)，一些子公司大量結(jié)余資金卻不利用，導(dǎo)致其整體的使用效率大幅度下降，產(chǎn)生大規(guī)模的資金使用缺口；某些領(lǐng)導(dǎo)人資金管控意識落后，為營造發(fā)展壯大規(guī)模，只顧當(dāng)下業(yè)績，將優(yōu)良公司資金調(diào)劑運(yùn)用到“業(yè)績公司”中，造成財務(wù)資源的分配不合理，集團(tuán)成員不良資產(chǎn)數(shù)量問題越發(fā)嚴(yán)重，這些都將影響到集團(tuán)公司的利益最大化，甚至威脅到集團(tuán)公司的健康發(fā)展。

（二）資金使用率不集中，利用效率較低

企業(yè)資金的使用效率在很大程度上會與其最終的經(jīng)濟(jì)效益相掛鉤。一個資金使用率水平較高的企業(yè)，在企業(yè)的長久發(fā)展中必然處于優(yōu)勢地位。而為了更好的使用資金，很多集團(tuán)企業(yè)會在每個子公司設(shè)立相應(yīng)的銀行賬戶以便于各自管理。但這種模式雖然讓其在資金使用上更加靈活，但是也使得集團(tuán)企業(yè)的資金無法有效的集中起來，形成了不必要的資金損失，存在部分子公司的資金限制，形成不必要的浪費(fèi)。另外一些集團(tuán)公司雖然實(shí)現(xiàn)了資金集中管理，但是采用的是傳統(tǒng)的“統(tǒng)收統(tǒng)支模式”，這樣的資金管理模式仍比較落后，不僅不利于資金使用效率的提升還可能成為制約負(fù)擔(dān)。此外，企業(yè)的留存收益、資金分布等的不合理，也使得子公司在資金使用的決策上往往沒有充分考慮母公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，只是針對自身的情況來進(jìn)行融資，以至于母公司的經(jīng)濟(jì)效益維持較緩慢的增長，甚至出現(xiàn)虧損的現(xiàn)象。這些無目的無計劃的決策方式在很大程度上是由于企業(yè)的財務(wù)資金賬戶管理不集中導(dǎo)致的，并嚴(yán)重影響著企業(yè)的健康發(fā)展。

（三）資金監(jiān)督力度不足，缺少有效監(jiān)督

集團(tuán)企業(yè)由于成員多、規(guī)模大，管理大，母公司對子公司在實(shí)施資金管理掌控過程中常常會出現(xiàn)捉襟見肘的問題，母公司由于無法清楚了解子公司的具體使用情況，導(dǎo)致監(jiān)管的方向也無法準(zhǔn)確把握，這也在很大程度上影響到了企業(yè)在資金使用方面的監(jiān)督效果。當(dāng)公司的資金管理出現(xiàn)重大事故時，也會因?yàn)檫@樣的狀況而無法實(shí)施有效的控制，導(dǎo)致出現(xiàn)不可避免的損失。尤其是當(dāng)成員子公司的會計人員只考慮工作便利及結(jié)果，不嚴(yán)格按照母公司的規(guī)范實(shí)施操作的情況下，即使集團(tuán)公司有監(jiān)督政策，資金的監(jiān)控效率與效果也不盡人意。

二、集團(tuán)企業(yè)資金管理完善建議

為了更好的完善當(dāng)下集團(tuán)企業(yè)在財務(wù)資金管控方面的問題，筆者認(rèn)為主要可以從以下幾點(diǎn)出發(fā)來加以規(guī)范：

（一）樹立資金管理意識，采取資金管控戰(zhàn)略

資金管理意識的確立是對資金使用狀況實(shí)施有效管控的重要基礎(chǔ)，這是一項(xiàng)需要全集團(tuán)各個環(huán)節(jié)人員都需要參與并引起重視的環(huán)節(jié)。首先，集團(tuán)母公司應(yīng)當(dāng)對其下屬的子公司相關(guān)部門實(shí)施資金管理的培訓(xùn)活動，讓企業(yè)能夠充分意識到留存收益、投資收益、資金籌集等方面的重要性，并深入的貫徹到其日常的工作活動中，更好的發(fā)揮資金管理的作用。其次，集團(tuán)企業(yè)還需要對自身的資金管理模式流程進(jìn)行優(yōu)化，有效協(xié)調(diào)各個子公司之間的賬務(wù)管理模式，并形成集中化的管理辦法，不斷提升資金管理的效率。另外，在采取集中化資金管理的模式中，還需要深入剖析其潛在的特點(diǎn)，才能更好的監(jiān)控集團(tuán)企業(yè)當(dāng)下的財務(wù)狀況，進(jìn)而對其資金實(shí)現(xiàn)整體化的控制。

（二）創(chuàng)新集中化的資金管理機(jī)制

資金集中度是衡量財務(wù)公司資金管理工作質(zhì)量的重要指標(biāo)。在財務(wù)資金管控環(huán)節(jié)，為了更好的完善當(dāng)前的資金管理流程，應(yīng)當(dāng)在其各項(xiàng)運(yùn)作環(huán)節(jié)中建立必要的管理機(jī)制，才能確保各個子公司在具體的實(shí)踐中保持規(guī)范統(tǒng)一的行為，加大對資金管理的效率。

第一，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)對建立新型的控制模式，在考慮各個子公司實(shí)際的資金需求基礎(chǔ)上，順應(yīng)市場環(huán)境做出決策。從近年來實(shí)踐證明，以財務(wù)公司為平臺實(shí)施資金集中化管理，可作為集團(tuán)公司加強(qiáng)資金管控的有效途徑。財務(wù)公司是一個專門性的、具有集團(tuán)意志的金融性主體，服務(wù)于集團(tuán)和成員，資金主要來源是集團(tuán)內(nèi)各成員的臨時閑置資金，基于統(tǒng)一運(yùn)作，控制集團(tuán)財務(wù)資金風(fēng)險并實(shí)現(xiàn)利益最大化。第二，子公司應(yīng)建立專門的預(yù)算管理部門，制定完善科學(xué)的資金使用計劃，對于特定時期的公司運(yùn)營資金需求做出全面有效的規(guī)劃，并及時定期的向母公司或財務(wù)公司進(jìn)行匯報。第三，優(yōu)化集團(tuán)成員單位財務(wù)負(fù)責(zé)人的業(yè)績考核方式，也是提升資金集中度的有利方式之一。我國大部分的企業(yè)仍然采用凈利潤為主要績效考核指標(biāo)，應(yīng)逐步轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金利潤的考核理念，重視應(yīng)收賬款的回收率，采用現(xiàn)金流量預(yù)算管理作的全面預(yù)算模式。

（三）強(qiáng)化資金的監(jiān)督管控力度

若想要對各子公司全局把控財務(wù)狀況，下達(dá)資金管控指令得到有效快速準(zhǔn)確的執(zhí)行，應(yīng)當(dāng)建立事前、事中、事后全方位的監(jiān)督管控體系，強(qiáng)化資金的監(jiān)督管控力度。為了更好的提升集團(tuán)企業(yè)對其財務(wù)資金的管控力度，企業(yè)可從以下方面做進(jìn)一步的優(yōu)化：第一，集團(tuán)母公司可成立專業(yè)化的監(jiān)督管理部門，對子公司內(nèi)部的財務(wù)資金使用狀況實(shí)施有效的監(jiān)督，對集團(tuán)財務(wù)管控目標(biāo)達(dá)成起到重要保障。第二，子公司本身也要形成對其財務(wù)資金使用狀況實(shí)施監(jiān)督，開展定期且不流于形式的監(jiān)督檢查活動。第三，有條件的集團(tuán)公司，可以探索建立資金集中監(jiān)控智能系統(tǒng)，對子公司所有銀行結(jié)算賬戶進(jìn)行綁定管理，資金流變動監(jiān)控、資金支出監(jiān)控預(yù)警，在系統(tǒng)中對“三重一大”項(xiàng)目設(shè)立必要的自動報警點(diǎn)等一系列操作，從根本上滿足集團(tuán)公司在財務(wù)管理和資金集中管理上的需求，做到對集團(tuán)各公司各賬戶資金實(shí)時監(jiān)管，最大程度保證集團(tuán)企業(yè)資金安全和合理運(yùn)用。

三、結(jié)束語

綜上所述，資金管控的最終目標(biāo)是服務(wù)于集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，著眼于流動性、安全性和效益性而要想更好的實(shí)施對其下屬公司的控制，企業(yè)必須在財務(wù)資金的使用上加大管控力度，才能更為準(zhǔn)確的了解公司在激烈的市場競爭環(huán)境中的資金使用與經(jīng)濟(jì)效益的達(dá)成情況。上文以集團(tuán)公司作為研究對象，深入闡述了其在財務(wù)資金管控方面存在的問題，比如資金意識不足、監(jiān)督力度不夠等，并針對性的提出了相關(guān)的建議，希望對當(dāng)下集團(tuán)公司的財務(wù)資金控制水平的提升提供可參考的依據(jù)。

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