□ 李名梁 加月月

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不斷提升以及國(guó)家對(duì)開(kāi)放型經(jīng)濟(jì)支持力度的日益加大，大量美資、日資等跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)?？鐕?guó)公司在華人力資源數(shù)量的投入、質(zhì)量的把關(guān)和結(jié)構(gòu)的設(shè)置都決定了跨國(guó)公司能否在華穩(wěn)健發(fā)展?？鐕?guó)公司在華人力資源本土化已然被很多學(xué)者關(guān)注并加以研究。本文從不同角度梳理了人力資源本土化內(nèi)涵，揭示了跨國(guó)公司在華人力資源本土化的動(dòng)因和演變現(xiàn)狀，并對(duì)人力資源本土化的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)以及在華跨國(guó)公司具體實(shí)施策略進(jìn)行了討論，以期對(duì)跨國(guó)公司的發(fā)展和未來(lái)我國(guó)人力資源管理發(fā)展提供參考。

一、跨國(guó)公司在華人力資源本土化的文獻(xiàn)研究

（一）人力資源本土化的內(nèi)涵

人力資源本土化是跨國(guó)公司管理本土化研究的重要理論之一，關(guān)于跨國(guó)公司人力資源本土化的內(nèi)涵，現(xiàn)有研究主要從以下幾個(gè)角度嵌入研究。

1.內(nèi)涵本質(zhì)：基于戰(zhàn)略層視角的概述

德魯克曾說(shuō)，“企業(yè)的最大資源只有人，企業(yè)的管理就是最大化的利用人力資源，以便為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)”[1]。對(duì)于跨國(guó)公司而言，最大的挑戰(zhàn)就是在東道國(guó)家利用好本土人才資源，這是跨國(guó)企業(yè)必須站到戰(zhàn)略層面所要考慮的問(wèn)題。

跨國(guó)公司全球化的戰(zhàn)略層面和本土化戰(zhàn)略角度是人力資源本土化內(nèi)涵本質(zhì)。陳治國(guó)（2004）指出人力資源本土化是東道國(guó)本土人力資源對(duì)其在東道國(guó)投資的經(jīng)濟(jì)實(shí)體進(jìn)行的人員配置,是跨國(guó)公司進(jìn)行國(guó)際投資的必然產(chǎn)物[2]。王培梅（2011）從戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程闡釋其內(nèi)涵，表示跨國(guó)企業(yè)必須大量使用本土基層員工和當(dāng)?shù)馗邔哟蔚墓芾砜萍既藛T，使其企業(yè)逐漸覆蓋本土員工[3]。無(wú)論是跨國(guó)公司在東道國(guó)已實(shí)施跨文化管理戰(zhàn)略，還是仍處于觀望和遲疑階段，不可否認(rèn)，人力資源本土化戰(zhàn)略制定已經(jīng)在為促進(jìn)跨國(guó)公司在東道國(guó)的發(fā)展服務(wù)。張釋尹（2010）提出，人力資源本土化戰(zhàn)略是指跨國(guó)公司的國(guó)外子公司開(kāi)發(fā)利用所在國(guó)的人力資源，使其成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略[4]。不同學(xué)者界定人力資源本土化內(nèi)涵，實(shí)施人力資源本土化戰(zhàn)略對(duì)于跨國(guó)公司在東道國(guó)進(jìn)行跨文化管理具有十分重要的作用。

2.內(nèi)涵發(fā)展：基于職權(quán)配置視角的概述

人力資源本土化發(fā)展其實(shí)是一個(gè)權(quán)力的配置問(wèn)題，香港學(xué)者Wong和Law提出，人力資源本土化的發(fā)展過(guò)程就是跨國(guó)公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中將其在海外子公司的管理權(quán)力以及技術(shù)開(kāi)發(fā)任務(wù)逐步轉(zhuǎn)交給當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T以及技術(shù)人員來(lái)承擔(dān),并最終由當(dāng)?shù)卮蟛糠稚踔寥嫒〈鐕?guó)公司外派在當(dāng)?shù)氐哪竾?guó)人員[5]。也有學(xué)者將其概述為本土人員在跨國(guó)公司所擔(dān)任的職位的循序漸進(jìn)，認(rèn)為人力資源本地化是在外資企業(yè)中由本地人員替代外方人員的職位的過(guò)程[6]。當(dāng)然，本土人才在跨國(guó)公司的管理經(jīng)營(yíng)職位并不能完全說(shuō)明人力資源本土化的完全實(shí)施，但也是一個(gè)重要參考因素。經(jīng)營(yíng)管理職位由低到高的遞進(jìn)本土化，已然說(shuō)明跨國(guó)公司母國(guó)已完全權(quán)力下放。因此，有學(xué)者也表示人力資源本土化是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理職位，尤其是中高級(jí)管理職位和關(guān)鍵技術(shù)職位等逐漸由東道國(guó)當(dāng)?shù)厝藛T擔(dān)任，甚至最后由東道國(guó)本土人員完全替代外方人員管理當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)[7]。基于這一角度的概述，我們認(rèn)為人力資源本土化就是跨國(guó)公司在東道國(guó)職權(quán)配置的問(wèn)題，是經(jīng)營(yíng)管理職位完全下放本土化人才的遞進(jìn)過(guò)程。

3.內(nèi)涵衡量：基于實(shí)施程度視角的概述

人力資源本土化實(shí)施程度的衡量，是跨國(guó)公司跨文化管理力度的側(cè)面反映。有學(xué)者總結(jié)三個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量本土化程度：由本地人員替代外方人員的數(shù)量和所需的時(shí)間、接替外方人員的那些本地員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)以及接替外方人員的那些本地員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度和離職率[4]。也有學(xué)者提出本土化指數(shù)來(lái)衡量，即雇傭本地人為某專(zhuān)業(yè)職能的負(fù)責(zé)人的企業(yè)數(shù)x與所調(diào)查中資企業(yè)總數(shù)X的比率，用Y表示本地化程度指數(shù)，即：

其中本地化程度指數(shù)Y越大，研究對(duì)象的本地化程度就越高[8]。這一視角的內(nèi)涵，依靠基礎(chǔ)就是人力資源本土化對(duì)跨國(guó)公司自身的作用以及當(dāng)?shù)厝瞬艑?duì)跨國(guó)公司管理的側(cè)面反饋。該視角更真實(shí)地反映了人力資源本土化內(nèi)涵與作用。

縱觀而言，學(xué)界對(duì)人力資源本土化內(nèi)涵的不同視角及其表述可歸納為兩點(diǎn)：一是戰(zhàn)略層面的宏觀引導(dǎo)，即跨國(guó)公司進(jìn)行跨文化管理時(shí)制定的旨在管理本地人才的管理策略；二是職位權(quán)力下放本地人才以及適時(shí)進(jìn)行的效應(yīng)衡量。人力資源本土化過(guò)程就是一個(gè)母國(guó)與東道國(guó)的銜接過(guò)程，母國(guó)在東道國(guó)的人力資源本土化過(guò)程是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。

（二）對(duì)現(xiàn)有文獻(xiàn)的統(tǒng)計(jì)分析

在CNKI中進(jìn)行高級(jí)檢索，輸入“跨國(guó)公司在華人力資源本土化”，或含“人力資源本土化”，按照發(fā)表年度對(duì)論文進(jìn)行篩選，從2003年開(kāi)始截至2018年6月30日，與本文研究相關(guān)問(wèn)題的文獻(xiàn)共有269篇。對(duì)這269篇論文在知網(wǎng)上進(jìn)行在線數(shù)據(jù)分析，可以歸納總結(jié)出業(yè)界學(xué)者關(guān)于跨國(guó)公司在華人力資源本土化研究的基本概貌。

1.研究總體趨勢(shì)分析

關(guān)于跨國(guó)公司本土化主題的研究在2007年達(dá)到峰值，2008年受全球金融風(fēng)暴影響有所回落，2011年之后研究狀態(tài)一直趨于平穩(wěn)。

2.期刊論文影響力分析

按照被引次數(shù)來(lái)分析，排在前三位的是陶向南、趙曙明《國(guó)際企業(yè)人力資源管理研究述評(píng)》《子公司角色、績(jī)效表現(xiàn)對(duì)跨國(guó)公司人力資源本土化配置影響的實(shí)證研究》以及曹慧平、孟慶超的《跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略及其對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示》，分別被引84次、55次、36次。按照下載次數(shù)來(lái)分析，排在前三位的是李麗的《跨國(guó)公司在中國(guó)的本土化戰(zhàn)略研究》，陶向南與趙曙明的《國(guó)際企業(yè)人力資源管理研究述評(píng)》以及曹慧平、孟慶超的《跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略及其對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示》，分別被下載6871次、5393次和4369次。

3.期刊論文其他因素分析

機(jī)構(gòu)分布中，985工程重點(diǎn)院校的學(xué)者關(guān)注度還亟待提高；基金分布中，已經(jīng)逐步得到國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金、國(guó)家自然科學(xué)基金、霍英東教育基金以及各省份社科基金的資助；研究層次分布中，主要表現(xiàn)為基礎(chǔ)研究、職業(yè)指導(dǎo)、行業(yè)指導(dǎo)、政策研究和工程技術(shù)，作為社科類(lèi)研究，應(yīng)在做大做強(qiáng)基礎(chǔ)研究的同時(shí)逐步加大政策研究的力度，以期對(duì)中國(guó)跨國(guó)公司“走出去”發(fā)揮智庫(kù)作用。

（三）跨國(guó)公司在華人力資源本土化研究的不足

從文獻(xiàn)統(tǒng)計(jì)分析看出，目前關(guān)于跨國(guó)公司在華人力資源本土化的研究層次尚處于較低的水平。一方面，大多數(shù)學(xué)者進(jìn)行的研究尚處于摸索初期；另一方面，對(duì)人力資源本土化的本質(zhì)問(wèn)題研究仍缺少國(guó)家級(jí)基金項(xiàng)目作為支撐，研究?jī)?nèi)容還存在諸多不足。

1.實(shí)際調(diào)研深度不夠，對(duì)跨國(guó)公司在華人力資源本土化現(xiàn)狀的研究不夠全面

當(dāng)前，在華跨國(guó)公司發(fā)展越來(lái)越穩(wěn)健，很多畢業(yè)生都以能進(jìn)入跨國(guó)公司工作為目標(biāo)。誠(chéng)然，跨國(guó)公司在中國(guó)已經(jīng)吸引了大批高材生。然而，對(duì)跨國(guó)公司在華人力資源本土化的戰(zhàn)略及其有效管理策略研究并不深入，特別是關(guān)于跨國(guó)公司在華人力資源本土化的人才分布、崗位分布、區(qū)域分布等缺乏深度調(diào)研與研究。

2.衡量跨國(guó)公司在華人力資源本土化程度的指標(biāo)研究不足

大多數(shù)跨國(guó)公司已經(jīng)開(kāi)始逐步實(shí)施人力資源本土化戰(zhàn)略，影響跨國(guó)公司在華人力資源本土化的因素有很多。但是，不同行業(yè)不同母國(guó)在華人力資源本土化的程度不同，影響因素也不同，對(duì)此少有學(xué)者進(jìn)行定量研究。目前，人力資源本土化程度衡量的指標(biāo)以及影響因素，從文獻(xiàn)研究中發(fā)現(xiàn)都比較欠缺。

3.關(guān)于在華跨國(guó)公司與中國(guó)文化差異研究較少

人力資源本土化的完善是建立在母國(guó)與東道國(guó)文化交融的基礎(chǔ)上實(shí)施的。目前很多研究只是提及人力資源本土化可以避免文化沖突，但并未將各個(gè)跨國(guó)公司母國(guó)與中國(guó)文化的差異性比較進(jìn)行單獨(dú)研究；在本土化策略研究上，也沒(méi)有在充分了解文化差異基礎(chǔ)上進(jìn)一步提出人力資源本土化策略。

（四）未來(lái)研究的著力點(diǎn)

1.細(xì)化人力資源本土化問(wèn)題，從人力資源管理幾大模塊著手分析本土化問(wèn)題

當(dāng)前，人力資源本土化處于探索階段，將人力資源本土化細(xì)化為人力資源管理系統(tǒng)的幾大模塊，并分別從各個(gè)模塊著手，通過(guò)實(shí)證方法去探索本土化的途徑。這不僅可以填充該領(lǐng)域研究的空白，也可以為跨國(guó)公司在華人力資源本土化的具體實(shí)施途徑提供針對(duì)性強(qiáng)、操作便捷的參考建議。

2.加大定量研究，從實(shí)證角度探析跨國(guó)公司人力資源本土化的衡量指標(biāo)

目前，跨國(guó)公司在華人力資源本土化研究所涉及的基金項(xiàng)目較少。學(xué)術(shù)界應(yīng)該注意到該問(wèn)題的重要性和發(fā)展趨勢(shì)，大量申請(qǐng)相關(guān)課題進(jìn)行研究，尤其是關(guān)于跨國(guó)公司在華人力資源本土化的衡量指標(biāo)。通過(guò)申報(bào)更多基金項(xiàng)目以引起重視，探索出一套衡量指標(biāo)對(duì)該領(lǐng)域的發(fā)展具有重要意義。

3.探索在華各個(gè)國(guó)家與中國(guó)的文化差異，形成系統(tǒng)的跨國(guó)文化管理參考計(jì)劃書(shū)

在華的跨國(guó)公司母國(guó)有美資、日資、法資等，但是該領(lǐng)域的學(xué)者并沒(méi)有系統(tǒng)探究文化差異為人力資源本土化帶來(lái)的困擾和管理差異。因此，有必要分析各個(gè)國(guó)家與中國(guó)的文化差異，形成系統(tǒng)的跨文化管理的人力資源本土化參考計(jì)劃書(shū)，這將十分有助于跨國(guó)公司在華實(shí)行人力資源本土化時(shí)減少文化沖突對(duì)管理的挑戰(zhàn)。

二、跨國(guó)公司在華人力資源本土化的動(dòng)因

（一）基于資源優(yōu)化配置的角度

跨國(guó)公司的本土化戰(zhàn)略包括采購(gòu)本土化、生產(chǎn)本土化、研發(fā)本土化、營(yíng)銷(xiāo)本土化和人力資源本土化等,其中人力資源本土化尤其是管理人才的本土化是關(guān)鍵,只有管理人才的本土化才能算真正意義的本土化。 不少專(zhuān)家學(xué)者以經(jīng)濟(jì)全球化為背景,運(yùn)用國(guó)際人力資源管理理論和跨文化管理理論,通過(guò)建立數(shù)量模型和案例分析等方法,研究美國(guó)、歐洲、日韓等國(guó)家的跨國(guó)公司在華人力資源本土化戰(zhàn)略的制定和實(shí)施,實(shí)現(xiàn)跨國(guó)人力資源管理的優(yōu)化配置。

一般而言，在人力資源方面，發(fā)達(dá)國(guó)家具有技術(shù)創(chuàng)新才能和戰(zhàn)略管理能力的人力資源相對(duì)豐富，而發(fā)展中國(guó)家的人力資源更多體現(xiàn)在模仿制造才能以及戰(zhàn)術(shù)管理才能方面。有學(xué)者認(rèn)為，利用當(dāng)?shù)厝瞬疟厝粫?huì)省去母國(guó)外派本國(guó)人員的額外支出。在通常情況下，對(duì)于派往國(guó)外的管理人員，跨國(guó)公司需要投入大量經(jīng)費(fèi)對(duì)他們進(jìn)行長(zhǎng)期的知識(shí)培訓(xùn)。

同時(shí)，這些外派人員還要享受高額的津貼和補(bǔ)貼、母國(guó)與駐在國(guó)之間的往返差旅費(fèi)用等。直接聘用子公司所在國(guó)人員，除了可以免除上述支出，還可以遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于母國(guó)公司工資標(biāo)準(zhǔn)卻明顯高于所在國(guó)水準(zhǔn)的工資來(lái)吸引高質(zhì)量的人才。當(dāng)前在華跨國(guó)企業(yè)中大部分員工，特別是高層管理人員絕大部分是外籍人員的現(xiàn)象已不復(fù)存在，總部外派人員在跨國(guó)公司雇員人數(shù)中所占比例相對(duì)于企業(yè)建立初期呈下降趨勢(shì)，在招聘中本土人才的比率在大幅增加?？鐕?guó)公司在華人力資源本土化的過(guò)程中，高層本土化趨勢(shì)明顯增強(qiáng)。其中，管理人員和研發(fā)科技人員的比例提高較快。

（二）基于文化相融、減少文化沖突的角度

文化是一個(gè)群體在價(jià)值觀、信仰、態(tài)度、行為準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣等方面所表現(xiàn)出來(lái)的區(qū)別于另一群體的顯著特征。不同的地域、國(guó)家、群體的程序有所差異，不同的“心理程序”是在長(zhǎng)期生活、工作和教育下形成的，具有很大的思維差異性。正是這種文化在不同群體上的差異性導(dǎo)致了跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)中的文化沖突。導(dǎo)致這種沖突的其他誘因多半是種族優(yōu)越感、溝通誤會(huì)以及以自我為中心的管理等。

實(shí)踐表明，文化沖突不僅會(huì)影響跨國(guó)公司管理者與本土化員工之間的和諧關(guān)系，產(chǎn)生“非理性反應(yīng)”，而且會(huì)導(dǎo)致跨國(guó)公司市場(chǎng)機(jī)會(huì)的流失和組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行的低效率，最終導(dǎo)致跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的實(shí)施陷入困境?？鐕?guó)公司面臨跨文化管理的最大障礙就是文化的差異導(dǎo)致管理模式的水土不服。從這個(gè)角度出發(fā)，跨國(guó)公司在華實(shí)施人力資源本土化就應(yīng)不斷識(shí)別文化差異、對(duì)本土化員工進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，并不斷建立共同的經(jīng)營(yíng)觀和公司文化。

（三）基于提高在華跨國(guó)公司企業(yè)形象的角度

在華跨國(guó)公司大力推行人力資源本土化，最大利用中國(guó)人才庫(kù)，不僅可以間接改善中國(guó)人力資源大國(guó)的就業(yè)狀況，也會(huì)有助于當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)獲得中國(guó)政府和人民的信任,增強(qiáng)跨國(guó)公司與中國(guó)市場(chǎng)的融合程度, 提升企業(yè)的國(guó)際化形象。

中國(guó)擁有豐富的人力資源，聚集很多高素質(zhì)人才，人才對(duì)于知識(shí)的學(xué)習(xí)速度快、能力強(qiáng)，給跨國(guó)公司在華人力資源本土化戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。如果大量的所在國(guó)人員進(jìn)入跨國(guó)公司當(dāng)?shù)刈庸緭?dān)任管理工作，他們一般會(huì)帶著本民族的感情，必將使跨國(guó)公司執(zhí)行任何損害所在國(guó)利益的行為受到遏制，有力地改善跨國(guó)公司與東道國(guó)關(guān)系，這也是提升企業(yè)形象的最佳途徑。

三、跨國(guó)公司在華人力資源本土化的實(shí)施路徑

（一）制度建設(shè)路徑：制定完善的內(nèi)外部培養(yǎng)制度

實(shí)現(xiàn)人力資源本土化不僅指的是中國(guó)員工，也要對(duì)外派的最高母國(guó)管理人員進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)，以達(dá)到認(rèn)可中國(guó)文化，減少文化摩擦。人力資源本土化是雙向的，即在華員工學(xué)習(xí)跨國(guó)公司文化和外籍職員了解東道國(guó)及其文化，這樣才能保證吸引全世界的優(yōu)秀人才為其服務(wù)。

通用電氣在中國(guó)的發(fā)展培訓(xùn)中心是除美國(guó)本土之外規(guī)模最大的。為實(shí)現(xiàn)人力資源管理的本土化，通用電氣（中國(guó)）將成功運(yùn)轉(zhuǎn)多年的克勞頓管理學(xué)院的培訓(xùn)體系移植并致力于扎根中國(guó)。其首席教育官認(rèn)為，全球化與本土化的無(wú)縫對(duì)接為高效培訓(xùn)下中國(guó)員工的快速成長(zhǎng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。為了提升員工綜合素質(zhì)與能力，通用電氣（中國(guó)）在各個(gè)領(lǐng)域?yàn)閱T工提供相應(yīng)的培訓(xùn)，培訓(xùn)模式的選擇也充分考慮員工當(dāng)前所處的階段、應(yīng)該達(dá)到的階段及其兩者目前存在的差距，從而切實(shí)解決員工的發(fā)展需要。通用電氣（中國(guó)）所開(kāi)展的培訓(xùn)是基于公司總部層面的，同時(shí)要求絕大數(shù)的課程可以在各子公司內(nèi)部共享，尤其是在與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展相關(guān)的重要課程上。此外，它還非常注重在中國(guó)的培訓(xùn)課程中增加諸如本土化領(lǐng)域的相關(guān)素材，以適應(yīng)中國(guó)的本土文化與習(xí)慣。

（二）激勵(lì)機(jī)制路徑：完善公平的激勵(lì)機(jī)制，吸引本土化優(yōu)秀人才

我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展不斷吸引跨國(guó)公司在華直接投資，跨國(guó)公司要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得完勝，必須要實(shí)施科學(xué)有效的人才管理機(jī)制和激勵(lì)創(chuàng)新。確定具有本土競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平、設(shè)計(jì)公平合理的薪酬等級(jí)與結(jié)構(gòu)，一方面可以吸引大量的本土人才加入企業(yè)，另一方面可以有效激勵(lì)員工使員工長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)。

通用電氣（中國(guó)）為員工提供了有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，對(duì)表現(xiàn)尤為出色的員工提供股票與期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，另外還提供一些雖然很小卻充滿人情味的獎(jiǎng)勵(lì)，比如給某位員工獎(jiǎng)勵(lì)500元的家庭聚餐費(fèi)，以感謝員工家人對(duì)企業(yè)的支持和對(duì)員工的體諒，增強(qiáng)企業(yè)與員工及其家人之間的感情聯(lián)絡(luò)。如果是高潛力的員工，公司還會(huì)為他們提供各種歷練的機(jī)會(huì)，比如派遣到美國(guó)總部或者海外其他子公司工作一段時(shí)間。

還有，寶潔公司主要依靠薪酬福利對(duì)人才形成吸引力。寶潔公司每年都會(huì)請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的咨詢公司來(lái)走市場(chǎng)調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容包括同類(lèi)行業(yè)的薪酬水平以及其他知名跨國(guó)公司的薪酬水平等，以此作為依據(jù)及時(shí)地調(diào)整薪酬水平，以體現(xiàn)效率和公平；此外，寶潔還采用了模擬股票制度，通過(guò)向績(jī)效突出的員工發(fā)行若干內(nèi)部認(rèn)可的模擬股票，若干年后就可獲得其股票增值部分。

（三）關(guān)鍵崗位路徑：擴(kuò)大中高層本土管理者、關(guān)鍵技術(shù)崗位本土化的聘用

跨國(guó)公司如果單純聘用普通型中國(guó)員工，并不能為其在中國(guó)的發(fā)展帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。相反，跨國(guó)公司只有大量任用中國(guó)本土人才擔(dān)任中高級(jí)管理職位甚至關(guān)鍵技術(shù)崗位，才能更好發(fā)揮中國(guó)本土人才的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，幫助跨國(guó)公司在中國(guó)文化環(huán)境下良好的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展。對(duì)關(guān)鍵崗位的聘用人員實(shí)行本土化培訓(xùn)，一方面使得本土人才了解企業(yè)文化，另一方面通過(guò)本土人員了解中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境、消費(fèi)觀念，可以輔助管理層調(diào)整公司戰(zhàn)略[9]。

直接聘用中國(guó)本土的員工是寶潔公司實(shí)施人力資源本土化的基本戰(zhàn)略。寶潔公司認(rèn)為，本土化的優(yōu)秀員工隊(duì)伍及管理人員更能理解中國(guó)消費(fèi)者的需求，更能幫助企業(yè)將其一流的科學(xué)技術(shù)及其成功的經(jīng)驗(yàn)扎根于中國(guó)文化，為其在中國(guó)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。因此，寶潔進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的第二年便開(kāi)始招聘本地大學(xué)畢業(yè)生，并為他們提供了科學(xué)而廣闊的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。此外，寶潔打破了跨國(guó)公司內(nèi)部經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的“玻璃天花板”現(xiàn)象，致力于培養(yǎng)本地的管理人才。同時(shí)，寶潔公司經(jīng)常邀請(qǐng)其他分部的高級(jí)經(jīng)理和外國(guó)機(jī)構(gòu)的專(zhuān)家來(lái)華講學(xué)，使得員工能夠及時(shí)了解國(guó)際先進(jìn)的管理技術(shù)與信息，以培養(yǎng)未來(lái)高層管理者。

四、跨國(guó)公司在華人力資源本土化管理的啟示

跨國(guó)公司在華人力資源本土化的程度直接關(guān)系到中國(guó)與跨國(guó)公司的發(fā)展。通過(guò)研究跨國(guó)公司在華人力資源本土化問(wèn)題，能對(duì)我國(guó)的企業(yè)“走出去”實(shí)現(xiàn)異國(guó)管理具有重要啟示意義。

（一）提升人力資源本土化的戰(zhàn)略地位，加快行動(dòng)步伐

當(dāng)今世界科技進(jìn)步日新月異，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程不斷加快，人才資源成為最為重要的戰(zhàn)略資源，跨國(guó)公司已把“本土化”提升到戰(zhàn)略高度。本土化的實(shí)質(zhì)是跨國(guó)公司將采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、管理和人力資源等多方面融入東道國(guó)經(jīng)濟(jì)的過(guò)程。其中，人力資源本土化是最深刻、最根本的本土化，是決定跨國(guó)公司能否成功實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。因此，我國(guó)民族企業(yè)“走出去”實(shí)施跨國(guó)公司戰(zhàn)略時(shí)，必須將人力資源本土化提上日程，通過(guò)制訂一套完善的海外人力資源本土化計(jì)劃，為海外本土化發(fā)展提供基礎(chǔ)的人力資源保障。

（二）采取公平、公正的本土招聘理念，完善薪酬體系，吸納優(yōu)秀人才

合理且公平公正的本土招聘理念，是挖掘優(yōu)秀人力資源的第一步。人力資源的本土化是最根本也是最深刻的本土化，薪酬體系本土化又是人力資源本土化的核心。不同的國(guó)家、民族、地區(qū)在風(fēng)俗習(xí)慣、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、倫理道德等方面均存在著很大的差異。如果采用薪酬本土化戰(zhàn)略，可以最大限度地消除因文化上的差異而引起的各種隔閡。我國(guó)企業(yè)在海外發(fā)展必須樹(shù)立“以人為本”的人才觀，建立獨(dú)立完善的薪酬體系。在了解異國(guó)文化的基礎(chǔ)上，了解外國(guó)人思維模式和物質(zhì)需求，制定相應(yīng)的薪酬體系，為保證本土員工滿意度打下基礎(chǔ)。我國(guó)的跨國(guó)公司應(yīng)該順應(yīng)本土化經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化發(fā)展趨勢(shì)，充分利用東道國(guó)的人、財(cái)、物等資源，特別是做好人力資源及其薪酬體系的本土化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)從中國(guó)企業(yè)向本土企業(yè)的轉(zhuǎn)變，真正成為國(guó)際化的跨國(guó)公司。

（三）制定完善的培訓(xùn)與晉升體系，為本土化人才提供管理機(jī)會(huì)

近年來(lái)，跨國(guó)公司在華人才本土化上頻出新招，如設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)、培養(yǎng)幼苗、并購(gòu)求才等措施，并針對(duì)本土化人才開(kāi)展勝任力培訓(xùn)和跨文化適應(yīng)力培訓(xùn)。勝任力培訓(xùn)主要針對(duì)管理方法、技能、技術(shù)等開(kāi)展，員工一旦進(jìn)入外企，對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)特點(diǎn)、行業(yè)特點(diǎn)以及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的認(rèn)知及基本業(yè)務(wù)常識(shí)、經(jīng)營(yíng)常識(shí)和自我管理能力都相應(yīng)得到培訓(xùn)和提高；跨文化培訓(xùn)旨在實(shí)現(xiàn)跨文化融合，主要基于文化移情對(duì)他文化的理解，內(nèi)容主要包括對(duì)異文化的了解、提高異文化的適應(yīng)能力以及文化溝通技巧等?？鐕?guó)公司應(yīng)該擺脫只相信“自己人”的思維，應(yīng)該大膽地將管理權(quán)放手到本土化人才當(dāng)中去。跨國(guó)公司給予本土化人員機(jī)會(huì)，努力在制定晉升體制的基礎(chǔ)上，讓本土員工通過(guò)自身努力和層層晉升的考核體系，順利到達(dá)管理崗位。這不僅是對(duì)人才的激勵(lì)，更是對(duì)跨國(guó)公司在異國(guó)發(fā)展提供人力資源保障。

（四）成立企業(yè)大學(xué)，傳播企業(yè)文化和精神，提升認(rèn)可度和歸屬感

美國(guó)企業(yè)大學(xué)研究專(zhuān)家馬克·艾倫曾說(shuō)，“企業(yè)大學(xué)是一個(gè)教育實(shí)體，它作為一個(gè)戰(zhàn)略性工具支持母公司實(shí)現(xiàn)其使命，即通過(guò)眾多活動(dòng)來(lái)推進(jìn)個(gè)人和集體的學(xué)習(xí)，知識(shí)和智慧的發(fā)展?！背晒Φ钠髽I(yè)大學(xué)使企業(yè)在“員工流動(dòng)率”“組織文化的創(chuàng)造力和推動(dòng)力”“與企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的相關(guān)度”等方面的表現(xiàn)優(yōu)于一般企業(yè)?？鐕?guó)公司應(yīng)該在海外與高校廣泛建立聯(lián)系，并且成立自己的企業(yè)大學(xué)，從而為本土化員工提供完善自我技能、學(xué)習(xí)企業(yè)文化以及了解母國(guó)文化的機(jī)會(huì)。目前國(guó)內(nèi)也有很多大型跨國(guó)公司成立了自己的大學(xué)，但是對(duì)本土化員工培訓(xùn)的條件要求還比較高?？鐕?guó)公司企業(yè)大學(xué)應(yīng)該降低門(mén)檻，設(shè)計(jì)一套甄選方案，為更多員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。在企業(yè)大學(xué)的學(xué)習(xí)經(jīng)歷，必然無(wú)形中提高了員工的認(rèn)可度和歸屬感，為跨國(guó)公司留住匹配的人才。

（五）制定完備的管理控制體系，防范管理尋租現(xiàn)象

在不同國(guó)度的政治與經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，跨國(guó)公司應(yīng)該制定一整套完備的控制體系，以防在異國(guó)的高層次管理人員產(chǎn)生腐敗行為或者頻繁發(fā)生商業(yè)賄賂。公平、公正的思維應(yīng)該是考核管理人員的必要條件，在異國(guó)的高層次管理人員必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的甄選過(guò)程，無(wú)論是母國(guó)人員還是本土人員，應(yīng)該一視同仁進(jìn)行監(jiān)督管理，這樣才能有效保證跨國(guó)公司可持續(xù)發(fā)展。