張德磊

一、引言

績效評價指標是企業(yè)考慮到目前實際運營情況和未來發(fā)展情況，在一定評價標準下，設(shè)定相關(guān)評價指標，通過其各部門員工對績效評價指標的完成程度，月末或期末進行獎勵，也可以以此評價預算的執(zhí)行效果，并對下期預算起到參考作用。績效評價指標中要堅持公正性與客觀性、明確性與具體性、一致性和可靠性、民主性和透明性。

二、現(xiàn)狀分析

（一）目前存在的問題

長時間來，我國國有經(jīng)濟在國民經(jīng)濟中占據(jù)主導地位，國有企業(yè)是國有經(jīng)濟的重要組成部分，但是隨著市場競爭的加劇，國有企業(yè)在發(fā)展過程中也暴露出一些弊端。第一，國有企業(yè)科層繁多，績效管理難度較大，沒有行之有效的績效評價指標。第二，國有企業(yè)內(nèi)部激勵政策不足，競爭機制落后。這就造成了人才上升困難、人才流失嚴重。第三，各別國有企業(yè)領(lǐng)導思想保守，不能快速學習先進的經(jīng)營管理方式，針對企業(yè)內(nèi)部進行變革。

（二）常用的績效評價指標

1.在評價企業(yè)獲利能力時，主要核算企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)報酬率，也可以用資本保值增值率，銷售利潤率（營業(yè)利潤率），成本費用利潤率等指標進行各部門各崗位的績效評價。國有企業(yè)中很多仍處于壟斷地位，企業(yè)資金數(shù)量龐大，適當?shù)睦秘攧?wù)杠桿可以提高企業(yè)資金的流動效率。通過凈資產(chǎn)收益率可以看出國有企業(yè)自有資金的使用效率；總資產(chǎn)報酬率是指企業(yè)自有資產(chǎn)和借入資產(chǎn)（即負債）總體的獲利能力，這兩個財務(wù)指標通常情況下，越高表明企業(yè)的贏利能力越強，但也要注意防范投資風險。

2.在評價資產(chǎn)營運狀況時，一般采用總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，也可以采用存貨周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率，不良資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，資產(chǎn)損失比率等對各部門工作人員進行績效評價。周轉(zhuǎn)率主要體現(xiàn)的是利用效率，在經(jīng)濟學上通常認為資本有流動就有獲利的可能。如果大規(guī)模的資金用于買理財產(chǎn)品、房產(chǎn)會削弱資本的流動效率，占據(jù)企業(yè)用于研發(fā)或改良系統(tǒng)的支出，一旦風險來臨，也削弱了企業(yè)抗擊風險的能力。

3.在評價企業(yè)償債能力時，主要采用資產(chǎn)負債率，流動比率、速動比率、現(xiàn)金流動負債比率等指標，通過研究這幾個指標量與正常值的偏離程度，判斷企業(yè)的償債能力。一般來說，國有企業(yè)的償債能力普遍比較強，銀行等金融機構(gòu)也樂意給國有企業(yè)融資，但是，風險依舊需要防范。并不是國有企業(yè)就可以高枕無憂，必須要保證企業(yè)現(xiàn)金流和正常的償債能力。

4.在評價企業(yè)發(fā)展能力狀況時主要參考銷售（營業(yè)）增長率、總資產(chǎn)增長率、固定資產(chǎn)增長率等指標。所有企業(yè)的目的都是為了盈利，而生產(chǎn)的最終目的是銷售，銷售增長率可以最直觀反映一個企業(yè)的短期經(jīng)營狀況。將銷售績效指標與員工工資掛鉤，可以很大程度上激勵員工的工作熱情，也會促進企業(yè)的發(fā)展。

三、案例分析

作為中國企業(yè)的華為和中興常常會被用作比較,其中，中興是典型的國有企業(yè)，而華為作為快速崛起闖進世界五百強的民營企業(yè)，二者在所涉及的行業(yè)領(lǐng)域有著相似之處，但在績效評價指標上存在顯著差異。而這些差異，基本上不是上文分析的財務(wù)可量化指標引起的差異,往往是那些不可量化的非財務(wù)指標會給企業(yè)帶來重大影響。

中興有一整套嚴密的人員激勵制度，大多采用加分制和上司打分制，容易產(chǎn)生領(lǐng)導的主觀臆斷導致暈輪效應(yīng)和近因效應(yīng)。主要原因在于科層眾多，領(lǐng)導對員工無法做到完全熟悉、全面考核，非財務(wù)評價指標形同虛設(shè)。這也是很多國企在績效評價指標中，財務(wù)指標都評價良好，但是卻逐漸在行業(yè)中喪失競爭力的原因。

相比較而言，同行業(yè)中華為表現(xiàn)出色，不僅僅因為企業(yè)內(nèi)部奉行狼性文化，還有配套合理的績效評價指標，尤其是非財務(wù)指標中，奉行以客戶滿意為績效導向、優(yōu)化團隊整體績效的方法和專注于成果的績效考核。其中以客戶滿意為績效導向是指華為員工圍繞客戶需求生產(chǎn)產(chǎn)品并持續(xù)創(chuàng)新、堅持以客戶為中心的服務(wù)意識，這樣就避免了僅僅依靠上司來進行績效評價，客戶可以從客觀的角度對產(chǎn)品的性能和工作人員的服務(wù)進行評價，作為績效評價指標，對工作人員和部門進行獎懲。同時，優(yōu)化團隊整體績效，以團隊的模式發(fā)展，可以讓擅長不同領(lǐng)域的員工在一起互相學習，共同促進，不僅僅考察的是一個人的績效，而是用團隊的整體績效，激勵團隊內(nèi)部，形成互相促進的氛圍，每個團隊之間又可以相互促進，用績效提高員工的競爭能力。專注于成果的績效考核，表面上拋開了一切財務(wù)指標、非財務(wù)指標，但是成果本來就是由這些指標構(gòu)成的。把成果放入績效考核指標中會更大程度上激發(fā)員工的創(chuàng)新能力和務(wù)實精神。

四、改進措施

（一）改革國有企業(yè)的績效評價體系

經(jīng)過上文的現(xiàn)狀分析和案例分析，發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)的績效評價指標過于僵化，而單純的改革績效評價指標并不會起到大的作用，合理的績效評價指標需要合適的績效評價體系來做支撐。因為指標是動態(tài)指標，而體系或者制度，對于一個企業(yè)來說是一段時間內(nèi)不會隨意變更的，因此，國有企業(yè)應(yīng)當先改革績效評價體系，推翻過去落后的、無法促進生產(chǎn)力的制度，為設(shè)立合理的績效評價指標營造一個可行的大環(huán)境。

（二）改進原先的績效評價方法

原先的作業(yè)標準法，在實際工作中可以使用的范圍比較廣，即預先確定的標準或期望的產(chǎn)出水平，根據(jù)計劃完成水平來評比每位員工業(yè)績的方法。這僅僅是讓員工來完成工作，并不能激發(fā)其創(chuàng)造力，也并不能體現(xiàn)員工的價值。先進的績效評價方法應(yīng)該更具有人文關(guān)懷，既能發(fā)現(xiàn)員工的長處，發(fā)揮員工的長處，又能激勵他們利用自己的長處促進企業(yè)發(fā)展。

（三）國有企業(yè)績效評價指標應(yīng)該更重視非財務(wù)指標

中興與華為的財務(wù)指標并沒有很大的差距，那發(fā)展速度為何相差甚大？主要原因在于華為集團對于員工非財務(wù)績效指標構(gòu)建合理，通過客戶評價與績效掛鉤，可以提高企業(yè)員工的服務(wù)意識、提高產(chǎn)品的創(chuàng)新能力進而提高企業(yè)在市場的競爭能力。通過團隊績效評價指標，可以更激發(fā)員工的潛力，配合全員工持股計劃的激勵，員工會主動承擔工作任務(wù)并且為忠誠為公司效力。將成果納入評價績效指標，可以最大程度的激發(fā)員工的創(chuàng)造力，這最終都會轉(zhuǎn)變成企業(yè)的核心競爭力。

國有企業(yè)績效評價指標的制定及其執(zhí)行，首先，應(yīng)該具有科學性、合理性，不應(yīng)該慘雜個人好惡等主觀成分。其次，制定的過程中應(yīng)該明確具體，具有可操作性。再次，該指標應(yīng)該一視同仁，不能經(jīng)常變動，這樣會導致評價結(jié)果缺乏可比性。最后，在制定標準的過程中，應(yīng)當從員工的角度出發(fā)，認真聽取員工的意見。

本文通過對國有企業(yè)績效評價指標的研究，發(fā)現(xiàn)目前大多數(shù)國有企業(yè)競爭力弱的原因是績效評價體系不合理，且非財務(wù)評價指標對員工的影響比較大。最后針對國有企業(yè)績效評價體系、方法和非財務(wù)指標建立，提出相關(guān)建議，希望能有助于國有企業(yè)績效評價改革。