摘 要：流程治理是國(guó)外企業(yè)管理研究的前沿課題，是企業(yè)建立持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要工具。但國(guó)內(nèi)對(duì)于流程治理的概念和實(shí)施還不是很成熟，因此針對(duì)中國(guó)企業(yè)的發(fā)展情況和管理文化，提出具體建議，幫助中國(guó)企業(yè)建立有效的流程治理機(jī)制，在未來國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)中維持競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：流程治理；流程管理；治理機(jī)制；中國(guó)企業(yè)；策略建議

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2018.16.019

1 流程治理的意義和關(guān)鍵影響因素

流程治理是指流程管理的治理機(jī)制，泛指制定各種政策、指引、組織結(jié)構(gòu)、監(jiān)督激勵(lì)機(jī)制來協(xié)調(diào)不同職能部門間積極合作，令企業(yè)內(nèi)流程相關(guān)的決策更公平、公正、更維護(hù)企業(yè)整體和顧客的利益，最終引導(dǎo)流程管理向企業(yè)戰(zhàn)略方向發(fā)展（陳進(jìn)偉， 2017a）。

國(guó)內(nèi)學(xué)者陳進(jìn)偉（2017b）提出流程治理的三大關(guān)鍵影響因素分別是高層管理者支持程度、治理結(jié)構(gòu)和決策安排、治理監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制，本文將圍繞以上三大關(guān)鍵影響因素，提出針對(duì)中國(guó)企業(yè)情況，建立有效流程治理的策略建議。

2 針對(duì)中國(guó)企業(yè)的流程治理策略建議

2.1 高層管理者支持程度

高層管理者支持程度是建立有效流程治理的大前提，高層管理者必須擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的角色，帶領(lǐng)企業(yè)走過變革里程。高層管理者的支持程度體現(xiàn)在不同方面，本文建議中國(guó)企業(yè)家在以下幾方面進(jìn)行改革，籍此提升流程治理的有效性。

第一，建立戰(zhàn)略思想，高層管理者必須有戰(zhàn)略思想，戰(zhàn)略包括兩個(gè)部分，一是戰(zhàn)略策劃，二是戰(zhàn)略執(zhí)行。 流程治理是組織戰(zhàn)略與流程管理之間的橋梁，保證組織戰(zhàn)略能通過流程管理妥善落實(shí)到業(yè)務(wù)流程當(dāng)中，所以流程治理的前提是必須要有明確的組織戰(zhàn)略（陳進(jìn)偉， 2017a）。國(guó)外企業(yè)在戰(zhàn)略策劃方面發(fā)展較早，例如波特的五力模型和SWOT分析等，已經(jīng)是廣泛采用的戰(zhàn)略策劃工具。國(guó)外企業(yè)在戰(zhàn)略策劃方面已經(jīng)有一定經(jīng)驗(yàn)，關(guān)注點(diǎn)逐漸走向怎樣分解和執(zhí)行戰(zhàn)略，例如戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡都是很好戰(zhàn)略執(zhí)行的參考模型。

相對(duì)于國(guó)外企業(yè)，除了一小部分成功例子如阿里巴巴、騰訊等之外，中國(guó)企業(yè)家的戰(zhàn)略意識(shí)整體還不是很成熟，“摸著石頭過河”的心態(tài)比較普遍，缺乏了對(duì)戰(zhàn)略策劃的重視，造成很多中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略趨同、內(nèi)容空洞等問題。很多戰(zhàn)略都是留于口號(hào)層面，并不是根據(jù)企業(yè)實(shí)質(zhì)客觀情況制定，也沒有定期檢討以保證戰(zhàn)略與環(huán)境匹配。秦遠(yuǎn)建（2007） 指出，中國(guó)企業(yè)很少用明確的企業(yè)愿景或戰(zhàn)略指導(dǎo)員工并貫徹到實(shí)踐當(dāng)中。因此中國(guó)企業(yè)家必須培訓(xùn)出戰(zhàn)略思想，必須同時(shí)關(guān)注戰(zhàn)略策劃和戰(zhàn)略執(zhí)行，并在企業(yè)中廣泛溝通企業(yè)戰(zhàn)略和實(shí)施情況，讓員工明白企業(yè)的發(fā)展方向和如何配合，令企業(yè)戰(zhàn)略真正成為指導(dǎo)全體員工行為的指南針。

第二，建立流程和顧客導(dǎo)向的企業(yè)文化。流程治理需要企業(yè)文化的配合，需要中國(guó)企業(yè)家有新的管理思想和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并積極推動(dòng)建立流程文化。中國(guó)企業(yè)家需要改變注重職能管理的觀念，真正把企業(yè)視為由不同職能部門組成的價(jià)值鏈。重視顧客至上，真正以顧客的角度來監(jiān)察并管理企業(yè)的流程，以顧客的角度來建立流程績(jī)效指標(biāo)，并以流程的績(jī)效作為管理決策的依據(jù)。多關(guān)心顧客體驗(yàn)，例如企業(yè)完美訂單（即在完全沒有犯錯(cuò)的情況下第一次便完成顧客要求的訂單）的比例，顧客投訴的處理速度等等。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也不關(guān)心顧客和實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的流程，便無法感染其他員工。

中國(guó)企業(yè)家普遍權(quán)力階級(jí)意識(shí)比較重，比較欠缺與全體員工之間的廣泛溝通。治理的根本思想是共同決策，透過聽取不同意見和客觀討論來尋求共識(shí)，實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。事實(shí)上，員工在企業(yè)的前線，他們對(duì)市場(chǎng)或顧客的理解往往比高層管理者更清楚。流程治理的成功，需要中國(guó)企業(yè)家改變管理風(fēng)格和行為，他們必須走到每個(gè)員工之中，身體力行推動(dòng)流程治理的發(fā)展，包括透過不同途徑，例如電郵、企業(yè)通訊、企業(yè)網(wǎng)頁(yè)以及企業(yè)的全體會(huì)員大會(huì)等等來宣揚(yáng)流程文化，聽取員工的意見，通過互動(dòng)增加互信，并且淡化權(quán)力意識(shí)，下放權(quán)力并相信員工，讓員工發(fā)揮價(jià)值。

治理背后是合作精神和合作管理。中國(guó)企業(yè)家需要積極參與各種流程治理活動(dòng)，協(xié)助解決沖突和矛盾，并身體力行給予財(cái)政和人力資源去推動(dòng)流程治理。中國(guó)企業(yè)家可以考慮定期舉行各種團(tuán)體活動(dòng)，例如企業(yè)義工日，目的是要通過這些活動(dòng)讓不同職能部門的員工互相認(rèn)識(shí)、互相合作，營(yíng)造團(tuán)結(jié)和合作的企業(yè)文化，這對(duì)于推動(dòng)流程治理有莫大的幫助。

2.2 治理結(jié)構(gòu)和決策安排

治理結(jié)構(gòu)和決策安排是流程治理的核心部分，流程治理需要在原有的組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行改革，建立新的流程權(quán)責(zé)利分配模式，加強(qiáng)流程相關(guān)決策的科學(xué)性和認(rèn)受性。本文建議中國(guó)企業(yè)應(yīng)該在以下幾方面進(jìn)行改革：

第一，國(guó)內(nèi)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)很多仍保存了金字塔狀的集權(quán)控制模式，所謂的業(yè)務(wù)流程是按職能部門運(yùn)行而不是按實(shí)質(zhì)工作流程，內(nèi)部運(yùn)作還是以職能管理為主，跨職能間的協(xié)調(diào)仍然并沒有得到太大的關(guān)注（黃解宇和岳澎， 2005）。國(guó)內(nèi)大型企業(yè)普遍存在中層管理人員太多的問題（李志紅和賈娟， 2005），導(dǎo)致管理層與員工之間的溝通出現(xiàn)很多的關(guān)卡和誤解，不但造成了信息失真、決策緩慢，還容易產(chǎn)生中間層官本位，即對(duì)上不對(duì)下的利益本位問題。這樣的組織架構(gòu)妨礙流程治理的發(fā)展，因此必須先重整組織架構(gòu)，以扁平式的組織架構(gòu)為發(fā)展方向，減少組織中的層級(jí)。中層管理人員可以按需要進(jìn)行再培訓(xùn)，擔(dān)當(dāng)新的流程管理角色，例如流程負(fù)責(zé)人、流程項(xiàng)目經(jīng)理等，盡可能在無需裁員的前提下進(jìn)行組織架構(gòu)重組，向流程型架構(gòu)發(fā)展。

第二，流程治理涉及新的流程管理角色，當(dāng)中流程負(fù)責(zé)人是流程治理的靈魂人物，標(biāo)志著流程問責(zé)和所有權(quán)的開始。但中國(guó)企業(yè)目前對(duì)流程管理的認(rèn)知和價(jià)值認(rèn)同還不是很成熟，很多都沒有發(fā)掘及識(shí)別企業(yè)的核心流程，而這正是流程治理最重要的一步，因此中國(guó)企業(yè)可以參考CIMOSA流程架構(gòu)模型 （AMICE， 1989）以及幾個(gè)針對(duì)特定行業(yè)優(yōu)化的流程架構(gòu)模型（例如eTOM、ACORD等等），首先將企業(yè)的流程劃分為管理流程、支援流程、運(yùn)營(yíng)流程三類，再根據(jù)這類參考模型的指引識(shí)別出企業(yè)中的核心流程。企業(yè)無論性質(zhì)大小，核心流程都大致相同，國(guó)外學(xué)者指出核心流程一般在15-20之間。當(dāng)中運(yùn)營(yíng)流程直接面對(duì)顧客，與顧客體驗(yàn)和企業(yè)盈利息息相關(guān)，應(yīng)優(yōu)先處理，為每一個(gè)運(yùn)營(yíng)流程委托流程負(fù)責(zé)人。流程負(fù)責(zé)人應(yīng)該為高級(jí)管理人員，對(duì)負(fù)責(zé)流程有最終決策和資源分配權(quán)力，這樣才能夠發(fā)揮真正影響力，避免流程負(fù)責(zé)人成為橡皮圖章。流程負(fù)責(zé)人必須為流程績(jī)效承擔(dān)最終責(zé)任。

第三，流程負(fù)責(zé)人是流程治理發(fā)展早期的重心，流程治理的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展還需要其他新的角色和組織架構(gòu)。根據(jù)國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，首席流程官和流程管理卓越中心是將流程治理嵌入與組織架構(gòu)中重要的一環(huán)。中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)需要建立首席流程官（CPO）這個(gè)角色，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)流程管理的發(fā)展。流程管理卓越中心由擁有流程管理專業(yè)知識(shí)的人員組成，負(fù)責(zé)制定企業(yè)內(nèi)各種流程管理的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和領(lǐng)導(dǎo)各種流程治理活動(dòng)。鑒于建立這些標(biāo)準(zhǔn)和慣例一般需要比較長(zhǎng)的時(shí)間和專業(yè)的流程知識(shí)，我國(guó)在這方面的經(jīng)驗(yàn)尚淺，因此中國(guó)企業(yè)可考慮聘請(qǐng)流程管理顧問組織在企業(yè)內(nèi)協(xié)助成立流程管理卓越中心并短期擔(dān)當(dāng)顧問，這樣有助減少流程治理的實(shí)施時(shí)間及提高成功率，流程管理顧問可同時(shí)在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)，傳授各種流程治理的知識(shí)，長(zhǎng)遠(yuǎn)提高企業(yè)內(nèi)管理人員的知識(shí)水平，建立自身能力，最終目的是可以由企業(yè)內(nèi)的人員負(fù)責(zé)帶領(lǐng)各種流程治理活動(dòng)。

第四，有了這些角色之后，中國(guó)企業(yè)需要成立流程治理委員會(huì)，流程治理委員會(huì)一般由首席流程官或流程管理卓越中心的專業(yè)人員主持，流程負(fù)責(zé)人和職能經(jīng)理等為重要的參與人員。流程治理委員會(huì)負(fù)責(zé)制定流程相關(guān)的決策，例如按戰(zhàn)略需要審批各種流程改善計(jì)劃并分配資源，解決流程上的各種紛爭(zhēng)等等。當(dāng)中所有決策必須透明公開，并根據(jù)相關(guān)指引作決策標(biāo)準(zhǔn)。決策必須有一致性，即在相同的客觀條件下應(yīng)該有相同的決策結(jié)果。中國(guó)管理文化主觀性較重，即使決策經(jīng)由多方商議產(chǎn)生，但決策標(biāo)準(zhǔn)往往因人而異，造成相同的客觀條件下不一定有相同決策結(jié)果的情況（王錦虎、鄧龍兵和李志學(xué)， 2011）。因此，中國(guó)企業(yè)需要訂立詳細(xì)的決策指引，并以客觀的數(shù)據(jù)來作為決策基礎(chǔ)，例如流程績(jī)效指標(biāo)和流程改善項(xiàng)目積分表（scorecard）等等，令整個(gè)決策過程更科學(xué)化和標(biāo)準(zhǔn)化。

2.3 治理監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制

治理監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制是圍繞對(duì)企業(yè)核心流程績(jī)效的監(jiān)控來作為流程相關(guān)決策的基礎(chǔ)，并將流程的績(jī)效與員工的獎(jiǎng)賞機(jī)制掛鉤，籍此激勵(lì)員工的積極性和合作。本文建議中國(guó)企業(yè)應(yīng)該在以下幾方面進(jìn)行改革：

第一，國(guó)外企業(yè)雖然在信息化科技發(fā)展領(lǐng)先于我國(guó)，但也正由于發(fā)展太早，欠缺完整的策劃，在跨職能的流程上產(chǎn)生了很多信息孤島的問題，導(dǎo)致端對(duì)端流程的監(jiān)控很多時(shí)無法落實(shí)。汲取國(guó)外企業(yè)的教訓(xùn)，中國(guó)企業(yè)在建立及提升IT系統(tǒng)時(shí)，必須按流程而不是按職能部門進(jìn)行規(guī)劃，要盡量避免職能間不同IT系統(tǒng)的銜接和協(xié)調(diào)問題，通過IT系統(tǒng)有效的支援來提升流程的績(jī)效和透明度，有助發(fā)現(xiàn)流程的樽頸和可以改善的地方。有了準(zhǔn)確的流程績(jī)效指標(biāo)，便能根據(jù)流程績(jī)效制定更科學(xué)化的流程相關(guān)決策，提升流程治理的有效性。

第二，改革薪酬制度，將員工的部分薪酬與其負(fù)責(zé)的流程績(jī)效掛鉤，也與顧客整體的滿意度掛勾。國(guó)外有些企業(yè)，每年都會(huì)進(jìn)行顧客滿意度調(diào)查，并將其量化為具體參考數(shù)字，例如凈推薦值（Net Promoter Score，NPS） ，并與同行業(yè)的其他企業(yè)互相比較，以測(cè)量企業(yè)在顧客滿意方面的成績(jī)。企業(yè)每年也制定凈推薦值的目標(biāo)，如果企業(yè)年終能達(dá)到目標(biāo)，員工將會(huì)得到額外的花紅。這樣的制度，能有效將員工的焦點(diǎn)由個(gè)人職能部門延伸至整個(gè)流程，主動(dòng)協(xié)助流程上其他職能部門解決顧客的問題，從根本上建立流程導(dǎo)向的文化。當(dāng)跨職能合作的精神在企業(yè)中形成，員工在工作上能夠時(shí)常得到別人的幫助，員工對(duì)企業(yè)的歸屬感便會(huì)增加，工作成就感也更強(qiáng)，最終更加投入工作和減少企業(yè)流失率。

第三，除了薪酬制度外，員工的激勵(lì)還包括個(gè)人學(xué)習(xí)和事業(yè)的發(fā)展，流程治理在原有職能管理的崗位上加入了新的流程管理角色，有別于職能管理崗位強(qiáng)調(diào)個(gè)別領(lǐng)域的專業(yè)化，這些角色需要員工有新的技能，包括不同職能范圍的知識(shí)，是復(fù)合型人才（李志紅和賈娟， 2005）。這些新的角色需要在不同職能部門間進(jìn)行協(xié)調(diào)，需要良好的溝通和領(lǐng)導(dǎo)能力，事實(shí)上是一個(gè)很好的個(gè)人及事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。因此，本文建議中國(guó)企業(yè)在發(fā)展流程治理時(shí)，籍著新的流程管理角色，為員工事業(yè)發(fā)展提供新的機(jī)會(huì)，為專業(yè)型人才提供發(fā)展成復(fù)合型人才的培訓(xùn)和晉升機(jī)會(huì)，能夠加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和積極性。

3 結(jié)論

本文提出中國(guó)企業(yè)可以通過三方面來建立有效的流程治理： 第一，在高層管理支持程度方面，高層管理者要加強(qiáng)戰(zhàn)略思想，以戰(zhàn)略指導(dǎo)流程發(fā)展方向，建立流程和顧客導(dǎo)向的企業(yè)文化。第二，在治理結(jié)構(gòu)和決策安排方面，建立健全的流程管理架構(gòu)，識(shí)別核心流程及委任流程負(fù)責(zé)人，通過治理委員會(huì)等組織結(jié)構(gòu)來制定各種流程決策。第三，在治理監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制方面，以流程作為IT系統(tǒng)設(shè)計(jì)的根本，善用IT監(jiān)察各種流程績(jī)效指標(biāo)，并改革薪酬制度，將員工的部分薪酬與其負(fù)責(zé)的流程績(jī)效和顧客滿意度掛勾，并將流程管理作為員工個(gè)人學(xué)習(xí)和事業(yè)發(fā)展，訓(xùn)練員工成為跨專業(yè)復(fù)合型人才。

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