周夢非

【摘 要】家裝作為衣食住行的最后一環(huán)，與民生息息相關(guān)。然而，行業(yè)內(nèi)存在的痛點一直困擾著家裝企業(yè)的發(fā)展。本文通過對三家O2O模式家裝企業(yè)的案例分析后得出以下結(jié)論，只有在商業(yè)模式創(chuàng)新中構(gòu)建起自己的核心競爭力，企業(yè)才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

【關(guān)鍵詞】核心競爭力；家裝企業(yè)；O2O商業(yè)模式

一、引言

在傳統(tǒng)行業(yè)中，家裝是衣食住行的最后環(huán)節(jié)，關(guān)系民生狀況[1]。近幾年房地產(chǎn)市場持續(xù)升溫，《2016年中國建材家居產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告》顯示，中國建材家居行業(yè)市場規(guī)模達到42379.2億元，家裝業(yè)的市場潛力值得被關(guān)注和重視。然而，家裝行業(yè)中存在著諸多詬病，一直影響著顧客的消費體驗，許多顧客的裝修過程充滿艱辛，這些問題也極大阻礙家裝企業(yè)的發(fā)展。家裝行業(yè)的問題主要存在于價格、產(chǎn)品和施工三個方面：

第一，價格方面，由于信息不對稱，顧客并不了解產(chǎn)品服務的價值和價格，難以分辨良莠，因此在裝修過程中經(jīng)常遇到價格陷阱；其次，家裝材料和產(chǎn)品從廠商出貨后經(jīng)過層層經(jīng)銷商抬價，價格要比生產(chǎn)廠商價格高出幾倍。第二，產(chǎn)品方面，顧客的裝修材料和產(chǎn)品往往購置于不同的廠商，因此裝修效果會出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的狀況；竣工后顧客的售后無保障，一旦出現(xiàn)問題往往各個廠商和裝修公司之間相互推卸責任。第三，施工方面，首先，工期問題困擾著多數(shù)顧客，施工時間往往一拖再拖；其次，沒法做到很好地監(jiān)控，裝修質(zhì)量往往難以保證。

針對行業(yè)的這些痛點，許多家裝企業(yè)紛紛走上轉(zhuǎn)型之路，借助互聯(lián)網(wǎng)工具進行商業(yè)模式創(chuàng)新，打造O2O（Online to Offline）平臺，解決行業(yè)痛點，搶占發(fā)展的先機。

二、理論背景

（一）核心競爭力

Prahalad和Hamel對“核心競爭能力”進行了探討，他們將核心競爭能力定義為企業(yè)在生產(chǎn)研發(fā)、技術(shù)和營銷方面所具有的獨特能力，這種能力能夠為顧客帶來價值的提升，并且其他企業(yè)難以復制和模仿[2]，也有學者將其翻譯為“核心競爭優(yōu)勢”，并將其歸納為競爭優(yōu)勢研究的論點之一——“核心能力論”，它是企業(yè)能夠獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要來源，強調(diào)積累性學習，關(guān)注員工的能力、企業(yè)的戰(zhàn)略和文化等。

（二）商業(yè)模式創(chuàng)新

隨著商業(yè)模式的熱度升高，關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新的研究也逐漸增多。Schlegelmilch等提出，商業(yè)模式創(chuàng)新是指通過重構(gòu)市場競爭規(guī)則來提升企業(yè)價值的戰(zhàn)略性創(chuàng)新[3]。Chesbrough提出構(gòu)建與核心技術(shù)匹配的發(fā)展邏輯是商業(yè)模式創(chuàng)新的要義[4]。Bock關(guān)注企業(yè)進行商業(yè)模式創(chuàng)新的時機，他認為當企業(yè)的成長邏輯滯后于外在條件時，企業(yè)就會利用商業(yè)模式創(chuàng)新來獲取新的成長和機會[5]。商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑，由于家裝行業(yè)存在巨大的痛點，在O2O商業(yè)模式創(chuàng)新過程中家裝企業(yè)解決痛點的能力將直接關(guān)系到該企業(yè)商業(yè)模式是否具有競爭優(yōu)勢。本文將通過對案例企業(yè)的分析，歸納各個企業(yè)的競爭優(yōu)勢所在，并對其中的核心競爭力進行探究。

三、核心競爭力分析

本文對樂豪斯、土巴兔、金螳螂三家企業(yè)在經(jīng)營方式、資產(chǎn)輕重、產(chǎn)品品牌歸屬、盈利來源、盈利方式五方面進行對比（見表1），挖掘三家企業(yè)O2O模式的核心競爭力之所在。

樂豪斯的盈利模式：

售后問題的解決已將樂豪斯自有品牌的價值突顯。自有品牌使得樂豪斯可以對全產(chǎn)業(yè)鏈進行控制，從生產(chǎn)加工到訂單轉(zhuǎn)化，再到施工過程以及售后服務，都是以樂豪斯為運營主體。然而，自有品牌更大的價值在于，它帶給樂豪斯獨特的盈利模式。同為加盟方式（見表1），土巴兔的來源于線上流量，而樂豪斯來源于線下流量，土巴兔依靠收取加盟費、廣告費來盈利，而樂豪斯并不收取加盟費用，而是依靠向加盟商提供樂豪斯自有品牌的家裝產(chǎn)品來盈利，通過供應鏈來變現(xiàn)的。周新說到：“依靠供應鏈的方式，不需要大規(guī)模的招攬加盟商，我們要保證的是加盟商的質(zhì)量，只有加盟商的效益好，它才會從樂豪斯進更多的訂單，我們是一個共贏體。”因此樂豪斯不僅通過線上、線下宣傳的方式為加盟商提供流量，還為加盟商提供管理和文化的培訓，以此來保證加盟商的效益。通過供應鏈盈利的商業(yè)模式，能夠?qū)崿F(xiàn)自我復制，而其他企業(yè)難以復制，樂豪斯憑借這種盈利模式在O2O家裝模式中構(gòu)建了自己的核心競爭優(yōu)勢。

土巴兔的整合服務能力：

作為一個依靠流量取勝的O2O家裝企業(yè)，整合服務能力是土巴兔的最大優(yōu)勢。作為信息平臺，為設計師、裝修公司以及工長提供了互聯(lián)網(wǎng)入口，能夠讓顧客更快捷的尋找產(chǎn)品服務，實現(xiàn)了裝修方與顧客的良好對接。作為服務平臺，口碑評價、“裝修保”與監(jiān)理團隊的出現(xiàn)使得顧客可以放心地在土巴兔挑選合適的裝修方，顧客可以在裝修過程的每個階段分別進行質(zhì)量和服務態(tài)度的評價，監(jiān)理團隊則為其提供專業(yè)的檢驗，“裝修?！眲t杜絕了上當欺騙問題的發(fā)生。土巴兔不僅讓裝修方獲益，同時也通過優(yōu)質(zhì)的服務能力取得顧客的信任，目前每天中國有500萬人檢索裝修服務，而土巴兔每天的獨立訪問用戶數(shù)量超過400萬，口碑好，口碑傳播效應明顯，為獲取更多的線上流量提供了保證。

金螳螂的設計團隊：

“設計為原則”是金螳螂的最大賣點。金螳螂不斷吸納海內(nèi)外優(yōu)秀人才，為了更好的保留人才，金螳螂管理層格外注重公司文化氛圍的營造。首先，公司內(nèi)部溝通暢通，每一個員工都能夠順暢發(fā)聲，開展員工滿意度調(diào)查，努力傾聽新員工的意見；其次，搭建體系化培訓平臺，為不同崗位、不同層次的員工提供相應的培訓項目。針對設計師團隊，金螳螂每年提供幾百場各類專業(yè)培訓，每年有超過10000人次參與培訓，針對中高級員工，金螳螂與國內(nèi)外知名大學合作開展中高級培訓項目，針對高級管理人員開設設計院長高級研究班，從而為不同層次的人才培養(yǎng)提供可靠支撐；最后，人才觀念倡導“奮斗者為本”，采用“傳幫帶”的培養(yǎng)模式，明確每一個員工的事業(yè)發(fā)展路線，為員工提供更加公正公平和諧的競爭環(huán)境和上升路徑，注重員工對自我價值的實現(xiàn)。

通過分析，樂豪斯依靠供應鏈變現(xiàn)的盈利模式、土巴兔依靠服務能力而帶來的口碑效應、金螳螂優(yōu)質(zhì)的設計團隊與人才培養(yǎng)模式是各自獨特的競爭優(yōu)勢，也是同類企業(yè)難以與之競爭和相比的，因此構(gòu)成了三家企業(yè)O2O商業(yè)模式的核心競爭優(yōu)勢。

四、結(jié)論與探討

本文通過對樂豪斯、土巴兔、金螳螂三家企業(yè)O2O商業(yè)模式的案例分析，對比三家企業(yè)O2O商業(yè)模式的核心競爭優(yōu)勢進行了挖掘，并得出以下結(jié)論。

第一，企業(yè)為了更好的生存和發(fā)展，必須構(gòu)建自己的核心競爭優(yōu)勢。核心競爭優(yōu)勢的特點除了競爭對手難以復制之外，還要有足夠的能力實現(xiàn)自我復制，若自己復制不了，則企業(yè)的規(guī)模難以擴大，商業(yè)模式的創(chuàng)新之處也會被市場競爭所淹沒。

第二，商業(yè)模式核心競爭優(yōu)勢的構(gòu)建要建立在自身資源、發(fā)展背景、盈利模式等客觀條件的基礎(chǔ)上，必須以企業(yè)的實際情況為依照。樂豪斯強大的供應鏈整合使得它能夠?qū)崿F(xiàn)全自有品牌的覆蓋，而其他的中小型家裝企業(yè)沒有能力去整合供應鏈，土巴兔的良好口碑和巨大流量使得它在服務能力的提升方面擁有巨大價值，而金螳螂的重資本模式使得它有能力去整合優(yōu)秀的設計人員團隊并實現(xiàn)良好的人員培訓和人力管理，三家企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢都建立在自身實力和資源的基礎(chǔ)上，其他企業(yè)難以復制模仿，因此企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新不能盲目效仿其他企業(yè)，要在自身條件的基礎(chǔ)上構(gòu)建自己的核心競爭優(yōu)勢。

【參考文獻】

[1]操友根，任聲策.互聯(lián)網(wǎng)家裝的“瘋狂兔子”[J].企業(yè)管理，2017（1）：82-84.

[2]CK Prahalad， G Hamel. The Core Competence of Corporation[J]. Harvard Business Review， 1990， 68（3）：79-91.

[3]Schlegelmilch B B， et al. Strategic innovation： The construct， its drivers and its strategic outcomes[J]. Journal of Strategic Marketing， 2003， 11（2）： 117-132.

[4]Chesbrough H W. Open business models[M]. Boston： Harvard Business School Press， 2006.

[5]Bock A ， Gerard G. Business model innovation and strategic flexibility： A study of the effects of informal and formal organization[R]. Sumantra Ghoshal Conference for Managerially Relevant Research， London， 2010.